Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

351

Рис. 12.3. Основные заинтересованные стороны в деятельности сервисной компании

При разработке политики в области качества руководители сервисных компаний

должны учесть следующее:

• сформулированную миссию компании;

• базовые стратегии, на которые опирается деятельность компании;

• ответ на вопрос: «Кто является целевыми потребителями компании?»;

• какая модель управления качеством выбрана для реализации;

• взаимосвязь качества услуг и затрат (цены) на услуги;

• основной критерий суждений целевых потребителей о качестве полученных услуг –

их соответствие сформировавшимся ожиданиям и т. д.

В качестве примера можно рассмотреть некоторые позиции (цели и принципы) поли-

тики в области качества, которые могут послужить основой для разработки адаптированных

документов. Данный (хотя и достаточно общий) пример уместен не с точки зрения совер-

шенства его содержания, а с точки зрения того, что читателю проще понять логику принятых

решений, поскольку изложенный ниже материал во многом основывается на практическом

опыте работы нескольких успешных сервисных компаний.

Итак, некая компания решает, что она должна:

обеспечивать достижение своей стратегической цели – лидерства на рынке услуг Санкт-Петербурга в области каче-

ственного предоставления услуг в своей отрасли через реализацию принципов всеобщего менеджмента качества (TQM –

Total Quality Management – всеобщий менеджмент качества – философия компании, основанная на стремлении к качеству

и управленческих действиях, ведущих к качеству (курс MBA)):

– фокусирование на потребителе;

– компетентность руководства;

– вовлечение всех сотрудников в систему обеспечения качества;

– процессный подход;

– непрерывное улучшение;

– системный подход к управлению;

– принятие решений на основе фактов;

– взаимовыгодные отношения как с внешними, так и с внутренними партнерами;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

352

изучать и прогнозировать потребности и запросы представителей своих потенциальных и постоянных целевых

групп;

рассматривать своих потребителей как партнеров;

уметь работать с клиентами, предоставляя им услуги такого качества, которое позволяет результативно решить

проблемы взыскательного клиента в комфортных для него условиях с максимальным учетом его личных потребностей и

запросов;

обеспечивать качество оказания услуг на уровне лучших мировых стандартов, формируя у потребителей ценност-

ное восприятие предоставляемых услуг через оказываемую услугу, сервис и осязаемые факторы;

постоянно разрабатывать новые предложения для потребителей.

Систему управления качеством эта сервисная компания должна строить как единое целое, включающее две взаи-

мосвязанных и взаимозависимых подсистемы:

управление качеством в профильной области;

управление качеством сервиса и осязаемых факторов.

В качестве модели управления качеством компания выбрала так называемую модель непрерывного повышения

качества оказания услуг клиентам, которая основана на применении индустриальных методов TQM (авторы приносят изви-

нения за постоянное упоминание сложных иностранных сокращений без развернутых объяснений их сути, но CRM и TQM

– это тема нашей следующей книги по управлению качеством, так что просим уважаемых читателей проявить терпение).

Оценка качества предоставляемых услуг. Качество предоставляемых услуг компания оценивает с двух позиций:

первую оценку дает сам клиент как потребитель услуг, вторую – как поставщик услуг сама компания в лице ее сотрудников

(для этой цели в компании существует процедура внутреннего аудита качества). При этом основным критерием (группой

критериев) качества является мнение каждого потребителя относительно того, насколько его ожидания удовлетворены в

процессе взаимодействия с компанией. Для этого проводится опрос всех клиентов без исключения на предмет их удовле-

творенности. Удовлетворенность клиента предоставляемой услугой складывается из двух составляющих (см. главу 4):

удовлетворенность результатом;

удовлетворенность взаимодействием (процессом предоставления услуг).

В своей работе компания учитывает, что взаимодействие ее с потребителем происходит не только в офисе или

салоне (по месту оказания услуги), но и за его пределами, в процессе всех взаимоотношений между партнерами. Вторым

критерием (группой критериев) качества обслуживания является качество профильной компоненты услуги и качество сер-

виса. И то, и другое компания определяет на основе многоуровневого контроля:

проведения регулярных экспертных оценок результатов предоставления услуг клиентам;

контроля качества процессов предоставления услуги и сопутствующего сервиса на предмет их соответствия вну-

трифирменным стандартам, уровень которых соответствует лучшим мировым стандартам (мониторинг).

Средствами, позволяющими оперативно и эффективно решать вопросы оценки качества оказания услуги в компа-

нии, являются:

высокий профессионализм привлекаемых экспертов и механизмы взаимоконтроля;

система внутрифирменных стандартов и другой нормативной документации;

автоматизированная система управления качеством.

Обеспечение качества оказания услуг. Условием достижения высокого качества оказания услуг является полная

реализация лучшего комплексного решения проблемы для конкретного клиента, которое предлагается ему с учетом мак-

симального количества факторов (профильных, психологических, ситуационных) и степени их значимости.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

353

Необходимые для такого решения условия компания стремится обеспечить посредством:

применения широкого ассортимента услуг, современных технологий и сервиса;

высокого уровня владения этими технологиями;

высокого уровня профессионального и маркетингового мышления персонала;

высокого уровня психологических знаний, умений, коммуникативной культуры и жизненного опыта;

командной работы группы профессионалов во всех сферах, обеспечивающих качество.

Формирование ассортимента услуг и применяемых технологий. Компания стремится иметь в своем ассортименте

самый широкий спектр услуг и передовых современных технологий, для того чтобы предложить клиенту оптимальный

для него способ удовлетворения потребностей.

Необходимая широта ассортимента услуг и технологий обеспечивается за счет постоянного изучения новинок и

участия в их разработках. Минимальным технологическим уровнем компания считает средний технологический уровень

ближайших конкурентов.

Внедрение новых услуг и технологий производится немедленно после их появления и проверки (апробации). Услуга

или технология исключается из ассортимента, если найдена более совершенная замена.

Для овладения новой технологией компания выделяет ведущих специалистов и обеспечивает их поездку на фирму

– производитель новой технологии для проведения технологического знакомства. Далее проводится профильная и эконо-

мическая экспертиза. Окончательное решение по внедрению новой технологии принимается с учетом необходимости под-

держания лидерских позиций, профильной и экономической целесообразности.

Компания предлагает ведущим производителям сотрудничество по созданию новой технологии и оговаривает с

ними первоочередное право получения этой технологии.

Она стремится включать в свой ассортимент такие технологии, которые позволяют произвести услуги, обладаю-

щие наивысшим уровнем потребительских характеристик. Предлагая клиенту оптимальный способ удовлетворения его

потребностей, компания обеспечивает возможность выбора из тех технологий, которые обладают лучшими характеристи-

ками по следующим показателям:

результативности;

безопасности;

надежности, долговечности;

эстетичности.

Старые технологии сохраняются до тех пор, пока в компании есть хотя бы один постоянный клиент, которому

необходимо обеспечить гарантийные обязательства. Если пришел постоянный клиент, которому нельзя произвести равно-

ценную замену (нет технологии, а клиент не готов приобрести новую), то компания обеспечивает оказание услуги с при-

менением новой технологии по цене, ранее оговоренной с клиентом, и при этом стремится не допустить его ухода, пока

проблема не решена.

Компания стремится обеспечивать технологическое лидерство при сохранении максимально возможного валового

дохода. В случае если лидирующие позиции в технологиях окажутся под угрозой, компания готова временно поступиться

валовым доходом (вплоть до нулевой рентабельности) для сохранения технологического лидерства.

Обеспечение высокого уровня владения технологиями. После включения новой технологии в ассортимент компании

специалисты совершенствуют владение ею поэтапно: теоретическое обучение, отработка навыков, «пилотные» работы

(«на добровольцах»), полноценная работа с клиентами.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

354

Дальнейшее овладение новой технологией для специалиста происходит в процессе работы и взаимодействия с дру-

гими профильными специалистами компании на рабочих встречах, где используется коллективный профессионализм спе-

циалистов компании. Постепенно выделяются специалисты, которые добиваются лучших результатов по применению этих

технологий внутри компании. Такие специалисты получают статус лидера (мастера) и обязаны накапливать и формализо-

вывать компетенцию по указанной технологии в рамках своей деятельности преподавателя-исследователя. Эти специали-

сты, как лучшие профессионалы, получают право обмена опытом с зарубежными коллегами.

Компания выявляет субъектов (специалисты, филиалы/представительства, вспомогательные подразделения и кон-

сультационные центры), применя ющих конкретные технологии, и определяет мировых технологических лидеров. После

этого руководство организовывает и проводит обмен технологическим опытом.

Компания ограничивает право специалиста использовать ту или иную технологию в зависимости от уровня его

квалификации и степени сложности случая.

Обеспечение клиентов развитым сервисом. Система сервиса компании ориентирована на построение долгосроч-

ных отношений с целевыми сегментами. Компания стремится создать у потребителей уверенность, что предлагаемый ею

сервис отвечает лучшим мировым стандартам и максимально направлен на учет их индивидуальных запросов.

Каждый работник компании отвечает за качество своей работы. Это означает, что каждый из сотрудников ком-

пании, независимо от подразделения, в котором он работает, должен:

сознавать персональную ответственность за качество и его постоянное улучшение;

не делать никаких уступок, которые могли бы снизить качество;

честно признавать свои ошибки в работе и принимать меры по их исправлению;

знать своих внутренних и внешних заказчиков и выполнять их требования, информировать их о проблемах с выпол-

нением их требований;

стремиться к установлению честных и беспристрастных отношений с коллегами;

развивать и совершенствовать командную работу;

постоянно самосовершенствоваться;

i4i стремиться к эффективному использованию лучшей техники и технологии. ф›

Компания готова демонстрировать, как обеспечивается качество оказания услуг.

Это означает, что ей нечего скрывать и она готова демонстрировать клиентам

и другим заинтересованным сторонам качество своей работы.

Компания непрерывно работает в направлении развития комплексности

и улучшения качества оказания услуг. Это означает, что каждый сотрудник

должен:

постоянно искать пути совершенствования деятельности и вносить предложения по улучшению;

приветствовать и поощрять инновации;

развивать организацию работы компании таким образом, чтобы обеспечить качество;

работать в направлении повышения квалификации и оснащения компании современными технологиями, обеспе-

чивающими ее лидерство в области качества.

Компания берет на себя обязательства, что никакие конъюнктурные соображения, никакая сиюминутная выгода,

никакое политическое давление, никакие внутренние проблемы не заставят ее пойти на умышленное снижение качества

оказания услуг или прекратить процесс его непрерывного улучшения. Утопия… Но как красиво!

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

355

А как были бы счастливы авторы, если бы обнаружили все это великолепие в одной из российских сервисных

компаний, а не собирали бы куски по двум столицам…

12.3. Стратегия продвижения услуг и формирования

долгосрочных отношений с потребителями

Стратегия продвижения услуг базируется на обязательной сегментации целевого

рынка, выделении специфических групп, изучении индивидуальных потребностей, запро-

сов и предпочтений потребителей целевой группы в профильных, дополнительных и сопут-

ствующих услугах, а также их требований к элементам главного процесса, участниками

которого они являются. Для реализации этих установок многие крупные сервисные компа-

нии:

• проводят периодическое изучение целевого рынка (услуги, потребители, конку-

ренты);

• осуществляют периодическое анкетирование (опрос) своих клиентов;

• ведут регулярный опрос всех клиентов, получавших услуги в компании;

• обрабатывают информацию с целью выявления общих требований и пожеланий пред-

ставителей целевых сегментов, а также их потребности в предоставлении индивидуальных

услуг и отношений;

• разрабатывают и внедряют внутрифирменные стандарты на услуги и процессы;

• обеспечивают индивидуальное сопровождение особо важных с маркетинговой точки

зрения клиентов, например «пилотных» клиентов корпоративных партнеров;

• контролируют качество оказания услуг, используя различные информационные

каналы (жалобы клиентов, обратную связь, проверки уполномоченных должностных лиц,

взаимоконтроль и т. д.);

• проводят регулярное обучение и аттестацию всех сотрудников – участников главного

процесса.

Для обеспечения требуемого спроса на предлагаемые услуги крупные компании

используют комплексные методы по их продвижению к потенциальным потребителям. Это

обычно осуществляется посредством:

• использования рекламы;

• методов стимулирования сбыта;

• персональных продаж;

• продаж корпоративным (ассоциированным) покупателям;

• методов связей с общественностью;

• управления торговыми марками (брендингом);

• организации деловых встреч, соглашений.

Однако если учесть, что затраты на продвижение услуг занимают в бюджете сервисных

компаний не последнее место, то становится очевидным, что под комплексностью следует

понимать оптимальное сочетание выбранных коммуникационных каналов и маркетинговых

мероприятий, реализуемых через них. Задача, как показывает опыт, непростая, имеет как

стратегические, так и оперативные аспекты в своем решении. Каждая компания ищет в этой

области свое решение, часто методом проб и ошибок.

Тем не менее в ее решении прослеживается два взаимодополняющих стратегических

подхода. Первый касается привлечения первичных клиентов, второй – особенностей работы

с постоянными (рис. 12.4).

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

356

Рис. 12.4. Основная маркетинговая цель сервисной компании

Опыт показывает, что мотивацией, а затем и сформированной потребностью к обраще-

нию за услугой для первичного клиента является в большинстве случаев наличие проблемы,

которую он чаще всего самостоятельно идентифицирует с конкретной областью услуг. Дру-

гими словами, подавляющее число первичных клиентов обращались и впредь будут обра-

щаться в сервисные компании за конкретными услугами, то есть «входить в компанию через

конкретный вид услуг». Собственно, многие компании на этом и строят свою рекламную

политику.

Однако первичный клиент, который обратился в сервисную компанию, ориентирован-

ную на выстраивание взаимоотношений, с одной проблемой, должен не только решить ее

в данной организации, но и в дальнейшем видеть компанию в качестве основного исполни-

теля, обеспечивающего отсутствие или скорейшее решение проблем по профилю деятель-

ности компании. Это целевая установка для сервисных компаний почти во всех отраслях. То,

что компания может обеспечить своими средствами, она должна в полной мере выполнять, а

что не может – по причине малой рентабельности и ограниченности ресурсов – она должна

обеспечить посредством своих внешних партнеров, тесно взаимодействуя с ними. Монито-

ринг рынка может подсказать, какие направления будут востребованы и рентабельны в пер-

вую очередь.

В соответствии с вышесказанным, перед маркетологами сервисных компаний стоят

традиционные задачи:

• исследование ассортиментного ряда и цен на услуги конкурентов, величины спроса

на них;

• проведение исследований о заинтересованности потребителей в новых услугах, рас-

чет рентабельности ввода новых позиций;

• организация продвижения новых услуг;

• оптимизация ассортимента предоставляемых услуг на разных уровнях: созда-

ние новых комплексных проектов, связывающих несколько направлений (специализаций),

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

357

составление комплексных программ предоставления сложных услуг несколькими специа-

листами разных направлений и т. д.;

• постоянный анализ и контроль собственного ассортиментного ряда.

В рамках достижения синергетического эффекта задачами производственных (про-

фильных) подразделений компании по отношению к первичным клиентам являются:

• полное удовлетворение первичного (входного) запроса клиента;

• по возможности – всесторонняя оценка совокупности его потребностей по профилю

деятельности компании с привлечением собственных средств или возможностей внешних

партнеров (комплексность, превентивность);

• проведение с клиентом разъяснительной работы и убеждение его в том, что стерж-

невая компетенция данной компании – ключ к решению всех его проблем, связанных с про-

филем компании, на соответствующем уровне (комплексность, превентивность, синергети-

ческий эффект);

• организация процессов внутренней и внешней дистрибуции для решения проблем

клиента (существенный резерв по взаимной загрузке разнопрофильных и однопрофильных

направлений/филиалов/представительств и достижению синергетического эффекта);

• управление оказанием услуг в комплексе, с созданием в перспективе консультатив-

ного центра, обслуживающего все направления диверсифицированной компании.

Например, для сервисной компании, предлагающей качественные услуги, увеличение

доли первичных клиентов возможно:

• за счет их «перетягивания» из других компаний, конкурирующих с ней в одной цено-

вой группе;

• клиентов, которые по привычке обслуживаются в более дешевых компаниях с более

низким качеством предложения, хотя по платежеспособности могут получать более каче-

ственные услуги в компании с более высокими ценами;

• ассоциированных потребителей услуг.

Последние две группы, как показывает опыт, имеют пока наибольший потенциал и

привлекательность для операторов рынка услуг.

Поэтому первоочередной задачей маркетинговой службы такой сервисной компании

является проведение соответствующих исследований потребителей целевого рынка, вклю-

чая корпоративных партнеров. На основании полученной информации (из разных источ-

ников) необходимо разработать понятную для всех политику по привлечению первич-

ных клиентов, провести детальный анализ коммуникационных каналов продвижения услуг,

определить наиболее эффективные средства привлечения первичных клиентов. Политика в

качестве приложения должна содержать пакет среднесрочных и долгосрочных планов.

Стратегия, основанная на построении долгосрочных отношений, соответствует самой

современной парадигме маркетинга – маркетингу управления взаимоотношениями с клиен-

тами (CRM (англ.) или УВсК (рус.) – см. комментарии в главе 5) (рис. 12.5).

Достижение этой цели связано с выполнением трех условий [20]:

• качество услуги и удовлетворенность потребителя. Качество познается только в срав-

нении с ценой, которую приходится за него отдать. Человек, ограниченный в средствах, но

желающий хорошо отдохнуть, окажется на седьмом небе от счастья, если с трудом достанет

дешевый «горящий» авиабилет;

• удовлетворенность потребителя услуг и сила отношений. Существуют барьеры для

выхода из отношений. Кто-то будет держать вклады в одном банке, потому что «так надеж-

нее», кто-то доверять одному, ибо не любит перемены мест, в том числе мест хранения денег.

Иногда отношения будут сдерживать внешние барьеры: экономические, географические,

временные и т. д.;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

358

сила отношений и их длительность. Очень часто отношения длительны по причине

существующих барьеров выхода из них. Но, возвращаясь к теме качества, отношения кри-

тичны к каждому своему эпизоду. Всего один критический эпизод (critical episode) может

привести к разрыву отношений и испортить успехи, достигнутые в прочих эпизодах, назы-

ваемых рутинными (routine episode). Неработающий гостиничный телевизор для футболь-

ного фаната в вечер финала World Cup отобьет у него желание далее останавливаться в отеле.

Хотя в другой вечер тот же фанат мог просто уснуть, не обратив внимания на проблему.

Рис. 12.5. Этапы развития маркетинговых стратегий [89]

Что же касается состоявшихся (постоянных) клиентов компании, то работа с ними

должна строиться на основе стратегии долгосрочных взаимовыгодных отношений. То есть

по отношению к этим клиентам компания должна позиционироваться через свою стержне-

вую компетенцию со всеми вытекающими из этого действиями, постоянно подкрепляя уве-

ренность клиента в правильности выбора.

Чтобы лучше других обеспечивать удовлетворенность своих постоянных клиентов

оказываемыми услугами, сервисная компания должна постоянно о них заботиться, что тре-

бует от нее:

• построения системы поводов для дополнительных контактов в период после выпол-

нение проекта или завершения работ по оказанию услуги (разумеется, там, где услуга не

является одноразовой);

• перевода системы долгосрочных отношений с клиентами на качественно иной уро-

вень;

• создания эффективной системы стимулирования клиентов к повторным обращениям;

• мотивирования сотрудников (в первую очередь специалистов) к максимальному

достижению синергетического эффекта (2 + 2 = 5) от комплексного использования различ-

ных специализаций компании;

• активизации постоянных клиентов в выполнении дистрибьюторских функций (при-

влечение первичных клиентов).

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

359

Решение перечисленных задач в рамках стратегии управления взаимоотношениями с

клиентами возможно только при объединении усилий всех заинтересованных подразделе-

ний и должностных лиц. В сервисной компании должна быть внедрена стратегия управле-

ния долгосрочными отношениями с клиентами, охватывающая все этапы взаимодействия с

ними как единый процесс. И этот процесс должен быть главным в компании! Управление

этим процессом можно представить в форме перевернутой пирамиды (рис. 12.6).

Рис. 12.6. Перевернутая пирамида структуры управления сервисной компании

При таком подходе на верхний уровень иерархии выведены участники главного про-

цесса, то есть специалисты, формирующие у клиента ценно стное восприятие услуг на всех

этапах его взаимодействия с компанией. Управленцы среднего звена в данной структуре

имеют разную функциональную специализацию (снабжение, финансы и т. д.), но их объеди-

няет то, что они обязаны обеспечивать потребности профильных специалистов.

Основу стратегии должна составлять система качества предоставляемых услуг, упра-

вляемая на всех уровнях, включая уровень высшего руководства компании.

Таким образом, основными задачами системы управления взаимоотношениями с кли-

ентами являются:

• определение целевых групп потребителей, их запросов и предпочтений;

• привлечение потребителей целевой группы (загрузка);

• решение проблемы клиента и его полное удовлетворение полученными услугами и

взаимодействием;

• извлечение коммерческой выгоды для компании (продажа услуг);

• удержание потребителей услуг в качестве постоянных клиентов (формирование

лояльности);

• формирование у клиентов побуждений к добровольной дистрибуции предлагаемых

компанией услуг (активизация дистрибьюторской функции);

• создание у общественности благоприятного мнения о компании с использованием

клиентов и других коммуникационных каналов.

С помощью системы управления взаимоотношениями с клиентами решаются задачи

конкурентоспособности, оптимальной загрузки компании целевыми потребителями услуг и

достижения максимальной прибыльности бизнеса при оптимальных затратах ресурсов.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

360

Заключение

– Очень милые стишки, – сказала

Алиса задумчиво, – но понять их не так-то легко.

Наводят на всякие мысли – хоть я и не знаю, на какие…

Л. Кэрролл. Алиса в Зазеркалье

В заключение данной книги авторы хотели бы поблагодарить своих читателей за вни-

мание к их труду. Мы искренне надеемся, что наши теоретические обобщения и разработан-

ные на их основе практические методики помогут вам сориентироваться в такой сложной

области, как маркетинг услуг.

Мы рассчитываем, что изложенный в этой книге материал пригодится как руководи-

телям и собственникам сервисных организаций, так и профессиональным маркетологам, а

также будет способствовать увеличению уровня взаимопонимания между первыми и вто-

рыми. Для руководителей здесь достаточно материала не только для того, чтобы получить

представление об организации службы маркетинга в коммерческой сервисной организации,

но и для того, чтобы грамотно подобрать себе персонал, который будет осуществлять эти

функции. Еще раз хотим напомнить, что ошибки в области маркетинга являются дорогосто-

ящими, а риски – высокими.

Мы сожалеем, что не смогли в формате одного издания изложить все аспекты марке-

тинга и маркетинг-менеджмента. Вопросы внедрения и осуществления нами схем на прак-

тике вызывают зачастую сложности у руководителей. Мы хорошо понимаем эту ситуацию,

поэтому решили вопросы менеджмента, а также управления качеством вынести в отдельные

книги.

В российской практике все еще принято считать, что маркетинг и все связанное с ним

является чем-то надуманным и умозрительным. Тем не менее даже интуитивный уровень

маркетинга, активно используемый наиболее успешными собственниками и топ-менедже-

рами, дает компаниям преимущество в конкурентной борьбе. К сожалению, ценой марке-

тинговой ошибки может быть банкротство некогда процветающей компании, не говоря уже

о потере лидерства, доли рынка, уровня прибыльности и других неприятных и для собствен-

ника, и для управляющего вещах. Поэтому переход от интуитивного уровня к профессио-

нальному так важен именно сейчас, когда основы рынка уже сформированы и конкурентная

борьба уже принимает угрожающие масштабы.

Как бы ни складывался рынок, любая форма доминирования (если это не доминиро-

вание в области неразберихи) приносит компаниям существенные прибыли, более высокие,

нежели у компаний, лидерство которых на рынке выражено слабее. Следовательно, факторы

цепочки создания ценности, в которых компания доминирует, уже сегодня являются ее клю-

чевыми факторами успеха, что определяет их жизненную важность для компании.

В нашей книге мы неоднократно обращались к теме инноваций и инновационному про-

цессу, делая акцент на его важности в актуальных на сегодняшний день условиях рынка. Еще

раз вернемся к этой теме в заключении, сформулировав вывод следующим образом: самой

успешной в конкурентной борьбе будет та компания, которая выстроит свою деятельность

в соответствии с ориентацией на потребителя, сделает свои внутренние стандарты обслу-

живания наиболее привлекательными для целевой аудитории. Но этот процесс должен быть

непрерывным, иначе настанет момент, когда стандарты устареют, а инновационно настроен-

ные конкуренты успеют внедрить востребованные новинки раньше. Компании, осуществля-

ющие регулярную инновационную деятельность, всегда имеют будущее, в отличие от тех,

кто собирается «почивать на лаврах».