Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

241

Не менее важно и определение состава стратегических контр-

агентов (партнеров по цепочкам ценностей) и выстраивание отношений

с ними. Стратегические установки на коммуникации с контрагентами

включают в себя задания на вхождение в наиболее важные для компа-

нии цепочки ценностей, а также использование таких цепочек для обес-

печения роста собственных конкурентных преимуществ за счет возмож-

ностей и конкурентного потенциала партнеров и обеспечения различных

форм доминирования над партнерами вплоть до полной монополизации

цепочек. Важность определения состава стратегических партнеров обу-

словлена необходимостью для компании принять решение о том, с кем

данная компания хотела бы и намерена взаимодействовать в целях ос-

воения стратегических областей бизнеса, а с кем она в принципе взаи-

модействовать не намерена. Стратегический партнер – всегда желанный

партнер. Вступая с кем-либо в партнерские отношения, надо ясно пони-

мать, кто в таком сотрудничестве заинтересован больше, и сообразно

этому выстраивать отношения, которые могут для одной из сторон

иметь стратегическое значение, а для другой – не иметь.

И, наконец, руководству предпринимательской фирмы никуда не

деться от ответа на вопрос о том, кого следует считать стратегически-

ми конкурентами. Очевидно, таковыми следует признать прямых и ус-

ловно-прямых соперников фирмы, которые составляют или могут со-

ставлять в перспективе угрозу конкурентным позициям данной фирмы, в

том числе и угрозу конкурентному доминированию.

Вступая на рынок, субъекты бизнеса должны быть изначально го-

товы к различным ударам и опасностям, которые подстерегают их по

милости конкурентов. Стратегическими следует признать не просто са-

мых опасных, самых конкурентоспособных и самых сильных соперни-

ков компании, но тех из них, действия которых уже направлены или, со-

гласно прогнозным оценкам, обязательно будут направлены непосредст-

венно против данной компании в стратегических областях ее бизнеса.

Именно с такими конкурентами у фирмы возникают стратегические

конфликты, к реальному или предполагаемому наличию которых, как и

к рискам, обусловленным протеканием данных конфликтов (так назы-

ваемым стратегическим рискам), всегда должно быть готово руково-

дство фирмы, если оно всерьез рассчитывает на успешную реализацию

стратегических целевых установок.

Действия таких конкурентов всегда нацелены против коммуника-

ций предпринимательской фирмы со своими стратегическими клиента-

ми и партнерами. Стратегическое противостояние охватывает, по-

этому, борьбу субъектов бизнеса именно за данные категории потреби-

телей и партнеров, а также за внимание наиболее влиятельных руково-

дителей органов власти и управления. Проигрыш в такой борьбе означа-

ет стратегический провал фирмы, выигрыш – ее стратегический ус-

пех. Стратегические конкуренты вместе со стратегическими клиентами

и контрагентами, а также знаковыми представителями общественности

242

составляют стратегические треугольники, кубки и другие геометриче-

ские фигуры, в том числе и уже известные нам стратегические матрицы

устойчивости конкурентных позиций.

Стратегическими условиями конкурентного поведения субъектов

бизнеса являются границы его зависимости и независимости от своего

стратегического окружения (стратегической зависимости и страте-

гической независимости). Стратегической является зависимость ком-

пании от своего окружения в тех случаях, когда представители самого

окружения воспринимаются как стратегически важные. Стратегическая

зависимость субъектов бизнеса всегда имеет относительный характер и

умещается в определенных границах. Если какая-либо компания оказы-

вается в абсолютной стратегической зависимости, следует сделать вы-

вод о нецелесообраности ее дальнейшей деловой деятельности в качест-

ве самостоятельного субъекта предпринимательского бизнеса.

Каждая компания, конечно, стремится к абсолютной стратегиче-

ской независимости, достижение которой представляется невозможным

вследствие того, что все без исключения субъекты бизнеса зависят друг

от друга в той или иной форме. Даже абсолютные монархи, как мы пом-

ним, были людьми столь зависимыми от своего (конкурентного) окру-

жения, что не всегда могли обеспечить такую важную для эпохи феода-

лизма процедуру, как престолонаследие. Границы стратегической зави-

симости субъектов бизнеса являются вместе с тем и границами их стра-

тегической независимости.

Заметим, что органы государственной власти и управления, равно,

как и иные властно-распорядительные организации, всегда входят в со-

став стратегического конкурентного окружения субъектов предприни-

мательского бизнеса, различия между ними имеют для всякой компании

не стратегическое, а исключительно функциональное значение. Напри-

мер, субъекты аудиторского бизнеса гораздо чаще взаимодействуют с

Министерством финансов России, чем, скажем, с Министерством по

чрезвычайным ситуациям (МЧС), хотя подзаконные акты, издаваемые

МЧС, имеют для них такую же силу, что и документы российского

Минфина. Поэтому относительная стратегическая зависимость пред-

принимателей от властей является постоянным детерминантом их кон-

курентного поведения.

В системе конкурентного взаимодействия фирм ключевое значе-

ние имеют стратегические целевые установки, которые вырабатываются

менеджментом фирмы одновременно в отношении различных целевых

групп и отдельных конкурентов. Формирование целевых стратегических

установок осуществляется в следующей последовательности. Вначале

выделяются различные группы конкурентов, в отношении которых мо-

жет быть применена определенная стратегия. Выбор стратегии конку-

рентного поведения в отношении конкретных соперников всегда зависит

от многих факторов, обусловленных задачами, стоящими перед всеми

243

участниками конкурентного противостояния. Затем менеджмент фирмы

определяет системные особенности конкурентных стратегических уста-

новок. Эти особенности определяются тем, что стратегические установ-

ки фирмы в отношении одной группы конкурентов не должны безыс-

ходно противоречить стратегическим установкам в отношении другой

группы конкурентов. Скажем, беспощадная война в отношении одних

конкурентов не может сопровождаться такой же войной в отношении

других конкурентов - фирма должна понимать, что, будучи вовлечен-

ными в острое соперничество с ней, конкуренты могут договориться и

объединить усилия в борьбе против нее самой.

Системный характер стратегических установок означает также

создание приоритетов в отношении фирмы к представителям своего

стратегического окружения. Фирма, как правило, должна строго диффе-

ренцировать объекты конкурентного воздействия в соответствии с дос-

тигнутым пониманием перспектив развития каждого из конкурентов и

степени опасности, которую каждый из них представляет или может

представлять в будущем по отношению к ней. Поэтому целевые страте-

гические установки, как правило, выстраиваются в приоритетном поряд-

ке. По отношению к разным конкурентам могут вырабатываться различ-

ные стратегические установки. Это явление называется полистратеги-

ческим поиском.

Следует подчеркнуть, что в окончательном виде стратегии конку-

рентного поведения субъектов предпринимательского бизнеса всегда

одновременно отражают дифференцированный и интегрированный под-

ходы к их формированию. Реальные стратегические установки компании

всегда имеют дифференцированный характер, ибо они обращены к раз-

личающимся между собой соперникам. Вместе с тем, действительная

стратегия компании всегда едина. Эта единая стратегия фирмы пред-

ставляет собой сформированную совокупность частных стратегических

установок, предназначенных для организации конкурентного взаимо-

действия с отдельными представителями внешнего окружения данной

фирмы. Полистратегический поиск завершается обнаружением или на-

хождением интегрального начала стратегического целеполагания, на

нем базируется вся последующая дифференциация стратегических уста-

новок компании. В этом состоит полистратегическая целостность

конкурентного поведения субъектов бизнеса.

Следующим стратегическим условием конкурентного поведения

субъектов бизнеса является определение ее дифференцированной пред-

принимательской функции и собственно дифференцирование этой

функции в реально складывающейся конкурентной среде. Ни одна из

действующих предпринимательских фирм не в состоянии одновременно

выполнять более чем одну из дифференцированных предприниматель-

ских функций. Она, в частности, не может быть одновременно иннова-

244

ционной венчурной компанией и фирмой, обеспечивающей массовое

крупносерийное производство промышленной продукции.

В соответствии со своей функциональной дифференциацией каж-

дая компания определяет, как именно она намерена осваивать избирае-

мую стратегическую область бизнеса. Данное явление можно охаракте-

ризовать как стратегическую функциональную дифференциацию по-

ведения конкурентов. Стратегические установки узких специалистов в

отдельных областях капиталоемкого бизнеса и, к примеру, привержен-

цев рынка потребительских услуг, скажем, в сфере туристического или

парикмахерского бизнеса, не могут оказаться одинаковыми.

Формирование стратегий конкурентного поведения субъектов

бизнеса непосредственно опирается на его стратегическую конку-

рентную мотивацию, которая представляет собой систему побуждений

компании к началу, возобновлению или усилению деловой деятельности

в стратегической области бизнеса. Как мы помним, стратегическая кон-

курентная мотивация всегда связана с созданием, удержанием и усиле-

нием субъектами бизнеса стратегических конкурентных преимуществ,

либо с полным выходом компаний из собственного бизнеса.

Она является, с одной стороны, переплетением мотивов конку-

рентного поведения, направленного против своего стратегического кон-

курентного окружения, с другой стороны, - следствием функциональной

предпринимательской дифференциации конкурентов, а с третьей сторо-

ны, - системой реализации стратегических целей компании. Какие имен-

но побудительные мотивы конкурентного поведения следует считать

стратегическими? Для ответа на этот вопрос надо вновь обратить вни-

мание на состав побудительных мотивов, которыми руководствуются

субъекты предпринимательского бизнеса, принимая решение о совер-

шении тех или иных конкурентных действий.

Стратегический характер имеют любые содержательные и техно-

логические мотивы конкурентного поведения компании, если руково-

дство этой компании придерживается их в целях обеспечения жизнедея-

тельности компании или достойного свертывания ее деловой деятельно-

сти. Поэтому в качестве стратегических мотивов могут рассматриваться

мотив конечной выгоды (она в этом случае воспринимается как страте-

гическая выгода компании), мотив творческого начала (стратегического

креатива), мотив превосходства над стратегическими соперниками, мо-

тив подавления стратегических соперников, мотив соответствия закону,

мотив обеспечения стратегической безопасности (безопасности от угроз

со стороны стратегического окружения компании). Для некоторых видов

бизнеса важно также определение и формулирование стратегического

риска.

Следует подчеркнуть, что стратегическая конкурентная мотива-

ция, как и мотивация к конкурентным действиям вообще, может иметь

прагматический характер, либо более или менее романтический харак-

245

тер. Прагматической признается стратегическая конкурентная мотива-

ция субъектов бизнеса, в наибольшей степени ориентированная на дос-

тижение конечной выгоды и обеспечения стратегической безопасности.

На базе такой мотивации формируются прагматические конкурентные

стратегии субъектов бизнеса. Романтическими признаются страте-

гии конкурентного поведения, либо базирующиеся на замещении моти-

вов (например, в тех случаях, когда наивысшими стратегическими моти-

вами руководство компании полагает мотив азарта, мотив комфортно-

сти, мотив промежуточной выгоды, мотив внешнего успеха), либо выте-

кающие из не вполне реалистических и эмоциональных оценок уровня

своей конкурентоспособности и конкурентоспособности своего окруже-

ния.

Между стратегическими мотивами конкурентного поведения

субъектов бизнеса и их стратегическими целевыми установками имеется

взаимная зависимость: в основе стратегического целеполагания конку-

рентов всегда лежит модель стратегической мотивации конкурентных

действий, напротив, принятые и утвержденные руководством компании

стратегические целевые установки этой компании служат опорой даль-

нейшего развития ее мотивации к конкурентным действиям. Развитие

стратегических мотивов конкурентного поведения предприниматель-

ской фирмы обусловливается двумя группами целей – собственными

стратегическими целями и выявленными целями представителей страте-

гического окружения фирмы. В свою очередь, корректировка стратеги-

ческих мотивов всегда сказывается и на изменении стратегических уста-

новок компании.

стратегического ядра бизнеса

стратегические

определение стратегического окружения

цели

стратегических мотивов

Рис. 4.1. Конкретизация стратегического целеполагания

В соответствии с определением стратегических областей бизнеса,

своего стратегического окружения и собственной функциональной диф-

ференциацией компания формирует и свою стратегическую мотиваци-

онную модель.

246

4.3. Стратегическое управление конкурентными действиями. Стра-

тегические стереотипы конкурентного поведения. Стратегические

конкурентные позиции

Стратегическое управление конкурентными действиями начинает-

ся на любой предпринимательской фирме с формирования уже извест-

ных нам целевых стратегических установок и включает в себя обоснова-

ние и решение менеджментом фирмы следующих задач:

- создание, воспроизведение и последовательное укрепление стра-

тегического конкурентного потенциала фирмы в сравнении с потенциа-

лом других фирм в разрезе дифференцированных функциональных

групп последних, включая накопление и развитие знаний, навыков, уме-

ний и опыта совершения конкурентных действий;

- обеспечение реальной конкурентоспособности фирмы на уровне,

позволяющем осуществлять намечаемые конкурентные действия в от-

ношении вышеуказанного внешнего окружения, включая выработку ор-

ганизационной стратегии фирмы, которая позволяла бы создавать угро-

зы внешнему окружению и обеспечивать безопасное развитие на основе

противодействия угрозам извне;

- определение стратегических полей конкуренции и стратегиче-

ское планирование конкурентных действий; определение коридоров

стратегического маневрирования в процессе соперничества на избран-

ных полях;

- анализ и предугадывание стратегических установок конкурен-

тов; определение путей и способов использования конкурентных пре-

имуществ представителей внешнего окружения фирмы в ее собственных

интересах, а также способов распознавания и «перехвата» стратегий

представителей внешнего окружения;

- формирование и применение идеологии стимулирования (стра-

тегического стимулирования) сотрудников компании на участие в со-

вершении конкурентных действий в отношении стратегического конку-

рентного окружения;

- определение состава и уровня стратегических конкурентных по-

зиций фирмы в избираемых (стратегических) областях бизнеса; опреде-

ление типа конкурентного статуса, который мог бы обеспечить пред-

принимательской фирме решение вопроса о жизни и смерти;

- определение и установление системы инструментов стратегиче-

ского контроля исполнения стратегических установок структурными и

функциональными подразделениями фирмы (стратегический контрол-

линг);

- определение условий и порядка изменения стратегических целе-

вых конкурентных установок.

247

Прагматическая стратегия конкурентного поведения здравомыс-

лящих субъектов бизнеса всегда опирается на наличие в их распоряже-

нии стратегического конкурентного потенциала, под которым следу-

ет понимать совокупность ресурсов, имеющих стратегическое значение

(их иногда называют стратегическими ресурсами предпринимательской

фирмы), и совокупность собственно конкурентных потенций фирмы. В

состав последних входят плодотворные бизнес-идеи, предназначенные

для реализации в стратегических областях деловой деятельности, кадро-

вый персонал фирмы, связывающий свой успешный карьерный рост с

достижением фирмой стратегических выгод, организационно-

управленческий потенциал фирмы, способный осуществлять стратеги-

ческое управление данной фирмой. Сквозным элементом стратегическо-

го конкурентного потенциала субъектов предпринимательского бизнеса

следует признать стратегический интеллектуальный потенциал

компании, включающий совокупность знаний, навыков, умений и опыта,

используемого сотрудниками компании в процессе подготовки и совер-

шения конкурентных действий от имени и под маркой данной компании.

Он представлен во всех компонентах конкурентного потенциала компа-

нии.

Следует подчеркнуть, что интеллектуальный потенциал субъек-

тов предпринимательского бизнеса всегда имеет для них стратегическое

значение, ибо знания, навыки, умения и опыт способствуют реализации

целевых стратегических установок компании. Сильная конкурентная

мотивация способствует становлению и укреплению интеллектуального

потенциала фирмы, а, в свою очередь, укрепляющиеся элементы интел-

лектуального потенциала усиливают стратегическую мотивацию данной

фирмы.

Под влиянием усиленной конкурентной мотивации субъекты биз-

неса, прежде всего крупного производственного бизнеса, оказываются

вынужденными регулярно инвестировать имеющиеся в наличии или

планируемые ресурсы в развитие базы самостоятельных научных иссле-

дований и разработок, а также финансировать исследования, произво-

димые партнерскими научными лабораториями и институтами. Кроме

того, усиленная стратегическая конкурентная мотивация обусловливает

необходимость постоянного повышения образовательного уровня со-

трудников компаний, в том числе и за счет средств самих компаний. Та-

кая деятельность всегда имеет для компаний стратегический характер, и

разумные менеджеры предпринимательских фирм никогда не экономят

на научном развитии своих фирм и повышении образовательного уровня

сотрудников.

Указанную взаимосвязь можно определить как закон мотивиро-

ванного интеллектуального развития конкурентов и накопления

опыта конкурентного поведения в стратегических областях бизне-

са. Данный закон характеризует главную тенденцию развития стратеги-

ческого конкурентного потенциала субъектов предпринимательского

248

бизнеса. Он активно используется компаниями, проявляющими посто-

янное и неослабевающее внимание к оптимизации конкурентных дейст-

вий. Поэтому во избежание излишней романтизации конкурентных

стратегий компании и для обеспечения наиболее высокой степени учета

прагматических стратегических мотивов конкурентного поведения дан-

ной компании разработкой стратегии конкуренции занимаются, как пра-

вило, специализированные научно-аналитические подразделения фирмы

(центры стратегического планирования, департаменты стратегического

анализа), подотчетные непосредственно высшему руководству компа-

нии

Важным следствием укрепления стратегического конкурентного

потенциала предпринимательской фирмы выступает обеспечение реаль-

ной конкурентоспособности фирмы на уровне, позволяющем осуществ-

лять намечаемые конкурентные действия в отношении стратегического

внешнего окружения, включая выработку организационной стратегии

фирмы, которая позволяла бы создавать угрозы внешнему окружению и

обеспечивать безопасное развитие на основе противодействия угрозам

извне. Рассматриваемый результат назовем формированием, становле-

нием и последовательным укреплением стратегической конкуренто-

способности данной фирмы.

Субъектам предпринимательского бизнеса, разрабатывая страте-

гию конкурентного поведения, необходимо позаботиться о том, чтобы

компания оказалась конкурентоспособной, прежде всего, именно на

стратегическом уровне. Это значит, что она должна оказаться способной

обеспечивать превосходство над стратегическим окружением хотя бы в

отдельных элементах деловой деятельности, сдерживать и устранять уг-

розы, исходящие от этого окружения, и, в свою очередь, формировать

встречные угрозы, вынуждая соперников по стратегическим областям

бизнеса заниматься поисками мер противодействия.

Проявление сформулированного выше закона мотивированного

интеллектуального развития конкурентов и накопления опыта конку-

рентного поведения в стратегических областях бизнеса имеет здесь ха-

рактер математического ожидания. Его суть может быть выражена про-

сто: чем умнее конкуренты, тем они более конкурентоспособны, если на

реализацию их конкурентоспособности не имеют определяющего влия-

ния романтические мотивы руководства субъектов бизнеса.

Данный закон играет важную роль и в процессе стратегического

планирования субъектами бизнеса своих конкурентных действий. Под

Указанную зависимость следует отличать от «закона опыта», выведенного экспе-

риментальным путем специалистами Бостонской консалтинговой группы (БКГ) в

конце 60-х годов 20 века, суть которого состоит в относительном сокращении из-

держек на создание продукции в процессе простого воспроизводства этой продукции

за счет эффекта опыта, приобретенного в предшествующем производственном пе-

риоде.

249

стратегическим планированием конкурентных действий понимают-

ся последовательно осуществляемые управленческие операции:

- по выбору полей (поля) конкурентных действий, а также состава

направлений, видов и методов самих конкурентных действий, которые

следовало бы применять в отношении тех или иных представителей

стратегического окружения, определению степени интенсивности кон-

курентных действий и границ коридора стратегического конкурентного

маневрирования;

- по утверждению указанных параметров конкурентных действий

в виде документов (стратегических планов), имеющих директивный ха-

рактер для всех без исключения подразделений и сотрудников компа-

нии, а также аффилированных лиц и дочерних компаний;

- по доведению указанных документов до всех непосредственных

исполнителей; такая процедура устанавливает обязанность следования

стратегическим планам конкурентных действий фирмы для всех выше-

упомянутых лиц, структурных подразделений и дочерних компаний

данной фирмы.

Стратегическое планирование конкурентных действий является

составной частью внутрифирменного стратегического планирования,

которое в свою очередь входит в систему внутрифирменного стратеги-

ческого управления. Оно всегда осуществляется в условиях относитель-

ной неопределенности (некоторые авторы называют такое явление

«стратегическими неожиданностями»

) и включает различные ме-

тоды экспертных решений, прогнозирования и моделирования конку-

рентных действий и противодействий, ранжирования стратегических за-

дач, учета сигналов обратной связи и других. Подробнее обо всем этом

можно узнать, прослушав учебный курс «Стратегическое управление».

Другими элементами внутрифирменного стратегического управления

конкурентными действиями, наряду с планированием таких действий и

их организацией, являются стратегическое стимулирование сотрудников

компании на участие в совершении конкурентных действий против

стратегического конкурентного окружения и стратегический контрол-

линг исполнения запланированных целевых установок структурными и

функциональными подразделениями фирмы.

Заметим, что хотя ни одна из предпринимательских фирм не впра-

ве осуществлять стратегическое планирование конкурентных действий в

отношении ее партнеров по бизнесу и участников соглашений картель-

ного типа (картели, пулы, консорциумы), обычно планы компаний

именно на стратегическом уровне управления бизнесом согласуются с

вышеуказанными представителями конкурентного окружения. Впослед-

ствии, будучи принятыми фактически, стратегические планы компании

Экономическая стратегия фирмы / Под ред. А.П.Градова, 3-е изд. СПб.: СпецЛит,

2000, с.137.

250

становятся для партнеров этой компании важным ориентиром их собст-

венных конкурентных действий против общих стратегических соперни-

ков. Вместе с тем, разрабатывая собственные стратегические планы кон-

курентных действий, каждый прагматически мотивированный субъект

предпринимательского бизнеса обязательно координирует такую работу

со своими партнерами по деловой деятельности.

Стратегическое планирование конкурентных действий начинается

субъектами предпринимательского бизнес с выбора стратегических

полей конкуренции. Поскольку стратегическую конкурентоспособность

субъектов бизнеса, как и их конкурентоспособность вообще, можно об-

наружить лишь в действиях данных субъектов бизнеса, всякой предпри-

нимательской фирме целесообразно постоянно держать под контролем

выбор поля (или полей) конкуренции, на которых данная фирма в со-

стоянии вступить в столкновение со своим стратегическим окружением.

Реальная стратегическая конкурентоспособность компании выявляется

посредством обеспечения условий, при которых предпринимательская

фирма оказывается в состоянии мотивированно обеспечивать стратеги-

ческое превосходство над конкурентами и стратегические выгоды от со-

трудничества с другими представителями внешнего окружения. Такие

условия не могут складываться на всех без исключения конкретных об-

ластях осуществления этой фирмой конкурентных действий.

Вспомним, что конкурентное поле представляет собой отдельную

часть ареала соперничества субъектов бизнеса, на котором один из со-

перников предпочитает дать бой другому. Между тем, для другого со-

перника избираемое поле вполне может оказаться неприемлемым, ибо,

будучи конкурентоспособным в принципе, указанный соперник может

обнаружить низкую конкурентоспособность, либо даже отсутствие та-

ковой именно на конкретном поле. Таким образом, конкурентные поля

могут быть определены как стратегически выгодные, стратегически не-

выгодные и стратегически нейтральные.

Поэтому каждой из предпринимательских фирм надо заблаговре-

менно определиться с тем, чтобы, во-первых, выбор полей конкуренции

максимально соответствовал ее способностям к осуществлению конку-

рентных действий, и, во-вторых, чтобы данный выбор максимально не

соответствовал аналогичным способностям, наблюдаемым у представи-

телей внешнего окружения данной фирмы.

Стратегически выгодными для той или иной фирмы можно на-

звать такие поля конкурентных действий, выбор которых, с одной сто-

роны, обеспечивают ей стратегическое превосходство над соперниками,

а, с другой стороны, - не допускает такого же превосходства со стороны

указанных соперников. Иными словами, стратегически выгодным явля-

ется то поле конкуренции, действуя на котором, конкурент добивается

стратегических выгод, прежде всего в форме стратегических конкурент-

ных преимуществ.