Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

301

ность (в силу действующей законодательной базы) получения адекватных первичных дан-

ных, принципиальная неприменимость методов к экономической ситуации в России, недо-

статок специалистов-маркетологов, способных выполнить такого рода работы, и т. д.

Кроме того, рынок услуг имеет свою специфику, о которой мы уже говорили в начале

нашей книги, что выводит его за рамки применения обычных для этой отрасли методов стра-

тегического анализа.

Авторы провели серьезные изыскания в области пригодных для анализа методик и

остановились на методике, предложенной Р. Кохом [49]. Она была адаптирована к усло-

виям России и к рынку услуг под задачи нескольких сервисных компаний сходного уровня,

работающих в различных отраслях Санкт-Петербурга. Получившаяся в результате методика

не требует большого количества внешних данных (все используемые исходники являются

обычными для маркетинговой службы сервисной компании), большая часть компонентов

может быть выполнена специалистом, имеющим общее представление о теории маркетинга

и используемых в ней методах анализа и моделях. Однако считаем своим долгом преду-

предить читателей, что интерпретация полученных результатов требует участия специали-

стов-маркетологов достаточно высокой квалификации, так как на основании одних и тех же

данных возможны множественные решения.

Далее мы приведем ее общий алгоритм, а также формы и тесты, необходимые для

выполнения стратегического анализа.

11.1. Направления деятельности

Как правило, в рамках одной компании почти наверняка существует несколько различ-

ных направлений деятельности, или бизнес-сегментов (в примерах – БС, не путать с рыноч-

ными сегментами (потребителей, предложений, конкурентов и т. п.), о которых мы говорили

ранее). Начинать стратегический анализ лучше всего с определения, каковы эти бизнес-сег-

менты.

Определим для себя само понятие бизнес-сегмента. Это:

• нечто, охватывающее определенный товар, услугу или деятельность;

• или нечто, ориентированное на одну группу потребителей в противоположность дру-

гой группе;

• или нечто, где основные конкуренты, с которыми вы сталкиваетесь, различны;

• или нечто, что может иметь разную прибыльность.

Таким образом, различные бизнес-сегменты могут быть выделены по одному из сле-

дующих признаков:

различные товары или услуги: для диверсифицированных компаний это будут различ-

ные направления деятельности (например, юридические и финансовые услуги, предоста-

вляемые одной и той же консалтинговой компанией);

различные покупатели, получающие один и тот же товар или услугу: для сервисных

компаний, покупательские сегменты которых имеют принципиальные отличия друг от друга

(например, фитнесом пользуются и женщины, и мужчины);

различные местности, получающие один и тот же продукт, в тех случаях, когда

затраты на обслуживание различных географических регионов различаются: приемлемо

для компаний, имеющих филиалы/ представительства в разных городах (и даже странах),

а также сетей, имеющих филиалы/представительства в существенно различающихся по

уровню жизни районах одного и того же города;

различные варианты или модификации одного и того же продукта, отличающиеся

степенью добавленной стоимости, качеством или дополнительными услугами: для сетевых

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

302

сервисных компаний это могут быть отличающиеся по ценовым и/или сервисным уровням

филиалы/представительства.

На основании всего вышесказанного начнем анализ с умозрительного (пока) опреде-

ления потенциальных бизнес-сегментов. Просто перечислим все направления, по которым

работает компания, удовлетворяющие приведенному выше определению.

Далее применяем простейший Тест 1, ответив всего на два вопроса:

1) являются ли конкуренты на двух потенциальных рынках различными или одними и

теми же (если различными, то на вопрос 2 можно не отвечать);

2) если конкуренты одни и те же, то решите, обладают ли конкуренты (включая вашу

компанию) приблизительно одинаковыми позициями с точки зрения доли рынка на двух

потенциальных бизнес-сегментах.

Для удобства выполнения этого этапа воспользуемся табл. 11.1. В графе «Конкуренты»

следует указать не только перечень конкурентов, но и доли рынка, которые они занимают.

Важно четко представлять себе конкурирующие организации по каждому из предполагае-

мых бизнес-сегментов. Эти данные берутся из конкурентного анализа, выполняемого мар-

кетинговой службой сервисной компании.

Таблица 11.1

Выявление бизнес-сегментов (Тест 1)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

303

Позиции с точки зрения рынка определить также несложно. Рассмотрим для сравне-

ния примеры двух крупных компаний, успешно работающих на рынке Санкт-Петербурга

(обозначим их условно M (анализируемая компания) и N), которые, работая в одной и той

же отрасли по ценовым классам VIP и Standard (признак – «модификации одного и того же

товара»), конкурируют друг с другом. Для понимания их рыночных позиций построим табл.

11.2.

Таблица 11.2 Доли рынка конкурентов (пример)

Мы ввели понятие осносительной доли рынка (relative market share), которую будем

обозначать далее ОДР (RMS) – это просто доля рынка вашей компании, деленная на долю

рынка вашего самого крупного конкурента. Постараемся не потерять полученные в табл.

11.2 значения – они еще нам пригодятся.

Но уже сейчас мы имеем достаточно информации для вывода о том, что ОДР M и

N имеют существенные различия на двух потенциальных бизнес-сегментах. Это дает нам

основания считать их (VIP и Standard) отдельными бизнес-сегментами. Иными словами,

различие в ОДР показывает нам, что M специализируется на рынке жилья класса B (VIP), а

N – класса Standard. Потребители у этих модификаций товара различаются по платежеспо-

собности, не говоря уже о покупательском поведении, следовательно, рынки будут иметь

разные характеристики. Значит, анализировать их будем отдельно.

В большинстве случаев Тест 1 показывает достаточно убедительную картину, несмо-

тря на свою простоту. Тем не менее вы не застрахованы от сложных ситуаций, в которых

тяжело понять, являются ли бизнес-сегменты обособленными. Для таких случаев, а также

для повышения собственной уверенности в результате мы рекомендуем воспользоваться

также Тестом 2, иногда называемым «сегментационной мясорубкой», который представлен

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

304

ниже в табл. 11.3. Он полезен еще и тем, что дает развернутые исходные данные для убеди-

тельной аргументации существования определенных вами сегментов.

Необходимость аргументации является зачастую достаточно важным компонентом в

общении с руководством компании, так как видение руководства бывает основано на вну-

треннем, интуитивном представлении о реальных процессах. Руководители, а особенно

собственники, не всегда правильно определяют свои бизнес-сегменты. Самой распростра-

ненной причиной таких заблуждений является перенос представления о направлении дея-

тельности в том виде, как собственник его задумывал, на реальную ситуацию.

Таблица 11.3

Выявление бизнес-сегментов (Тест 2)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

305

Отвечая на каждый из 12 вопросов, вы выбираете «да» или «нет», то есть соответству-

ющее количество баллов, затем суммируете полученные результаты. Если получился поло-

жительный результат – у вас два независимых бизнес-сегмента (№ 1 и № 2) и вам придется

разрабатывать отдельные стратегии для каждого из них. Если нет – прочь сомнения! Это

единый бизнес-сегмент, стратегия для него будет общая, всего одна.

Теперь вы точно знаете, сколько отдельных, независимых друг от друга бизнес-сег-

ментов есть в вашей компании. Каждый из них придется анализировать отдельно, создавая

адаптивные стратегические комплексы.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

306

11.2. На чем мы зарабатываем деньги

Вопрос существования и независимости бизнес-сегментов актуален и в аспекте пони-

мания основных источников дохода компании. Мы уже определили наши бизнес-сегменты,

не удивляйтесь, если оказалось, что их больше или меньше, чем вы (или ваше руководство)

определили ранее. Такое случается достаточно часто. На следующем этапе анализа мы опре-

делим прибыльность бизнес-сегментов, то есть выясним, какие из них интересны для нас в

аспекте основной цели предпринимательской деятельности – получения прибыли.

Для выполнения этого анализа от вас потребуются небольшие усилия в плане получе-

ния исходных данных, а именно:

объемов продаж, поставленных в соответствие с выявленными бизнес-сегментами;

прибыли по ним (можно использовать также валовый доход);

• рассчитанной по каждому из них рентабельности (лучше всего использовать так

называемую «рентабельность продаж»: Return on Sales – ROS).

Для выполнения этого анализа будет полезна табл. 11.4, приведенная ниже. Данные в

таблице (объем продаж и прибыль) могут быть представлены как в абсолютном (денежном

или натуральном), так и в относительном выражении.

Таблица 11.4

Оценка прибыльности бизнес-сегментов (пример)

Здесь имеет прямой смысл вспомнить правило Парето, известное также как правило

20/80. Скорее всего, вы обнаружите, что 80 % прибыли вашей компании сконцентрировано

на небольшом количестве бизнес-сегментов. Остальные приносят суммарно 20 %. Причем

вы увидите, что бизнес-сегменты, приносящие 80 % прибыли, могут иметь самую высокую

рентабельность (чаще всего, но бывают и исключения, как в нашем примере). Мы предла-

гаем вам убедиться в этом самостоятельно, используя нашу табличную форму.

Итак, вы точно знаете, сколько у вас есть сегментов и какие из них формируют вашу

прибыль. Значит ли это, что нужно срочно начинать вкладывать деньги в те, которые прино-

сят прибыль и рентабельны и закрывать убыточные? Не торопитесь. Это еще только начало

стратегического анализа.

При выполнении этой части анализа рекомендуется обратить внимание на методику расчетов по прибыли и рента-

бельности.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

307

Обычной практикой в российских компаниях с диверсифицированными бизне-сами является весьма причудливая

система определения прибыли, при которой все затраты и накладные расходы могут относиться на одно (как правило,

самое крупное и стабильное) направление. Что приводит, естественно, к искажению данных по прибыли и рентабельности,

которое, как и любое другое искажение, сведет на нет полезность вашей работы. Для корректного выполнения этой части

анализа вам необходима истинная картина.

Поэтому не поленитесь выяснить у экономистов методику расчета нужных вам показателей, чтобы «не было мучи-

тельно больно».

Если вы вернетесь чуть назад и сверите показатели прибыльности, полученные в этом

разделе, с приведенным в предыдущем данными анализа ОДР по бизнесам, то можете с

достаточно большой степенью вероятности обнаружить, что это будут те же бизнес-сег-

менты, которые имеют большие ОДР.

11.3. Оценка конкурентных позиций

На этом этапе мы определим, насколько силен каждый из бизнес-сегментов анали-

зируемой компании с точки зрения конкуренции, так как стратегии отдельных (независи-

мых) бизнес-сегментов существенно различаются в случаях слабой и сильной конкурентных

позиций. Основными показателями, определяющими решения в данной области, являются:

• относительная доля рынка (ОДР) бизнеса в сегменте (доля рынка компании, деленная

на долю рынка самого крупного конкурента в данном сегменте, – см. выше);

• тенденции изменения ОДР;

• ожидаемый в будущем годовой темп роста рынка бизнес-сегмента;

• показатель прибыли на используемый капитал (Return on Capital Employed – ROCE)

для каждого бизнес-сегмента.

Для определения ОДР по бизнес-сегментам компании удобно воспользоваться табли-

цей, аналогичной табл. 11.5. В качестве оценочной величины может быть использована

доля рынка в сегменте (а не по рынку в целом – не путать!), объемы продаж в денежном

(или натуральном) выражении и т. д. в зависимости от того, какие данные по конкурентам

проще получить. Важно, чтобы было соблюдено требование по привязке бизнесов к сег-

менту рынка, на котором они работают, и чтобы параметр был одним и тем же и для вашей

компании, и для конкурента.

Таблица 11.5

Определение ОДР бизнес-сегментов (пример)

ОДР является величиной, описывающей реальные ситуации на действующих рынках.

Их диапазоны и соответствующие им рыночные роли представлены ниже в табл. 11.6.

Таблица 11.6

Практическое значение показателей ОДР

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

308

Для удобства определения силы позиций бизнес-сегментов компании существует табл.

11.7.

Таблица 11.7

Сила позиций бизнес-сегментов компании (пример)

При расшифровке полученных данных не стоит сильно расстраиваться из-за биз-

нес-сегментов, имеющих средние или слабые позиции. Как мы уже говорили, цели и стра-

тегии отдельных бизнес-сегментов являются производным от целей и стратегий высшего

уровня, от видения руководства компании. То, что компания является незначительным участ-

ником, не должно быть поводом для пессимизма – для совсем маленьких и сопоставимых

по размеру компаний это нормально. Однако это является руководством к действию или

отсутствию действий, что гораздо более важно. Так, небольшим компаниям для оптими-

зации стратегий не стоит инвестировать средства в продвижения и надеяться, что удастся

стать чем-то большим. С другой стороны, в том же случае стратегия может строиться на

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

309

стимулировании добровольной дистрибуции среди клиентов, совершенствовании продукта

и т. п.

С другой стороны, радость от обнаружения себя в списке лидеров и сильных последо-

вателей может несколько омрачиться при анализе динамики изменения ОДР, который сле-

дует за этапом определения силы бизнес-сегментов.

В компаниях с определившимися функциями маркетинговой службы обычно не воз-

никает проблем с получением данных за прошлые периоды. Совершенно другая ситуация

складывается там, где таких данных нет. Это некритично для бизнес-сегментов, имеющих

краевые позиции («доминирование»+«чистое лидерство» или «незначительный участник»),

но весьма существенно во внутренних (промежуточных) областях.

Для решения этой проблемы можно использовать вторичные данные по исследованиям

рынка, в которых содержится информация об основных игроках на сегменте, но такие дан-

ные либо редки, либо дороги. В принципе проблему можно решить, проведя экспертный

анализ или используя мнения экспертов рынка (продавцов, привлеченных специализирован-

ных аналитиков), но выполнение такой работы под силу либо квалифицированному марке-

тологу, либо привлеченным консультантам, имеющим опыт работы в отрасли.

Кроме того, можно использовать динамику собственных данных по активности про-

даж (в натуральных или скорректированных финансовых показателях) в сопоставлении их с

опять же экспертными данными по конкурентам. При этом нужно понимать, что такого рода

допущения должны быть обоснованы, а методика их получения корректна.

Иными словами, мы определяем две временные точки, которым соответствуют доли

рынка по анализируемым бизнес-сегментам. Далее выполняем простое арифметическое

действие:

ДР

= ДР

– ДР

где ДР

– доля рынка бизнес-сегмента в прошлом (например, три года назад),

а ДР

– доля рынка на текущий момент.

если Δ

ДР

› 0, значит мы имеем дело с уменьшением доли рынка, если Δ

ДР

‹0,

то с увеличением, если Δ

ДР

= 0 – с сохранением.

Все просто.

Оценка динамики производится с помощью таблицы, форма которой приведена ниже

(табл. 11.8).

Таблица 11.8

Динамика изменения ОДР компании (пример)

Эти данные позволяют понять, в какой зоне сосредоточены бизнес-сегменты компа-

нии, оценить текущую ситуацию в динамике и выявить проблемные с точки зрения рыноч-

ных позиций бизнес-сегменты.

Зная темпы роста рынка по бизнес-сегментам, прибыльность и собственную динамику

(по финансовым показателям – данные финансовой службы), мы можем сравнить тенденции

роста рынка с динамикой наших бизнесов в пространстве рынка. Это позволит нам опреде-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

310

лить позиции наших бизнесов и выявить основные тенденции в их развитии по трем напра-

влениям:

• к потребительским рынкам;

• к конкурентной среде;

• к собственным интересам компании.

Для оценки положения бизнесов в рынке используем матрицу «Рост/ Рост» (Growth/

Growth matrix, предложенную БКГ), характеризующую позиции бизнес-сегментов на их

потребительских рынках. Размеры кругов (площадь) должна быть пропорциональна любому

эквиваленту доходов (прибыли, капиталу и т. п.). В данном случае мы используем долю при-

были в процентах на конкретный бизнес-сегмент (табл. 11.9 и рис. 11.1).

Таблица 11.9

Данные для матрицы «Рост/Рост» (пример)

Рис. 11.1. Матрица «Рост/Рост» (пример)

Построив матрицу «Рост/Рост», мы увидим, что при совпадении роста бизнес-сегмен-

тов с ростом рынка он окажется расположенным на диагонали (прозрачный круг), если биз-