Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

331

Авторы рекомендуют воспользоваться любой из методик конкурентного анализа, которую

вы сочтете приемлемой по сложности выполнения, ресурсным затратам и требованиям к

исходным данным.

Однако до того как вы приступите к этому анализу, желательно определить круг вопро-

сов, которые нуждаются в ответах, чтобы построить адекватную картину положения анали-

зируемой компании в конкурентной среде.

Что же касается первого случая, то здесь можно ограничиться ответами всего на два

вопроса по каждому из бизнес-сегментов:

1) является ли основной конкурент гораздо более эффективным и обладает ли он более

низкими издержками, чем анализируемая компания по бизнес-сегменту? Если это так, то за

счет чего и в какой степени;

2) как отреагирует основной конкурент на изменение (повышение или понижение) цен

вашей компании.

Разумеется, вопросы непростые. Но наличие в маркетинговой службе сервисной ком-

пании статистической информации за прошлые периоды, а также данных конкурентного

анализа во всем его многообразии позволит получить адекватные ответы.

При их наличии построение стратегий в отношении конкурентов не составит труда.

Но помните, что конкурентная борьба идет по большей части на поле потребителей, а не

на поле прямого взаимодействия между конкурентами. Это распространенная ошибка, не

следует ее допускать.

11.8. Обобщение выводов по многопрофильному анализу

Этот этап резюмирует все компоненты рыночной деятельности компании, рассмотрен-

ные выше. По обобщенным данным формируются единые выводы и определяются страте-

гии поведения. Для выполнения этих работ можно воспользоваться форматом, представлен-

ным в табл. 11.16.

Таблица 11.16

Основные выводы по стратегиям бизнес-сегментов компании

11.9. Увеличение прибыли в краткосрочном периоде

В зависимости от результатов, полученных на предыдущем этапе, можно определить

направления быстрого увеличения прибыли (как мы помним, получение прибыли является

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

332

основной целью деятельности любой коммерческой организации). В таблице 11.17 предста-

влена форма для оценки возможностей увеличения прибыли, которая актуальна практиче-

ски для любого бизнеса.

Естественно, подробное рассмотрение предлагаемых вариантов является предметом

дальнейшей детальной работы, которая уже не относится напрямую к вопросам формиро-

вания стратегий.

Таблица 11.17

Общая оценка возможностей увеличения прибыли ([49], адаптировано)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

333

11.10. Увеличение прибыли в долгосрочном периоде

Долгосрочное увеличение прибыли практически всегда основывается на одном или

нескольких из следующих направлений действий [49, адаптировано]:

1) действия, направленные на увеличение доли рынка в тех сегментах, в которых сер-

висная компания присутствует на данный момент:

• снизить цены;

• создать дополнительные свойства, ценность, сервис и качество;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

334

• устранить конкурента (путем поглощения, что маловероятно, или заставить его уйти

из сегмента – нереалистичный для России путь);

• инвестировать в больших объемах и более разумно, чем конкуренты;

2) действия, связанные с конкуренцией «на новый лад», то есть изменение основы кон-

куренции в ваших ключевых сегментах, практически всегда подразумевающее изменение

затратной базы:

• разработать радикальные способы снижения издержек в каждом виде деятельности;

• выявить и применять на практике все случаи, когда «меньше» могло бы означать

«лучше»;

• взять под себя и «монополизировать» наиболее дорогую часть выполняемых в отра-

сли операций;

• использовать информационные технологии и Интернет;

• реально ориентироваться на потребности целевых сегментов;

• создавать принципиально новые услуги или товары;

• конкурировать в области экологии, уровня социальной ответственности и т. п.;

• заимствовать пригодные интересные идеи из других отраслей или стран;

3) действия, направленные на выход в новые сегменты, в которых компания на данный

момент не работает:

• принять решение о возможности использования имеющейся затратной базы в новом

сегменте;

• принять решение о возможности использования имеющихся навыков в новом сег-

менте;

• начать работу в области новых услуг или товаров, которые потенциальные покупа-

тели из новых сегментов хотели бы приобрести;

• продумать альтернативные методы использования имеющихся технологий;

• определить сегменты, в которых работают конкуренты компании, но она сама не рабо-

тает;

• изучить характеристики предложения в новых сегментах;

• изучить возможности партнерских отношений с лидерами новых сегментов;

4) действия, направленные на изменение общей затратной базы компании;

5) действия, направленные на развитие навыков компании и способности к обучению.

11.11. Выбор стратегии корпоративного центра

Вопрос о необходимости выбора стратегий корпоративного центра применительно к

сервисным компаниям имеет ряд серьезных ограничений и противопоказаний. Кроме того, в

большинстве случаев их организационная структура не предусматривает наличия корпора-

тивного центра во всей полноте смысла этого термина.

По сути, обычно в наличии имеется

несколько самостоятельных бизнес-единиц, отличающихся друг от друга достаточно суще-

ственно не только по маркетинговым показателям, но и по организационным подструкту-

рам. Портфельное управление, как правило, отсутствует, поэтому применимость стратегий

корпоративного центра в России весьма и весьма сомнительна.

Источник [36] констатирует: «Вывод, к которому мы пришли, заключается в том, что, в то время как несколько пре-

успевающих „родителей“ в многопрофильных компаниях создают стоимость, подавляющее большинство ее разрушает».

Корпоративный центр (в стратегическом менеджменте) – упрощенно – центральный офис или центр корпорации,

объединяющий ее бизнес-единицы и/или бизнес-сегменты в целях увеличения корпоративной (консолидированной) сто-

имости посредством портфельного управления, имеет множество разнообразных функций. Применимость стратегий кор-

поративного центра является в настоящее время спорной даже на Западе. В России не используется.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

335

По мнению авторов, разрушение стоимости происходит, когда центр допускает ошибки, такие как неправильные приобре-

тения, инвестиции, назначение неподходящих генеральных директоров или навязывание неподходящих средств контроля.

Но наиболее распространенной причиной является переход ответственности за результаты экспериментов из бизнес-сег-

ментов в корпоративный центр. Те, кто должен волноваться о возможности заработать или потерять деньги, кто должен чув-

ствовать ответственность за свою участь, не делают этого просто потому, что существует находящийся в центре собствен-

ник или управляющий. Идея предпринимательства и мотивации вырождается в бюрократию и иждивенческие настроения.

Рис. 11.8. Стратегический комплекс корпоративного центра ([24], переработано)

Тем не менее иногда есть смысл выполнить комплексный анализ и по корпоративному

центру. Для начала определим, какие из вариантов корпоративных стратегий приемлемы для

анализируемой компании.

Выполнение подобного анализа не дает достаточно достоверных результатов без проведения экспертного исследо-

вания среди топ-менеджеров компании. Основанием для окончательных выводов по применимости стратегий может быть

контрольный тест, который приведен в табл. 11.18. Желательно выполнить его (как минимум с семью экспертами – пред-

ставителями офиса и производственных подразделений) и только после этого определяться со стратегиями корпоративного

центра.

Таблица 11.18

Контрольный тест по определению применимости стратегий корпоративного

центра ([49], переработано; для экспертного опроса)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

336

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

337

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

338

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

339

Теперь перейдем к возможным вариантам стратегий корпоративного центра – табл.

11.19.

Таблица 11.19

Показания по корпоративным стратегиям ([49], адаптировано)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

340