Ротштейн В.П., Идрисов Ф.Ф., Шереметьева У.М. Наука и образование: Технология, предпринимательство, безопасность жизнедеятельности

Подождите немного. Документ загружается.

~ 191 ~

- традиционные базовые умения, дополненные свободным владе-

нием иностранными языками и умениями в области ИКТ (информа-

ционно-коммуникационных технологий);

- интеллектуальные (аналитические, способность к инновацион-

ной деятельности, умение учиться);

- социальные и межличностные (необходимые для общения, при-

нятия решений, работы в команде, адаптивности, принятия ответст-

венности);

- предпринимательские (творчество, инновационность, умение ид-

ти на обоснованный риск, умения в области организации самозанято-

сти).

Все три вида компетенции предполагают автономное обучение,

основанное на решении проблем в реальной ситуации трудовой дея-

тельности (или в ситуациях, приближенных к реальной трудовой си-

туации или имитирующих ее) и требует использования при обучении

интерактивных методов.

В курсе изучения предпринимательства возможно формирование

следующих ключевых компетенций. Ценностно-смысловые: уметь

принимать решения, брать на себя ответственность за их последствия,

осуществлять свои действия и поступки на основе выбранных целе-

вых и смысловых установок, оценивать свое поведение.

Учебно-познавательные компетенции: ставить цель и организовы-

вать ее достижение, самостоятельно организовывать свою учебную

деятельность: планирование, анализ, рефлексию, самооценку своей

познавательной деятельности; решать учебно-познавательные про-

блемы; осуществлять сравнение, сопоставление, классификацию объ-

ектов по одному или нескольким предложенным основаниям, крите-

риям; устанавливать характерные причинно-следственные связи;

самостоятельно выполнять различные творческие работы.

Коммуникативные компетенции: владеть способами взаимодейст-

вия с окружающими людьми, выступать с устным сообщением, уметь

задавать вопрос, вести диалог, владеть различными видами речевой

деятельности, владеть способами совместной деятельности в группе,

приемами действий в ситуациях общения, уверенность в себе и своих

способностях.

Информационные компетенции: владеть навыками работы с раз-

личными источниками информации, самостоятельно искать, извле-

кать, систематизировать, анализировать и отбирать необходимую для

решения учебных задач информацию, уметь выделять в информации

главное и необходимое, уметь осознанно воспринимать информацию,

распространенную по каналам СМИ.

~ 192 ~

Предпринимательские компетенции: культура труда, более углуб-

ленное мышление, способность анализировать и подмечать все новое,

что появляется в жизни вообще и в отрасли деятельности в частности,

способность принять на себя ответственность, способности к творче-

ству, конструированию идей и проектов, способность подобрать нуж-

ную команду, способность осуществить руководство процессом реа-

лизации предпринимательского проекта, готовность и способность

принять предпринимательское решение, способность правильно оце-

нивать ситуацию на рынке, все происходящие, а так же намечающиеся

изменения, выявлять потребности рынка, способность предугадывать,

как реализация новых идей в производственном процессе будет вос-

принята рынком, новаторство, инновационная направленность.

Введение компетентностного подхода в процесс обучения пред-

принимательству требует серьезных изменений и в содержании обра-

зования, и в осуществлении учебного процесса, и в практике работы

педагога. Появляется необходимость менять формы и методы обуче-

ния, так как обучение приобретает деятельностный характер, акцент

делается на обучение через практику, продуктивную работу учащихся

в малых группах, развитие самостоятельности учащихся и личной от-

ветственности за принятие решений. Формированию тех или иных

компетенций способствует применение метода анализа конкретных

ситуаций, метода решения ситуационных и проблемных задач, метод

кейс-стади, использование деловых игр, дискуссий, дебатов, группо-

вой работы, проблемного и модульного обучения.

Компетентностный подход является прогрессивным направлением

развития российского образования, и его внедрение особенно важно в

рамках курса «Предпринимательство», так как позволяет формировать

у студентов предприимчивость, новаторский подход к конструирова-

нию идей и проектов, умения принимать решения, нести ответствен-

ность за свою деятельность, навыки делового межличностного обще-

ния.

Литература

1. Антипова В.М. Компетентностный подход к организации дополнительного

педагогического образования в университете // Педагогика. 2006. № 8. С.

58—59.

2. Скачкова Н.В., Куровский В.Н. Формирование профессиональной компе-

тентности будущих учителей технологии в процессе педагогического про-

ектирования. Монография. Томск. Дельтаплан, 2007. 100 с.

3. Компетенции современного предпринимателя [Электронный ресурс]

http://business.polbu.ru/firm_management/ch12_xv.html

~ 193 ~

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ БЕНЧМАРКИНГА

О. Е. Согрина

Томский государственный педагогический университет

Научный руководитель - Ф.Ф.Идрисов, д.т.н., профессор

Сравнительный анализ эффективности стал одним из основопола-

гающих принципов стратегической деятельности компании, позволив

сформировать единую конкурентную корпоративную культуру.

Сравнение экономической эффективности в широком смысле на

Западе обозначается термином бенчмаркинг (benchmarking). Сопос-

тавление показателей эффективности дает возможность понять уязви-

мые и рациональные стороны деятельности компании в сравнении с

конкурентами и мировыми лидерами аналогичной области. Бенчмар-

кинг рассматривается как процесс постоянного исследования наилуч-

ших практик, которые определяют наиболее высокую характеристику

конкурентоспособности.

Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования

надежно установить вероятность успеха фирмы.

Существует много видов бенчмаркинга [1]:

Внутренний бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, осуществляе-

мый внутри организации, сопоставляя характеристики производст-

венных единиц, схожих с аналогичными процессами. Внутренний

бенчмаркинг тем отличается от обычной сопоставительной сводки

данных, что предполагает глубокое изучение проблем каждого дочер-

него предприятия или его подразделений, точное установление при-

чин возникновения этих проблем и разработку конструктивных мер

по их устранению.

Бенчмаркинг конкурентоспособности – изменение характеристики

предприятия и ее сопоставление с характеристикой конкурентов; ис-

следования специфических продуктов, возможностей процессами ад-

министративных методов конкурентов.

Функциональный бенчмаркинг - бенчмаркинг процесса, который

сравнивает определенную функцию двух или более фирм в том же

секторе.

Бенчмаркинг процесса – деятельность по изменению определен-

ных показателей для их сопоставления с фирмами, характеристика ко-

торых является совершенной в аналогичных процессах.

Общий бенчмаркинг – бенчмаркинг процесса, который сравнива-

ет, определенную функцию двух или более фирм независимо от сек-

тора.

~ 194 ~

Существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг характери-

стик, бенчмаркинг клиента, стратегический бенчмаркинг, оператив-

ный бенчмаркинг.

Очень интересным является внешний партнерский бенчмаркинг.

Он проводится несколькими фирмами или предприятиями, которые

заключают договор о проведении совместных сравнительных иссле-

дований деятельности каждого из участников с целью оказания по-

мощи друг другу для дальнейшего успешного развития. Подобные со-

глашения могут заключать как разнопрофильные, так и

однопрофильные предприятия, т. е. предприятия-конкуренты. Неда-

ром проведение такого бенчмаркинга считается одним из способов

смягчения конкуренции.

Практика показала, что проведение даже эпизодических сопоста-

вительных исследований приносит их участникам безусловную поль-

зу. Постановка же их на регулярную основу позволяет предприятиям

(организациям) уверенно развиваться. Успехи при применении бен-

чмаркинга обусловлены тем, что он строится не на простом ранжиро-

вании, а на изучении последовательности действий при улучшении

того или иного показателя. Именно потому, что ни одно предприятие

не может быть абсолютно успешным во всех аспектах своей деятель-

ности, каждому из них полезна внешняя оценка. При проведении бен-

чмаркинга не требуется и даже вредно "наведение лоска", что харак-

терно для промышленного туризма. Напротив, обнаружение

проблемных участков, истинных причин их возникновения и есть ос-

новная задача исследования, правильное решение которой позволит

разработать адекватные меры.

Процесс бенчмаркинга можно разбить на пять фаз [1,с.80]:

I Определение объекта анализа превосходства. Здесь уста-

навливаются те объекты фирмы, которые можно исследо-

вать при помощи анализа производства.

II Выявление партнеров по анализу. Очевидную важность для

бенчмаркинга представляет собой выбор группы компаний

для сравнения. Состав этой группы должен быть похожим

по набору товаров и услуг, выбираемые для сравнения фир-

мы должны принадлежать к одной и той же отрасли. Это не-

обходимо для того, чтобы показатели эффективности имели

реальный смысл. В противном случае наиболее передовой

опыт может оказаться недостижимой или не имеющей

смысла задачей для некоторых членов группы сопоставляе-

мых компаний.

~ 195 ~

III Сбор информации. Эта фаза включает не только сбор каче-

ственных данных, но и изучение\описание труда, процессов

или факторов, которые объясняют продуктивность.

IV Анализ информации. Этот шаг выдвигает высочайшие тре-

бования к творческим и аналитическим способностям участ-

вующих в процессе анализа превосходства. Анализировать

значит не только осознавать сходства и различия, но и по-

нимать взаимосвязи.

V Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений.

Пятая стадия включает в себя не только внедрение разрабо-

танных возможностей улучшения, но и дальнейшее развитие

организации предприятия, чтобы противостоять ожидаю-

щимся в будущем вызовам.

Речь идет о том, чтобы копировать достижения лучших предпри-

ятий; напротив, они должны служить стимулом для дальнейшего ин-

новационного развития собственной организационной структуры –

иначе анализ превосходства выльется в стратегию побежденного. Вы-

явленный потенциал для улучшения нужно реализовать посредством

конкретных мероприятий.

Контроль над процессом и повторением анализа. Контроль за

процессом, при внедрении результатов анализа происходит в двух

плоскостях. Во-первых, можно следить за развитием установленных

оценочных показателей результатов работы предприятий, во-вторых,

необходимо проверять достижения промежуточных целей и соблюде-

ние планов по ресурсам и срокам.

Благодаря сравнительному анализу (бенчмаркингу) осуществляет-

ся стратегическое планирование в средней (2-3 года) и долгосрочной

(3-5 лет) перспективах. Планирование на средне- и долгосрочную пер-

спективы на практике ведется по ключевым показателям, ставящим

перед предприятием задачу выйти на тот или иной рубеж. Такими по-

казателями могут являться[2]:

Доходность совокупных активов - ДСА (return on assets-ROA)- от-

ношение операционной или чистой прибыли к совокупным активам.

Это комплексный показатель, позволяющий оценивать результаты ос-

новной деятельности предприятия. Он выражает отдачу, которая при-

ходится на рубль совокупных активов.

Доходность собственного капитала – ДСК(return on equity –

ROE) – отношение чистой прибыли к величине собственного капита-

ла. Этот коэффициент показывает, насколько эффективно использо-

вался собственный капитал, т.е. какой доход получило предприятие на

денежную единицу собственных средств. Данный показатель особен-

~ 196 ~

но важен для акционеров, так как характеризует уровень эффективно-

сти их вложений.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств

(dept-to-equity ratio- D/E) – определяется делением долгосрочных обя-

зательств на собственный капитал. Коэффициент показывает, сколько

денежных единиц заемного капитала приходится на 1 рубль собствен-

ных средств. Другое его название - коэффициент финансового рыча-

га. Чем ниже значение этого показателя, тем выше степень защиты

кредитов в случае неблагоприятных условий и результатов хозяйст-

венной деятельности.

Доходность инвестируемого капитала – ДИК (ROI) отношение

чистой прибыли к величине долгосрочных обязательств. Этот показа-

тель воплощает в себе очень важную концепцию эффективного

управления финансами. Он показывает, насколько эффективно ис-

пользуются активы, приобретенные на заемные средства.

Коэффициент оборачиваемости совокупных активов (total assets

turnover- TAT)- отношение выручки к совокупным активам. Этот ко-

эффициент показывает, сколько денежных единиц выручки предпри-

ятию приносит один рубль совокупных активов, и характеризует эф-

фективность их использования, или фондоотдачу.

Рентабельность реализации - отношение валовой прибыли к вы-

ручке от реализации. Этот коэффициент позволяет определить вели-

чину, которая остается после вычета себестоимости реализованной

продукции, на покрытие остальных расходов – коммерческих, адми-

нистративных и прочих финансовых расходов.

В чем же заключается главный плюс использования этих ключе-

вых показателей?

Всю информацию, требующуюся для получения этих показателей

можно получить из данных отчетности (баланса, отчета о прибылях и

убытках, отчета о движении денежных средств), при чем не только

своей фирмы но и фирм, с показателями которых мы будем вести

сравнительный анализ эффективности, так как такая информация на-

ходится в свободном использовании легко доступна для потребите-

лей конкурентов, поставщиков и т.д.

В заключение следует отметить, что бенчмаркинг не ограничива-

ется изучением опыта "работы конкурентов и мировых лидеров". Этот

метод должен стать одним из ключевых в процессе непрерывного со-

вершенствования любой деятельности, так как бенчмаркинг - это сис-

тематически выполняемое сравнение элементов деятельности с анало-

гичными элементами более успешной деятельности. При помощи

сравнительного анализа мы можем реально оценить положение нашей

~ 197 ~

фирмы, определить конкурентоспособность компании, ее слабые сто-

роны, отобрать идеи по кардинальному улучшению бизнеса, разрабо-

тать новые приемы повышения качества предоставляемых услуг и

эффективности работы.

Литература:

1. Перемитина Н.А. Маркетинг: Учебное пособие. Томск: Издательство госу-

дарственного педагогического университета. 2004. 204 с.

2. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент: учебник. М.: Эксмо, 2009. 768с.

ПРОБЛЕМЫ И АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ИННОВАЦИЯМИ

В. Н. Тюменцев

Томский государственный педагогический университет

Научный руководитель: Идрисов Ф.Ф., д.т.н., профессор

В нашу эпоху быстрого перехода человечества к «обществу зна-

ний» важнейшие конкурентные преимущества фирм и стран оказыва-

ются все более тесно сопряженными с их организационными способ-

ностями извлекать экономические выгоды из технологических

нововведений. Суть стратегического управления инновациями ныне

понимается как опережающее создание подобных организационных

способностей, что и является отличительным достоинством мировых

лидеров в сфере коммерциализации высоких технологий. Не относя-

щиеся сегодня к таким лидерам фирмы и страны (что, к сожалению,

можно сказать и о России) зачастую проигрывают не столько в ре-

сурсном обеспечении инновационного процесса, сколько в скорости

осмысления и освоения новых тенденций в инновационном процессе.

В ХХ в. эволюция механизмов управления технологическими из-

менениями происходила по двум взаимосвязанным направлениям. Во-

первых, отмечалось устойчивое возрастание зависимости конкурент-

ных преимуществ не просто от генерирования новых знаний (напри-

мер, технических изобретений), мало увязанных с потребностями

рынка, а от инноваций, т. е. коммерческого применения открытий или

изобретений.

Во-вторых, смены технологических эпох сопровождались рожде-

нием адекватных новым реалиям методов управления инновациями.

При конструировании новых бизнес моделей нужно было учесть

такие новые реалии, как увеличившаяся диффузия источников новых

знаний, резко возросшая скорость вывода технологии на рынок, акту-

~ 198 ~

альность для успеха в современном инновационном процессе умений

в управлении интеллектуальной собственностью и отраслевыми тех-

нологическими стандартами. В этой ситуации теоретикам и практикам

стратегического управления инновациями вновь пришлось серьезно

переосмыслить его содержание и организационные формы.

Здесь мы рассмотрим работы двух наиболее популярных сегодня

исследователей вопроса- Генри У. Чезборо и Клейтона М. Кристенсе-

на.

Предлагаемая статья Г. У. Чезборо «Логика „открытых“ иннова-

ций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью»

является отрывком из его монографии «„Открытые“ инновации: Но-

вый императив для создания технологий и извлечения из них прибы-

ли». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней

конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри са-

мой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимуще-

ства за счет только собственных сил. Этотподход к инновации карди-

нально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации

в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, ко-

гда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами, дающи-

ми хотя бы на 7 лет (стандартный срок большинства видов патентов в

США) монопольную силу на рынке продукта.

Чезборо пишет о инновационной деятельности какой-либо фирмы,

компании и т.д. Так что же относиться к инновационной деятельно-

сти?

К инновационной деятельности относится вся деятельность в рам-

ках инновационного процесса, а так же маркетинговые исследования

рынков сбыта и поиск новых потребителей; информация о возможной

конкурентной среде и потребительских свойствах товаров конкури-

рующих фирм; поиски новаторских идей и решений, а так же партне-

ров по внедрению и финансированию инновационных проектов. Все

эти виды представляют собой инновационную сферу, т.е. область дея-

тельности производителей и потребителей инновационной продукции

(работ, услуг), включающую создание и распространение инноваций.

Поэтому Чезборо предлагает несколько организационных решений:

разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого

применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых

структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации оз-

начает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрокра-

тизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компа-

нии, с ресурсами, которые существуют вовне.

~ 199 ~

Чезборо предлагает использовать леверидж (рычаг), заключаю-

щийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне.

Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в ис-

пользовании преимуществ комбинации долгового и собственного фи-

нансирования.

Здесь нет противоречия: и при финансовом леверидже долговые

обязательства обусловливают дополнительный риск, а оптимальные

пропорции собственного и заемного капитала однозначно не опреде-

лимы.

Если посмотреть на внедрение инноваций в нашей стране, то мы

получим не очень стабильную картину. Согласно мнениям экспертов, в

отечественной сфере науки и инноваций десятилетиями наблюдается

удручающая стагнация. В докладе «Инновационное развитие – основа

модернизации экономики России», опубликованном в 2008 г., обобще-

на статистика инновационной активности в межстрановом сопоставле-

нии, проанализированы меры и инструменты господдержки (федераль-

ные целевые программы, фонды, госкорпорации и т.п.) [1, 2].

В соответствии с приведенными данными инновации внедряют

лишь 9.4% российских предприятий (в области производства лета-

тельных и космических аппаратов — 34.3%). Даже в восточноевро-

пейских странах предприятий-инноваторов больше как минимум

вдвое, а в Германии, например, — в восемь раз. Доля инновационной

продукции составляет у нас лишь 5.5%. Большинство инноваторов за-

нято на крупных предприятиях, интегрированных в холдинги, а также

в небольших по размеру высокотехнологических компаниях. В малом

бизнесе их немного, даже среди тех, кто занимается высокими техно-

логиями, и, как отмечается в докладе, осуществляемая ими инноваци-

онная деятельность не отличается высокой эффективностью. За пери-

од 1995–2006 гг. ежегодные затраты на инновации выросли вдвое, а

объемы инновационной продукции — всего на 49%. Отстает Россия и

по числу патентных заявок, и по публикациям статей в научных жур-

налах [Инновационное развитие — основа модернизации экономики

России, 2008].

В итоге показатель высокотехнологической продукции России,

составляющий всего 0.3%, едва различим на уровне Чехии, Норвегии

и Португалии [2, 3].

По мнению руководителей компаний, основными препятствиями

для инновационной деятельности являются внешние факторы. В пер-

вую очередь, это отсутствие реальных действий со стороны государ-

ства, поддерживающих и мотивирующих инновационную деятель-

ность (около 60% респондентов). Второй тормозящий фактор –

~ 200 ~

отсутствие потребности отечественных инноваций со стороны рос-

сийского рынка (47%). Менее значим, с точки зрения опрошенных,

вопрос инвестиций. Его как тормозящий фактор отметили около 30%

респондентов. Смотря на эти цифры мы не задумываемся куда нас это

может привести, и какие проблемы ждут нас в будущем. Мы не мо-

жем перенимать идеи зарубежных специалистов таких как Чезборо,

предлагающий оригинальную Бизнес-модель, когда леверидж, о кото-

ром пишет Чезборо, вывернут наизнанку: все НИОКР у себя — мас-

штабное производство у других. Очевидно, что этот тип экстремаль-

ного левериджа чрезвычайно рискован: фирма имеет лишь малую

долю рынка продукта, а успех в НИОКР может произойти и в другом

месте. Однако это соответствует одному из основных теоретических

тезисов Чезборо: бизнес должен сделать результаты своего внутрен-

него НИОКР доступными всем.

Хотелось бы рассмотреть еще один термин как «подрывные» тех-

нологии, который тесно связан с именем замечательного профессора

Клейтона М. Кристенсена. Идея заключается в том, что в ходе конку-

рентной борьбы в отрасли компании, производящие, казалось бы не

лучший продукт, развивают его в новый лидирующий продукт, обхо-

дя всех конкурентов. На русском языке в комментарии нуждаются оба

термина, входящие в закавыченный оборот. Прежде всего, слово

«технология» применяется Кристенсеном в широком смысле — как

набор атрибутов, которыми обладает конечная продукция отрасли и

который оценивается потребителями, а не как совокупность процессов

производственной обработки продукции. Английский термин

disruptive, который мы перевели как «подрывной», содержит в себе

много оттенков радикального изменения рынка. Этот термин можно

перевести также как «прорывной» или «пробойный».Имея в виду, что

такие технологии связаны с инновацией, которую можно характеризо-

вать как «пробой», «прорыв» или «разрыв».

Еще один термин о важности «созидательного разрушения»

(creative destruction) — способности, которой должны обладать пред-

приниматели (и компании), чтобы не отстать от динамики рынка. Сра-

зу возникает вопрос о том, какими свойствами должна обладать фир-

ма, чтобы быть способной к «подрыву» рынка. Вынесенный в

подзаголовок тезис «Как из-за новых технологий погибают сильные

компании» парадоксальным образом заостряет проблему: первыми

погибнут лучшие. Термины «разрыв» и «пробой» предполагают, что в

«линии фронта», образуемой компаниями, соперничающими на дан-

ном рынке, возникает брешь, куда устремляются все компании, не по-

лучая решительного преимущества. Так происходит в случае трудно