Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

271

Для увеличения равновесия системы должен быть несколько меньше по производственным

мощностям, нежели STANDARD. Ценообразование в филиалах/представительствах уровня

VIP может различаться за счет отличий в индивидуальных УКП отдельных филиалов на

основании местоположения и характерных особенностей. Уровень сервиса – дополнение

базового до уровня равновесия цена/качество;

• ELITE – класс «премиум» (premium). Уровень цен – самый высокий в системе. Обла-

дает всеми компонентами УКП компании в целом, работает только под основным брен-

дом. Производственные мощности должны определяться на основании параметров спроса

в высокодоходном сегменте (простои мощностей и специалистов желательно минимизи-

ровать). Даже для таких городов, как Москва и Санкт-Петербург, достаточно одного-двух

филиалов в этом классе, иначе теряется эксклюзивность. Уровень сервиса – дополнение

базового до уровня равновесия цена/качество.

В филиалах класса ELITE концентрируются лучшие кадры, лучшие технологии, луч-

шие материалы. Эти филиалы имеют самый широкий спектр услуг и самый высокий КФУ

при самой высокой цене.

Рассмотрим на этом примере возможные варианты управления ценами в описанной

нами многоуровневой системе. Как мы уже писали, каждый из филиалов относится к своему

классу. Ценообразование в филиалах класса Standard – единое по системе (происходит это не

только в силу того, что это эконом-класс, а обычно из-за больших размеров этого бизнес-сег-

мента и низкой экономической целесообразности прецизионного ценового регулирования).

В таблице 9.3 приведены данные по ценовым рангам филиалов и итоговые КФУ, которые

были получены при исследовании, основанном на так называемом «взгляде с рынка» (потре-

бительские оценки). На основании данных построен график (рис. 9.7), на который нанесена

также линия оптимума (пунктир) цена/качество для данного отраслевого рынка, построен-

ная с учетом всего многообразия предложений на рынке (то есть сделано допущение, что

каждый из филиалов является отдельным рыночным субъектом).

Таблица 9.3

Показатели филиалов сетевой сервисной компании (пример)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

272

Рис. 9.7. Нормированная карта позиционировани

Приведенные данные показывают, что в области STANDARD присутствуют доста-

точно значительные расхождения в потребительских оценках. Как правило, в эконом-классе

это связано с тем, что филиалы с одинаковым ценовым уровнем, расположенные в районах

города с различными характеристиками, оцениваются потребителями по-разному. Иными

словами, качество, предлагаемое филиалом, который расположен в небогатом районе, может

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

273

оцениваться неизбалованными потребителями гораздо выше, чем аналогичного филиала,

работающего в районе (зоне) с более требовательной публикой. Как мы видим из графика,

линия оптимума проходит практически посередине конгломерата филиалов STANDARD,

что говорит о весьма обоснованном уровне цен, установленном для этого класса.

Что касается филиалов класса VIP, рассматриваемых в нашем примере, то мы видим,

что ситуация с ценообразованием не столь благополучна: наблюдаются выбросы как по типу

А (см. рис. 9.6) – заниженные цены (недополученная прибыль), так и по типу С – завышен-

ные цены. Следовательно, применительно к филиалам класса VIP показан анализ на пред-

мет выявления мер по нормализации дифференцированных ценовых уровней.

Что же касается филиала класса ELITE, то его положение можно считать нормальным

только в том случае, если оно обосновано местным рынком: отсутствуют предложения сопо-

ставимой ценности и цены.

Политика ценообразования в филиалах сетевых сервисных компаний зависит от осо-

бенностей каждого из филиалов и должна быть ориентирована на оптимальную загрузку

специалистов и производственных мощностей (завышенные цены будут вызывать простои

в работе, а заниженные станут причиной больших очередей, увеличивая время ожидания,

что снижает ценность предложения).

Первостепенная задача системы формирования спроса действующего филиала – обес-

печение загрузки его производственных мощностей в соответствии с плановыми показате-

лями. Основным показателем, характеризующим загрузку филиала, является число посе-

щений клиентов в единицу времени, например в месяц. Более точный подход требует

структурирования общего числа посещений по видам услуг для каждого рабочего места.

На основе статистических данных устанавливается количество потребителей, которые

должны остаться в компании (филиале) для получения услуг, чтобы обеспечить запланиро-

ванное количество посещений (или комплексных работ вне зависимости от того, где они

производятся).

Планирование спроса на услуги, оказываемые в компании, преследует следующие

цели:

• минимизации потерь потребителей, обратившихся в компанию за получением услуг;

• «удержания» первичных клиентов (формирование лояльности);

• максимизации выручки;

• регулирования загруженности компании/филиалов.

Для достижения поставленных целей реализована схема организации потоков потре-

бителей, в которой предусмотрено использование принципов:

• «переполненного ведра»;

• «каскадного просеивания»;

• вертикальных и горизонтальных потоков (см. рис. 7.5).

Управление политикой ценообразования в действующих филиалах сервисная компа-

ния осуществляет через двухуровневую систему:

• управление стоимостью оказания комплексных услуг;

• управление изменением цен на услуги.

Реализация первого уровня продуктивна при использовании в ценообразовании «коэф-

фициентов сложности» или «коридора» цен на оказываемые услуги и системы стимулирова-

ния спроса. Здесь основная задача компании состоит в максимальном раскрытии возможно-

стей профильного специалиста как производителя, продавца и дистрибьютора своих услуг.

В современных условиях цены на услуги не могут устанавливаться без учета измене-

ния ситуации с запросами и предпочтениями потребителей.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

274

На рисунке 9.8 представлены данные о деятельности пяти действующих филиалов

примерно одного уровня. Все показатели даны в безразмерном виде (значения показателей

определены методом ранжирования относительно максимального в каждой группе).

Рис. 9.8. Сравнительный анализ филиалов по основным показателям

По оси абсцисс – средний уровень цен на услуги, причем за единицу принят уровень

цен в самом «дорогом» филиале 6. Ценовые коэффициенты для сетевых структур могут рас-

считываться от минимальной – базовой цены, как мы видели в табл. 9.3 (класс Standard),

а также от максимальной; это вопрос выбора начала координат, кому как удобнее. По оси

ординат – относительные показатели (за единицу приняты максимальные):

• Д – доход филиалов;

• Ки – коэффициент использования рабочего времени;

• П – количество посещений клиентов (или количество работ по специалистам);

• Кол – количество клиентов, оставшихся в филиале для получения услуг;

• Од – доля оставшихся для получения услуг после предварительных переговоров от

числа тех, с кем были достигнуты договоренности о встрече;

• т, о – доли «технических» и «общих» работ в совокупном доходе филиалов.

Сравнительный анализ показателей в сочетании с комплексным подходом позволяет

произвести предварительную оценку правильности выбора уровня цен.

Очевидно, что наиболее благоприятная ситуация наблюдается в филиалах 3 и 4, уро-

вень цен которых представляется оптимальным. В то же время руководителям филиалов 1 и

2 можно рекомендовать повысить цены до определенного уровня, так как резервы (Фф, Од

и П) достаточно велики. Так, коэффициент использования рабочего времени (Ки) находится

на уровне 80 %, что является достаточно хорошим показателем.

Обратная картина наблюдается в филиале 5. Чрезмерное повышение цен на работы в

этом филиале привело к «падению» основных показателей. И хотя его доход еще находится

на приемлемом уровне, хорошо заметно, что резервы уже исчерпаны. Особенно критично

для филиала 5 резко сократившееся количество клиентов, остающихся в компании после

первичного обсуждения предложения, что может привести к печальным последствиям уже

в ближайшие месяцы (филиал не обеспечивает себя работой, а тратит время и деньги на

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

275

«пустые» контакты и переговоры). Данные исследования позволили рекомендовать (после

анализа издержек!) руководителю филиала 5 незначительное снижение цен и конкретные

изменения в политике продвижения.

Таким образом, научно обоснованный подход к установлению цен на услуги требует

комплексности, управленческого и бухгалтерского учета, позволяющих оценить перемен-

ные и постоянные издержки организации, развития оптимальной инфраструктуры службы

маркетинга.

В рыночных условиях, когда эффективное функционирование коммерческой органи-

зации обеспечивается благодаря взаимодействию спроса, предложения и цены, ценообра-

зование рассматривается как один из важнейших элементов маркетинговой деятельности,

не только обеспечивающий продвижение услуг, но и в определенной степени влияющий на

имидж сервисной компании.

9.5. Управление ценами

Одной из задач оперативного управления маркетингом в сервисной компании является

своевременная корректировка прайс-листа (цен на услуги).

Прайс-лист (прейскурант) – систематизированный сборник цен (тарифов) по группам

и видам товаров и услуг.

Особенно этот вопрос актуален для сетевых сервисных компаний, филиалы/предста-

вительства которых работают в разных условиях, ценовых группах и т. д.

В целях эффективного управления процессом выполнения ценовых корректировок,

производимых на основании исходных данных, о которых мы говорили выше, целесо-

образна разработка в компании специального документа, регламентирующего процедуру

внесения изменений в прайс-листы подразделений и филиалов, предоставляющих услуги.

Основные разделы регламентирующего документа по внесению изменений в прайс-

лист. Предлагаемая схема разработана для организационной структуры, которая включает

службу маркетинга, представленную в главе 5.

Изменения цен на услуги в действующем прайс-листе осуществляется при возникно-

вении следующих условий (рис. 9.9):

• изменение содержания или количества услуг. Внесение корректировок производят

при внедрении новых технологий, изменении ассортимента предоставляемых услуг, форму-

лировки процедуры, действующего законодательства;

• изменение цен на услуги. Внесение корректировок производят при возникновении

условий необходимости изменения цены.

Изменения цен на услуги могут быть плановыми и внеплановыми:

• плановые изменения закладываются в годовой финансовый план и производятся не

чаще одного раза в квартал;

• внеплановые изменения производятся исходя из ситуации, с соблюдением алгорит-

мов действия ответственных лиц.

В документе должны быть определены:

• ответственный за процесс внесения изменений в действующий прайс-лист («владе-

лец» процесса);

• должностные лица, имеющие право подачи предложений по внесению изменений в

действующий прайс-лист;

• должностные лица, с которыми согласуется внесение изменений в действующий

прайс-лист;

• алгоритм (процесс) внесения изменений в действующий прайс-лист.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

276

Идеальным вариантом является интеграция процедуры в действующую корпоратив-

ную информационную систему с обеспечением репликации действий должностных лиц,

вовлеченных в процесс корректировки цен.

Описание процесса внесения изменений в действующий прайс-лист. Предложения по

внесению изменений в действующий прайс-лист подаются на

Рис. 9.9. Схема процесса корректировки цен на услуги

имя «владельца» процесса (например, руководителя сбытового подразделения) в соот-

ветствии с принятой формой, в которой предусмотрены графы для заполнения:

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

277

• идентификатор услуги по действующему прайс-листу (например, «Ценовой монито-

ринг одного объекта один раз в месяц»);

• идентификатор группы услуги по действующему прайс-листу (например, «Монито-

ринг»);

• значение по действующему прайс-листу, у. е.;

• значение по новому прайс-листу, у. е.;

• предлагаемая дата ввода нового прайс-листа;

• ответственное лицо, предложившее внести изменение (ФИО, должность);

• обоснование (фактически развернутый ответ на вопрос: что является причиной вне-

сения предложения об изменении цены);

• отметка о согласовании (с указанием ФИО и даты согласования).

Предложения по внесению изменений согласовываются с ответственными лицами,

перечень которых определяется данным документом. Естественно, в зависимости от при-

чин, являющихся основанием для внесения изменений, круг лиц может быть различным.

Так, в случаях изменения спроса на услугу или рыночных действий конкурентов есть смысл

включать в процесс согласование маркетологов. А в случае изменения закупочных цен на

расходные материалы целесообразно согласование с отделом (департаментом) снабжения.

Согласованные предложения по внесению изменений в действующий прайс-лист пода-

ются руководителем направления на имя управляющего для утверждения. Управляющий

издает распоряжение о внесении изменений в действующий прайс-лист.

Руководитель сбытового подразделения (например, коммерческий директор) вносит

изменения в действующий прайс-лист, организует тиражирование прайс-листов и отправку

их в соответствующие подразделения.

Ролевые функции участников процесса.

1. Руководитель направления:

• рассматривает предложения по внесению изменений в действующий прайс-лист;

• определяет состав согласующих лиц и поручает им проработку во проса целесообраз-

ности внесения изменений в действующий прайс-лист;

• подает согласованные предложения по внесению изменений в действующий прайс-

лист на имя управляющего компании;

• получает и подписывает распоряжение о внесении изменений в действующий прайс-

лист от управляющего;

• после получения распоряжения от управляющего передает информацию о внесении

изменений в действующий прайс-лист руководителю сбытового подразделения;

• получает от руководителя сбытового подразделения прайс-лист с внесенными изме-

нениями и утверждает его.

2. Начальник отдела маркетинга (ОМ): готовит маркетинговое обоснование предпола-

гаемых изменений для отдела внутреннего маркетинга (ОВМ) и отдела продвижения (ОП).

Примечание: маркетинговым обоснованием является:

• описание новой услуги (сопровождаемое описанием всех значимых маркетинговых

компонентов, важных для продвижения и продаж), согласованное с руководителем совета

по инновациям или главным специалистом направления;

• оценка целесообразности изменения цены на существующую услугу с учетом ана-

лиза состояния рынка и цен конкурентов.

3. Начальник отдела внутреннего маркетинга (ОВМ):

• готовит информационные материалы для контактного персонала (в первую очередь

для менеджеров по продажам) до ввода в действие нового прайс-листа;

• передает руководителю сбытового подразделения материалы для информирования

потребителей;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

278

• вносит изменения в программы обучения контактного персонала;

• организует обучение контактного персонала (в случае необходимости).

4. Начальник отдела сервиса (ОС):

• определяет порядок расчетов клиентов корпоративных партнеров. Примечание: в

случае получения информации об изменении прайс-листа менее чем за 30 дней (наиболее

распространенная практика) до начала его действия клиентов корпоративных партнеров рас-

считывают по действующему прайс-листу. Расчет по новым прайс-листам начинается не

ранее чем через месяц с начала его действия;

• информирует руководителя сбытового подразделения о порядке расчетов клиентов

корпоративных партнеров;

• информирует корпоративных партнеров об изменении прайс-листа и о сроке ввода в

действие нового прайс-листа за 30 дней до начала действия нового прайс-листа;

• за 15 дней до начала действия нового прайс-листа рассылает новые прайс-листы кор-

поративным партнерам.

5. Начальник отдела продвижения (ОП):

• получает от начальника ОМ маркетинговое обоснование предполагаемых изменений

прайс-листа и организует включение новой информации в программы продвижения (если

это требуется);

• информирует директора по информационным технологиям (ИТ) о необходимости

обновления информации на интернет-сайте.

6. Директор по ИТ:

• получает информацию от руководителя сбытового подразделения о внесении изме-

нений в действующий прайс-лист;

• организовывает внесение изменений в расчетные программы (в случае необходимо-

сти). Примечание: необходимость внесения изменений в расчетные программы согласовы-

вается с ответственным лицом – инициатором внесения изменений;

• получает от начальника ОП информацию о необходимости внесения изменений в

интернет-сайт;

• организовывает внесение изменений в интернет-сайт.

7. Руководитель сбытового подразделения:

• получает информацию от руководителя направления о внесении изменений в дей-

ствующий прайс-лист;

• взаимодействует с директором по ИТ в части внесения изменений в действующий

прайс-лист;

• вносит изменения в действующий прайс-лист;

• передает измененный прайс-лист руководителю направления;

• подписывает измененный сводный прайс-лист у руководителя направления;

• подписывает измененные прайс-листы у руководителей и главных бухгалтеров юри-

дических лиц (если требуется);

• тиражирует прайс-листы;

• отправляет прайс-листы в сбытовое подразделение и ОС;

• информирует менеджеров по продажам (или других должностных лиц, за которыми

закреплена эта функция) о порядке расчетов клиентов корпоративных партнеров;

• получает от начальника ОВМ материалы по информированию клиентов для мене-

джеров по продажам.

8. Директор по экономике:

• получает от руководителя направления информацию о предполагаемых изменениях

в действующем прайс-листе и начале действия нового прайс-листа;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

279

• отправляет руководителю направления информацию о согласовании внесения изме-

нений в действующий прайс-лист.

9. Финансовый директор:

• получает от руководителя направления информацию о предполагаемых изменениях

в действующем прайс-листе и начале действия нового прайс-листа;

• отправляет руководителю направления информацию о согласовании внесения изме-

нений в действующий прайс-лист.

10. Руководитель совета по инновациям:

• информирует начальника ОМ о принятии советом по инновациям решения о внедре-

нии инноваций в работу;

• организует описание профильной компоненты новой услуги.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

280

Часть 3. Маркетинг услуг: формирование стратегий

Глава 10. Основы стратегического

менеджмента и маркетинга

И притом Балабон – говорим не в упрек —

Полагал и уверен был даже,

Что раз надо, к примеру, ему на восток,

То и ветру, конечно, туда же.

Л. Кэрролл. Охота на Снарка

10.1. Особенности стратегического менеджмента

в России. Эволюция стратегического мышления

Тематика данного раздела может оказаться наиболее сложной для восприятия и прак-

тического использования, хотя авторы приложили все усилия, чтобы учесть в разделе и тео-

ретические, и практические аспекты разработки и применения стратегического управления

(менеджмента) сервисной компанией. Сложность связана в первую очередь с фактически

полным отсутствием примеров успешной реализации концепции стратегического менедж-

мента на российском рынке как в обеих столицах, так и в регионах. Мы уже говорили о том,

что теоретические и практические изыскания наших зарубежных коллег, в отличие от нас,

строятся на широчайшей научно-практической базе. Что же касается России, то говорить

здесь просто не о чем.

При этом трудно винить российский менеджмент и нас, российских маркетологов, в

столь плачевной ситуации. Переход России к рынку был не только стремительным, но и

– по большей части – эмпирическим, свободным от теоретических «излишеств». Поэтому

большинство «ходов» осваивалось методом проб и ошибок. Более того, сложное российское

законотворчество только способствовало усугублению ситуации.

Разговоры о стратегиях, достаточно распространенные у дающих интервью собствен-

ников и управляющих, как правило, не имеют под собой реальной основы. Существующая

на сегодняшний день практика административно-командного внедрения стратегического

менеджмента в коммерческих фирмах обычно не дает (в лучшем случае) никаких результа-

тов. В худшем – наращивает бюрократические машины и ресурсные затраты. Рынок услуг

в этом плане существенно не отличается от рынка в целом.

Более того, российский менеджмент, как нетрудно заметить даже непрофессионалу,

находится в состоянии перенасыщения всевозможной терминологией. Это приводит зача-

стую к комическим ситуациям, а также к спекуляциям в корыстных целях. В качестве стра-

тегий и стратегического анализа наивному руководителю, стесняющемуся своей некомпе-

тентности в этой области, оборотистые «специалисты» легко продают всевозможную ерунду

типа незатейливых рекламных ходов, медиапланов и т. п. Естественно, что когда обманутый

руководитель дает впоследствии интервью о том, что он купил, он называет это «стратеги-

ями», хотя на поверку стратегиями там и не пахнет.

Для понимания происходящего воспользуемся предлагаемой [32] эволюционной лест-

ницей развития стратегического мышления менеджеров (сводные данные – в табл. 10.1).

Таблица 10.1

Эволюция систем управления [32] в мировой практике