Рубин Ю.Б. Теория и практика предпринимательской конкуренции

Подождите немного. Документ загружается.

231

из перечисленных мотивов проявляется с разной силой. Кроме того, в

реальной конкурентной практике субъектов предпринимательского биз-

неса наблюдаются явления, которые следует называть замещением мо-

тивов, конфликтом мотивов и переплетением (гибридизацией) мотивов.

Под замещением мотивов конкурентного поведения понимается

ослабление влияния того или иного реально существующего мотива и

усиление другого мотива до такой степени, что «предназначение» одно-

го мотива конкурентных действий непроизвольно переходит к другому

мотиву. Так, может произойти замещение мотива конечной выгоды мо-

тивом промежуточной выгоды или, хуже того, технологическим моти-

вом творческого начала в бизнесе. Если привыкнуть к использованию

тех или иных путей обхода норм действующего законодательства, то

место мотива законопослушания займет мотив азарта или мотив подав-

ления конкурентного окружения. Можно увлечься презентацией своей

деятельности до такой степени, что, в конце концов, «презентовать» и

самоутверждение в бизнесе – в этом случае все обернется тем, что низ-

кий авторитет компании будет якобы замещен его демонстрируемой

всем видимостью. Неправомерное усиление роли одного из мотивов

конкурентных действий за счет другого можно определить как явление

ложной мотивации.

Под конфликтом мотивов конкурентного поведения следует по-

нимать объективно существующее противоречие между различными

мотивами, действующими одновременно и обусловливающими слож-

ность выбора фирмой видов, направлений и методов конкурентных дей-

ствий. Ради сиюминутной текущей выгоды или ради обеспечения ком-

фортных условий бизнеса руководство компании может пренебречь мо-

тивом обеспечения безопасности, мотивом конечной выгоды, другими

мотивами. Менеджеры фирмы могут просто игнорировать те или иные

объективные мотивы конкурентных действий, полагая, что они гораздо

лучше мотивированы другими побуждениями.

Например, в состоянии конфликта всегда находятся мотивы к дос-

тижению наибольшей выгоды и к обеспечению безопасности бизнеса.

Перед менеджментом фирмы обычно стоит дилемма: на что обратить

больше внимания – на устремление к успеху или же на избежание не-

удачи. Ведь и то, и другое необходимо для поддержания, возобновления

и развития избранного вида предпринимательского бизнеса.

Конфликт мотивов конкурентного поведения компаний может

иметь деструктивное, либо конструктивное разрешение. В первом

случае менеджеры компании теряются в процессе формирования моти-

вационных предпочтений, им становится сложно осуществить конку-

рентное целеполагание. Особенно тяжким выбор мотивационных пред-

почтений является для большинства новых предпринимательских фирм,

находящихся в стадии подъема.

Во втором случае менеджеры компании стараются совместить мо-

тивы конкурентных действий, найти возможность их гибридизации (пе-

232

реплетения). Под переплетением мотивов конкурентного поведения

понимается формирование общей мотивации фирмы к соперничеству на

основе учета отдельных мотивов сообразно сравнительной силе их

влияния (их «удельному весу»). Мы не удивляемся, например, таким

формам выражения конкурентной мотивации, как азартный риск, взаи-

мовыгодная комфортность или опасное законопослушание (когда четкое

следование нормам права обязательно приводит к ухудшению конку-

рентных позиций). А между тем, подобным образом выявляется реально

существующая гибридизация мотивов конкурентных действий.

Переплетение мотивов является наиболее последовательным вы-

ражением рационального начала в формировании владельцами и выс-

шими менеджерами предпринимательской фирмы конкурентной моти-

вации этой фирмы. Именно данный способ разрешения конфликта моти-

вов следует признать самым прагматическим; им чаще всего и пользу-

ются образованные руководители компаний в процессе планирования

конкурентных действий. Математически данное явление можно выра-

зить с помощью модели многофакторной конкурентной мотивации.

Разграничение деловых интересов взаимно конкурирующих ком-

паний и их конкурентных побудительных мотивов необходимо также

для выработки правильного, непротиворечивого понимания того, поче-

му конкурентные действия субъектов предпринимательского бизнеса

далеко не всегда приводят к достижению желаемых результатов, а для

немалого числа соперничающих фирм и вовсе оборачиваются сокруши-

тельными провалами.

Деловые интересы субъектов предпринимательского бизнеса все-

гда имеют объективный характер. Они обусловлены потребностями

функционирования и развития этих субъектов бизнеса и возможностями

удовлетворения данных потребностей с помощью ресурсного потенциа-

ла фирмы. Что же касается конкурентных мотивов, то они не могут быть

отнесены к числу объективных обстоятельств деловой деятельности

данной предпринимательской фирмы.

Чтобы приступить к конкурентным действиям, руководству ком-

пании необходимо осознать свои интересы, выявить «конфликт» собст-

венных интересов с интересами различных представителей внешнего

окружения и на этой основе составить список соперников, с которыми

данной компании предстоит столкнуться, а, возможно, и вступить в

борьбу, если она намерены преуспеть в избранных областях предприни-

мательского бизнеса. Далее, рассматриваемый субъект бизнеса должен

осуществить систематизацию таких «конфликтов интересов». Лишь по

окончании этой подготовительной работы у субъектов бизнеса склады-

вается осознанная (осмысленная) и, как правило, многофакторная кон-

курентная мотивация.

Осмысление мотивов конкурентных действий является опреде-

ляющим моментом при дальнейшем определении перечня направлений,

233

видов и методов этих действий, степени их целесообразности и интен-

сивности. В действительности, такие побудительные мотивы имеют раз-

ный уровень осмысления – они могут быть полностью осмысленными,

частично осмысленными, недостаточно осмысленными, а то и совсем

неосмысленными.

Мотивы, которыми менеджмент компании руководствуется в сво-

их действиях, формируются под воздействием различных обстоятельств,

причем реально существующие деловые интересы могут оказаться лишь

одним из таких обстоятельств, но не единственным. Выделим перечень

данных обстоятельств по порядку:

- деловые интересы субъектов бизнеса, обусловленные его

деятельностью в избранных областях предпринимательства; в их число,

как мы помним, входят максимизация прибыли (либо, во всяком случае,

ее сохранение на достигнутом уровне), расширение состава объектов

владения и предпринимательского применения в качестве ресурсного

потенциала последующей деятельности, укрепление конкурентных

позиций; мотивацию субъектов бизнеса, целиком подчиненную своим

деловым интересам, назовем полной прагматической мотивацией;

- уровень реалистичности в понимании состава и характера пе-

речисленных собственных интересов; в жизни нередко встречаются

компании с явно или неявно завышенными самооценками и желаниями

(руководители таких компаний хотят если не солнца в бокале, то уж зо-

лотую рыбку, как известный персонаж сказки А.С. Пушкина, наверня-

ка), а также компании с явно или неявно заниженными самооценками и

желаниями (это случается реже); назовем мотивацию, основанную на за-

вышенных или заниженных самооценках, романтической мотивацией

первого рода;

- степень обоснованности выводов из анализа конкурентной

среды; здесь так же необходим реализм и трезвый расчет, как и в про-

цессе проведения самооценки, отсутствие такого реализма чревато серь-

езными искажениями при формировании собственной конкурентной мо-

тивации; приятно, к примеру, закрыть глаза и увидеть вероятного потре-

бителя в окружении несметных сокровищ, которые он готов немедленно

выложить, демонстрируя исключительно высокий уровень спроса, или

представить ненавистного прямого соперника лежащим в гробу, – увы,

глаза впоследствии придется все же раскрыть и оставить грезы любите-

лям голливудского хэппи-энда, памятуя о том, что ошибки в оценке кон-

курентов имеют слишком высокую цену; однако мечта о хэппи-энде

может все-таки существенно влиять на мотивы компаний; назовем мо-

тивацию, основанную на завышенных или заниженных оценках пред-

ставителей конкурентной среды, романтической мотивацией второго

рода;

- степень субъективизма в оценке проявлений и действий тех

или иных соперников; в жизнедеятельности каждого из субъектов биз-

неса есть, как правило, один-два соперника, отношение к которым ок-

234

рашивается в особо мрачные тона; причины такому явлению могут быть

разные – зависть, месть, антипатия, иногда доходящая до полного от-

вращения; каждая из этих причин способна обусловливать формирова-

ние специфических мотивов, которые и побуждают компанию действо-

вать против соперников, - мотивов мести, зависти, антипатии, отвраще-

ния; отдельные субъекты бизнеса способны бросаться очертя голову на

своих конкурентов под воздействием именно такой мотивации («Такую

большую личную неприязнь испытываю к потерпевшему, что кушать не

могу», - говорил персонаж популярного кинофильма «Мимино» в адрес

своего антагониста); назовем мотивацию, основанную на эмоциональ-

ных субъективированных оценках представителей конкурентной среды,

романтической мотивацией третьего рода.

Наличие элементов романтизма в процессе формирования прагма-

тической конкурентной мотивации поведения субъектов предпринима-

тельского бизнеса, а также чисто романтическая их мотивация свиде-

тельствуют о проявлении эффекта искажения объективных предпосы-

лок конкурентных действий – их деловых интересов – в процессе обос-

нования этих действий и их подготовки. Именно поэтому реальная кон-

куренция часто оказывается вовсе не такой, как планировали менеджеры

компании, а ее результаты – неожиданными, а порой и непредсказуемы-

ми. Надо понимать, что действия конкурентов всегда имеют не только

определенный уровень целесообразности (т.е., соответствия поставлен-

ным целям) и интенсивности, но и определенную степень обоснованно-

сти.

4.2. Стратегическое целеполагание конкурентных действий субъек-

тов предпринимательского бизнеса. Стратегические условия конку-

рентного поведения

Конкурентная мотивация субъектов предпринимательского бизне-

са имеет разные структурные уровни, а именно:

- стратегическая конкурентная мотивация;

- тактическая конкурентная мотивация;

- конъюнктурная (ситуационная) конкурентная мотивация.

Прежде чем конкурентная поведенческая мотивация проявится в

непосредственных действиях субъектов предпринимательского бизнеса,

она должна воплотиться в стратегиях их конкурентного поведения.

Далее в настоящей главе объектом рассмотрения становятся стра-

тегическая конкурентная мотивация субъектов бизнеса, а также страте-

гии их конкурентного поведения. Выработка стратегии конкурентного

поведения, а также последующий контроль за отражением этой страте-

гии в оперативных действиях предпринимательской фирмы является

235

специфичной и существенно важной задачей внутрифирменного ме-

неджмента, начиная с его самого верхнего уровня.

Стратегия конкурентного поведения является базисом арсенала

инструментов деятельности каждого конкурента. Не имея стратегии,

компания не в состоянии формировать прагматически мотивированные

установки на те или иные действия, и, тем самым, положительно влиять

на улучшение дел внутри компании и на состояние внешней среды сво-

его бизнеса. В отсутствие стратегии конкурентные действия неизбежно

приобретают хаотический характер, что, в конечном счете, оборачивает-

ся утратой конкурентных преимуществ, снижением конкурентоспособ-

ности фирмы и подрывом ее конкурентного потенциала.

В последующих материалах учебника категория «стратегия», ко-

торую мы ранее упоминали в процессе рассмотрения таких вопросов,

как конкурентные позиции и конкурентный статус, приобретает особое

значение, поэтому во избежание терминологической путаницы уделим

ей повышенное внимание.

Несомненно, термин «стратегия» относится сегодня к числу самых

популярных экономических категорий. «Каждый мнит себя стратегом,

видя бой со стороны», - пророчествовал поэт. Однако даже в пылком во-

ображении великого стихотворца вряд ли могло бы уместиться неправ-

доподобно обширное разнообразие словосочетаний, обрушивающихся

на читателей со страниц современных монографий, учебных пособий и

околонаучных эссе. В настоящее время никого не удивишь такими обо-

ротами письма, как, к примеру, «стратегические бизнес-единицы», «ин-

тенсивная смена стратегий», «регулярное (частое) изменение страте-

гий», «комбинация стратегий», «стратегическая конъюнктура» и т.п.

Слово «стратегия» столь часто и охотно применяется для обозначения

ежедневной предпринимательской текучки, что складывается впечатле-

ние, будто авторам тех или иных «стратегических» выражений порой

просто лестно ощущать себя стратегически мыслящими личностями.

Применение «стратегического подхода» в процессе изучения кон-

куренции также порождает великое множество трактовок и определе-

ний. Можно наблюдать даже дискуссии на тему правомерности отожде-

ствления терминов «конкурентные стратегии» и «стратегии конкурен-

ции»

. Между тем, для дальнейшего изучения вопросов конкуренции в

системе бизнеса мы должны остановиться на наиболее определенном

толковании указанных понятий.

В процессе деловой деятельности конкурирующие между собой

субъекты предпринимательского бизнеса стремятся к реализации целей,

каждая из которых всегда имеет разные структурные уровни содержа-

Чтобы никого случайно не обидеть, мы не станем приводить ссылки на конкрет-

ные источники, ибо, как нам представляется, схоластические дискуссии такого рода

почти неизбежно возникают всякий раз в любой науке по мере становления относи-

тельно новых систем понятий.

236

ния. Наиболее глубокий (другими словами, самый существенный) уро-

вень содержания конкурентных целей субъектов бизнеса следует опре-

делить как стратегический уровень цели или как стратегическую цель.

Что необходимо понимать под «стратегическим уровнем конку-

рентных целей» или под «стратегическими целями конкурентов»? Ино-

гда под стратегическими целями фирмы понимают ее основополагаю-

щие цели. Такое предположение вполне допустимо. Однако дефиниция

«основополагающая цель» в чистом виде не имеет экономического или

правового объяснения и поэтому также нуждается в дополнительном

определении. Очевидно, что ближе всего к «основоположению» все же

уже упоминавшиеся нами понятия сущности и глубины содержания

конкурентных целей.

Субъекты предпринимательского бизнеса создаются, действуют и

ликвидируются под влиянием центробежной и центростремительной

тенденций. Они одновременно реализуют свой деловой суверенитет и

доказывают свою потребительскую, функциональную и общественную

ценность. Поэтому на самом существенном, основополагающем уровне

своего конкурентного целеполагания субъекту бизнеса следует ответить

на вопросы о том, для деятельности в какой именно конкурентной среде

он создан и как ему отстоять свой деловой суверенитет в этой опреде-

ленной среде.

Стараясь найти наилучший ответ именно на эти наиболее сущест-

венные вопросы своего бытия и развития в качестве суверенных конку-

рентов, субъекты предпринимательского бизнеса приступают к поиску,

определению и формулированию своих основополагающих целей, кото-

рые мы в дальнейшем будем называть стратегическими целями, а также

инструментов их достижения, которые в дальнейшем мы будем называть

конкурентными стратегиями (или, другими словами, стратегиями кон-

курентного поведения).

Под стратегическим конкурентным целеполаганием здесь и

далее понимается формирование стратегических целевых установок на

осуществление конкурентных действий. Соответственно, под страте-

гиями (или стратегическими концепциями) конкурентного поведе-

ния понимается арсенал инструментов обеспечения (способов достиже-

ния) компаниями стратегических целей.

Заметим, что мы не намерены вступать в спор относительно воз-

можности отождествления понятий «конкурентные стратегии», «страте-

гии конкуренции» и «стратегии конкурентного поведения». На наш

взгляд, поскольку конкуренция представляет собой форму поведения

суверенных субъектов предпринимательского бизнеса и состоит из сис-

темы действий, при помощи которых компании осуществляют свои

коммуникации с внешней средой, конкурентные стратегии всегда явля-

ются поведенческой категорией и, следовательно, их правомерно опре-

делять именно как стратегии поведения.

237

Каждый из субъектов предпринимательского бизнеса в процессе

осуществления деловой деятельности разрабатывает и использует раз-

личные стратегии - производственные, сбытовые, финансовые, иннова-

ционные, кадровые, учетные и другие. Подчеркнем, что все они обяза-

тельно применяются посредством конкурентного поведения и потому

неизбежно несут на себе печать конкурентного соперничества. Однако

было бы неверным полагать, будто производственная или финансовая

стратегия фирмы являются вместе с тем и стратегиями его конкурентно-

го поведения.

Во избежание еще одной вполне вероятной путаницы терминов

надо указать на то, что стратегии конкурентного поведения имеют соб-

ственную – поведенческую – природу. Поэтому было бы неправильным,

с одной стороны, усматривать в стратегическом целеполагании фирмы

по любому поводу непременно конкурентное целеполагание, а с другой

стороны, - рассматривать возможность формирования компанией каких-

либо стратегических целей (например, снижение затрат на производство

однородной или идентичной продукции, ротация кадров, использование

кредитных ресурсов, широкое внедрение в сбытовую практику техноло-

гий E-commerce) в отрыве от задач, стоящих перед субъектом бизнеса

как конкурентом.

Субъекту предпринимательского бизнеса предстоит выжить в этой

среде и обогнать всех своих соперников, как прямых, так и косвенных,

либо законсервироваться на какое-то время в определенном состоянии,

либо погибнуть. Поэтому исходным пунктом стратегического целепола-

гания фирмы является вопрос жизни и смерти. Мотивы жизни или смер-

ти имеют для фирмы стратегическое значение и составляют основу

стратегической мотивации ее поведения. Жизнь предпринимательской

фирмы обеспечивается благодаря стратегическим конкурентным пре-

имуществам (или, хотя бы, одному преимуществу), ее смерть предопре-

деляется отсутствием таковых.

Конкурентное преимущество может быть определено как стра-

тегическое в том случае, если оно обладает рядом признаков. В состав

этих признаков входят возникновение конкурентных преимуществ

именно в тех областях бизнеса, которые признаются в качестве основ-

ных и самой фирмой, и ее внешним окружением, обусловленность кон-

курентного преимущества достижениями компании в области осмысле-

ния динамики рыночных предпочтений, широкое внимание к данному

конкурентному преимуществу со стороны внешнего окружения фирмы,

устойчивость данного преимущества во времени, отсутствие у конку-

рентов очевидных возможностей «перебить» данное преимущество.

Именно с созданием, удержанием и усилением субъектами бизнеса та-

ких преимуществ, либо с их полным выходом из бизнеса и связано явле-

ние стратегической конкурентной мотивации действий этих субъ-

ектов бизнеса.

238

Таким образом, действия большинства субъектов предпринима-

тельского бизнеса по обеспечению стратегических конкурентных пре-

имуществ охватывают основные виды деловой деятельности фирмы (так

называемые стратегические области бизнеса) – то, ради чего данная

фирма создавалась изначально. Данные действия имеют теоретически (а

зачастую, и экспериментально) обоснованный характер, они направлены

на широкое и долговременное признание компании внешней средой и на

формирование позитивных отличий данной компании, которые являют-

ся недоступными для конкурентов.

Поэтому успешные стратегии конкурентного поведения субъектов

бизнеса обязательно обладают признаками основательности, мотивиро-

ванности, теоретической непротиворечивости, адекватности динамике

рыночных ожиданий, устойчивости, долговременности, отличия от стра-

тегий соперников. Стратегии конкурентного поведения компаний явля-

ются наиболее важной составляющей всей совокупности их конкурент-

ных действий.

Стратегическое целеполагание руководством предприниматель-

ской фирмы своего конкурентного поведения базируется на выборе ру-

ководством этой фирмы стратегических условий конкурентного пове-

дения данной фирмы. Такой выбор включает в себя следующие шаги:

- определение стратегических областей деловой деятельности

фирмы – видов, специализированных разновидностей и направлений ди-

версификации собственного бизнеса, - в том числе стратегического ядра

бизнеса;

- определение круга своих стратегических партнеров, клиентов и

конкурентов, которые составили бы основу непосредственного окруже-

ния предпринимательской фирмы в процессе реализации ею своей диф-

ференцированной функции (стратегического окружения фирмы); опре-

деление границ своей стратегической зависимости и стратегической не-

зависимости;

- определение и формирование этой дифференцированной

предпринимательской функции в системе бизнеса;

- разработка многофакторной модели стратегической мотивации и

определение «удельного веса» каждого из мотивов конкурентных дейст-

вий по отношению к представителям стратегического окружения компа-

нии.

Определение стратегических областей деловой деятельности

– видов, специализированных разновидностей и направлений диверси-

фикации бизнеса - необходимо предпринимательским фирмам для вы-

явления того, чем именно данная фирма должна и может в принципе за-

ниматься (немедленно или в какой-то перспективе), а какими видами де-

ловой деятельности ей не стоит заниматься ни при каких обстоятельст-

вах. Классификация стратегических областей бизнеса имеет иерархиче-

239

ский характер. Каждая вероятная область бизнеса приобретает свой ранг

и встраивается в очередь на предмет освоения. Руководство компании

также определяет сроки освоения областей бизнеса, приобретающих

стратегическое значение, которые ложатся в основу долгосрочных пла-

нов развития компании.

Теоретически вполне возможен вариант, при котором менеджеры

компании могут остановиться лишь на одной из областей бизнеса, и

лишь она одна провозглашается сферой стратегических интересов дан-

ной компании. Такой вариант, однако, весьма редко реализуется на

практике, за исключением примеров мельчайшего бизнеса на рынке по-

требительских товаров или услуг (например, скромного узкоспециали-

зированного бизнеса по торговле хлебобулочными изделиями жителям

одного квартала, либо узкоспециализированного бизнеса с явно выра-

женной успешной нишевой специализацией). Применяя стратегические

установки на чрезмерно узкую специализацию, руководство и владель-

цы компании добровольно лишают себя пространства для маневрирова-

ния направлениями конкурентных действий и поэтому всегда сильно

рискуют растерять конкурентные преимущества под натиском соперни-

ков.

В крупном бизнесе, который, как правило, всегда имеет диверси-

фицированный характер, выделяется основной вид деловой деятельно-

сти фирмы – так называемое стратегическое ядро бизнеса. Такое вы-

деление имеет важное стратегическое значение для формирования ра-

зумной системы видов деловой деятельности компании.

Дело в том, что ни один из субъектов предпринимательского биз-

неса, даже тот, кто сумел добиться доминантного статуса, не может по-

зволить себе чрезмерное распыление внимания и организационных уси-

лий среди видов деловой деятельности, не имеющих общей стратегиче-

ской основы. Данная основа формируется под воздействием разных об-

стоятельств, таких, например, как общность технологий производства

или сбыта продукции, уровень рентабельности отдельных направлений

бизнеса, идейная предрасположенность владельцев и менеджеров ком-

пании к определенным видам бизнеса, историческая обусловленность

диверсификации бизнеса, процедурные закономерности переливов капи-

тала данной компании. Однако какими бы конкретными обстоятельст-

вами не было предопределено формирование такой основы, необходимо,

чтобы последняя существовала хотя бы в каком-то виде.

Общая стратегическая основа бизнеса любой компании проявляет-

ся, прежде всего, в наличии стратегического ядра бизнеса данной ком-

пании, вокруг которого могла бы быть выстроена система всей ее дело-

вой деятельности. Содержание такого ядра может со временем меняться

в условиях, когда иные виды предпринимательской деятельности ока-

жутся под влиянием различных причин стратегически более важными

для обеспечения жизнедеятельности компании.

240

Некоторые компании могут позволить себе также «раздвоение

стратегического ядра» своего бизнеса (например, типичным способом

стратегического «раздвоения» является финансово-промышленный биз-

нес, а именно практически равномерное распределение субъектами биз-

неса финансовых и организационных ресурсов между банковской и про-

изводственной деятельностью). Задачи дальнейшего дробления страте-

гического ядра бизнеса теоретически могут быть поставлены, но прак-

тическое их решение чревато просто распылением (буквально: превра-

щением в пыль) всего этого ядра. Но в любом случае крупной и извест-

ной предпринимательской фирме важно выделение стратегического ядра

своей деловой деятельности и фиксация его наличия, хотя бы в «раздво-

енном состоянии» в сознании своего окружения.

Субъекты предпринимательского бизнеса должны, далее, уделить

достойное внимание определению своего стратегического конкурент-

ного окружения. Руководителям компании необходимо выяснить отли-

чительные признаки тех представителей внешней среды, с кем компания

обязательно войдет в непосредственное соприкосновение, а с кем столк-

новение возможно лишь в форме связей с общественностью (PR).

Чрезвычайно важное значение имеет выбор компанией стратеги-

ческих клиентов (другими словами, стратегических сегментов), т.е. по-

требителей продукции и услуг компании, чьи предпочтения будут в

дальнейшем иметь определяющее значение для обеспечения жизнедея-

тельности компании. Степень конкретизации стратегических клиентов

может быть разной. Магазины готовой одежды, работающие с потреби-

телями «by appointment», знают своих стратегических клиентов в лицо,

смежники – потребители продукции производственных компаний, осо-

бенно в отраслях тяжелой промышленности, хорошо известны своим

поставщикам по неповторимым подписям, в том числе и электронным.

Подпись стратегического клиента имеет существенно важное значение и

в банковском бизнесе. Однако на отдельных секторах рынка (типичный

пример – розничный коммерческий бизнес) стратегические клиенты

имеют не лицо, а всего лишь образ потребительской группы. Но и без-

личная группа может иметь стратегическое значение в бизнесе.

Отвечая на вопрос, «для кого» именно действует тот или иной

субъект предпринимательского бизнеса, его руководители, помимо про-

чего, получают возможность заблаговременно выстроить стратегические

конкурентные отношения с такими клиентами. Эти отношения включа-

ют и ориентацию на постоянную динамику спроса, и предвосхищение

данной динамики, в том числе моделирование спроса, и попытки пре-

одоления барьеров конкурентного доминирования, выстраиваемых по-

требителями, и попытки выстраивания аналогичных барьеров для по-

требителей, если последние не противоречат антимонопольному законо-

дательству.