Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

291

В соответствии с данным определением процесс установления целей преобразует стра-

тегическое видение и курс развития компании в результаты, к которым необходимо стре-

миться.

Цели и стратегии их достижения тесно взаимосвязаны: корректировка одной из кате-

горий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществля-

ется постоянный процесс их согласования и взаимного соответствия.

Обычно выделяют два вида ключевых результатов:

• имеющих отношение к финансовой деятельности;

• имеющих отношение к стратегической деятельности.

Достижение приемлемых финансовых результатов – насущная необходимость, иначе

компания не выживет в условиях рынка.

Достижение приемлемых стратегических результатов важно для поддержания и

улучшения долгосрочной рыночной позиции и конкурентоспособности организации.

Ошибки в установлении стратегических целей могут иметь масштабные негативные

результаты. Наглядный пример последствий неправильно уста новленных целей в здраво-

охранении США приведен в книге [17].

Конкуренция в сфере здравоохранения в США зашла в тупик. Главной причиной сложившейся ситуации исследова-

тели считают ценовую конкуренцию между учреждениями здравоохранения, а не стремление к повышению качества услуг.

Это произошло в силу некоторых причин, основоположными среди которых являются неправильно установленные цели,

ошибочные формы конкурентной борьбы, разрушение цепочки создания ценности для конечного потребителя и недоста-

ток информации об альтернативных услугах. Улучшение ситуации, по мнению авторов, требует кардинальных изменений,

некоторые из которых перечислены ниже:

наиболее конкурентной в сфере здравоохранения является стратегия концентрации на уникальных медицинских

технологиях и специальном оборудовании, реализующаяся на региональных и национальных рынках;

снятие всяческих ограничений на выбор клиентом условий лечения как стимула для повышения ценности услуг

и развития инноваций;

разработка прозрачных и простых процедур ценообразования и оплаты лечебных услуг;

развитие инфраструктуры предоставления альтернативной информации об учреждениях здравоохранения и каче-

стве их услуг, а также разработка стандартов минимального набора предоставляемых услуг.

Понятно, что цели маленькой парикмахерской, расположенной в спальном районе

города, и цели крупного сетевого центра красоты и здоровья, имеющего филиалы по всему

городу, в целом будут различаться. Тем не менее некоторые из них могут совпадать по содер-

жанию. Например, как для небольшой, так и для крупной компании в качестве целей можно

установить:

• последовательное увеличение объемов продаж и прибыльности бизнеса;

• повышение эффективности управления компанией и ее подразделениями;

• увеличение ассортимента услуг с целью достижения бульшего сине-ргетического

эффекта за счет повышения комплексности обслуживания и т. д.

С другой стороны, совершенно очевидно, что компании, входящие в группу лидеров

местного рынка услуг, могут поставить перед собой такие це ли, как:

• укрепление лидерства на местном рынке в области качества услуг;

• увеличение доли в определенном сегменте рынка;

• увеличение ассортимента услуг и производственных мощностей бизнеса с целью

повышения его доходности и достижения бульшего синергетического эффекта;

• формирование в сознании общественности (населения) города образа организа-

ции-лидера в области качественных услуг.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

292

10.4. Кто должен разрабатывать стратегию

Однако независимо от размеров организации, достижение поставленных целей можно

обеспечить только за счет выбора, разработки и внедрения соответствующих рыночных

стратегий, политик, программ и планов. Конкуренция между производителями услуг может

осуществляться на городском уровне (рынке), в отдельном сегменте, например, выделенном

по географическому признаку. Последнее касается той же парикмахерской.

Поэтому конкурентная стратегия сервисной компании состоит из деловых подходов и

инициатив, которые она использует для привлечения клиентов, сопротивления конкурент-

ному давлению и завоеванию или укреплению рыночных позиций.

В стратегическом менеджменте с уверенностью можно выделить три основные стра-

тегии менеджмента, к которым относятся:

• маркетинговые;

• кадровые;

• инновационные.

Маркетинговые стратегии направлены на обеспечение роста доли рынка либо роста

прибыли компании. Для разработки маркетинговых стратегий необходимы:

• маркетинговые исследования в области изучения спроса во всех его аспектах (вклю-

чая МИ по потребителям);

• разработка методик управления ценообразованием;

• формирование, поддержание и развитие устойчивых конкурентных преимуществ

(УКП);

• изучение внешней среды, конкуренции, возможностей и угроз.

Маркетинговые стратегии направлены на гармонизацию потребностей населения и

возможностей компании с одновременной оптимизацией прибыли.

Естественно, разрабатывать маркетинговые стратегии должны квалифицированные

маркетологи на основании целеполагания, выполненного менеджерами высшего звена (или

собственником).

Кадровые стратегии, как мы уже говорили, когда обсуждали анализ эволюционного

процесса, актуальны в большей степени на высших этапах развития компании. Однако пре-

небрегать кадровыми вопросами не стоит даже на этапе бюджетирования. В идеале разра-

батывать кадровые стратегии должен весь персонал компании в полном составе. В реальной

действительности – увы! – кадровые стратегии в российских компаниях – явление ред-

кое. Положение сервисных компаний вселяет большие надежды, нежели ситуации в других

отраслях. Это касается в первую очередь профильного персонала, так как именно профес-

сиональный уровень специалистов компании создает конкурентные преимущества.

Разработкой кадровых стратегий, если таковые вообще есть, занимаются службы пер-

сонала. Такие стратегии предусматривают программы личностного и профессионального

роста специалистов, развитие кадровых резервов, управление уровнем конфликтности в кол-

лективах, мотива-ционные механизмы и многое другое. Модным сегодня и одновременно

эффективным направлением является также коучинг.

Инновационные стратегии нацелены на рост производительности труда и повышение

качества товара и/или предоставляемых услуг и сопутствующего сервиса посредством пери-

одических нововведений и обновлений, к которым можно отнести:

• изменение продукта;

• изменение оборудования;

• изменение технологий;

• изменение материалов;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

293

• ребрендинг и т. д.

В области разработки инновационных стратегий ситуация с владельцами разработок

достаточно сложна в силу разнородности инновационных направлений. Тем не менее при-

менительно к сервисной компании можно определить, что общие концепции в области инно-

ваций формируют маркетинговые стратегические службы (как и кем бы они ни были пред-

ставлены), но оборудование, технологии, материалы и т. п. – прерогатива производственных

и закупочных подразделений. Фактически оптимальным в этой части является контур тес-

ного взаимодействия между службой маркетинга компании и специалистами.

Сам технологический процесс разработки стратегий по сути должен являться преро-

гативой стратегического совета компании, причем косвенно участие в нем должны прини-

мать и руководители подразделений вплоть до третьего уровня иерархии в организацион-

ной структуре. Ниже приведена процессная схема стратегического управления (рис. 10.3),

на которой белым цветом выделены этапы, определяющие формирование стратегического

комплекса. Однако следует принимать во внимание, что рассмотренные в данном разделе

материалы не являются общеприменимыми и при использовании их в небольших компа-

ниях и тем более частнопрактикующими специалистами уровни значимости и комплексы

выполняемых работ, а также зоны ответственности могут быть иными. Наиболее правиль-

ным будет распределение по функциональным признакам, даже если все функции выпол-

няют одно или два должностных лица.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

294

Рис. 10.3. Процессная схема стратегического управления

10.5. Принципы формирования стратегий

Принципы (от лат. principium – основы, начала) – основные, исходные положения

какой-либо теории, учения, мировоззрения, теоретиче ской программы; правила, соблюде-

ние которых должно быть неукосни тельным.

Для понимания методических основ построения стратегий (в первую очередь марке-

тинговых, так как кадровые и инновационные в большей степени ориентированы на саму

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

295

компанию) необходимо определить принципы, лежащие в основе стратегического мышле-

ния, так как стратегический уровень имеет принципиальные отличия от тактического, опе-

ративного.

Стратегическое мышление, необходимое для перехода на уровень стратегического

управления, должно в основе своей иметь следующие принципы [23]:

принцип «холизма» (от греч. holos – весь, целый; «философия целостности», идеали-

стическое учение, рассматривающее мир как результат творческой эволюции, которая напра-

вляется нематериальным «фактором целостности»; основоположник Я. Смэтс) – объединя-

ющий все ступени иерархии менеджмента компании системой координации стратегических

планов;

принцип «партисипативности» – отражающий интерактивную компоненту высшей

ступени стратегического менеджмента: участие всех сотрудников компании в выработке

стратегических решений. Принцип желательный, но чаще всего не соблюдаемый;

принцип «редукционизма» (от лат. reductio – возвращение) – методологический прин-

цип, согласно которому сложные явления могут быть полностью объяснены на основе зако-

нов, свойственных более простым (например, биологические явления с помощью физиче-

ских и химических законов; социологические с помощью биологических и т. п.); определяет

необходимость выделения конечных, «простых» элементов всех схем организации произ-

водства и управления;

принцип «системности» – отражает систему восприятия (мышления), где анализ начи-

нается от мета– и мегасистем, в которые входит компания, затем анализируется функциони-

рование самой компании в соответствии с ее целями и только потом – ее подсистемы и их

цели (см. «дерево целей»);

принцип «детерминизма» (от лат. determino – определяю) – научный подход, согласно

которому все наблюдаемые явления не случайны, а имеют определенную причину. Приме-

нительно к стратегическому менеджменту этот принцип определяет необходимость выявле-

ния взаимосвязей между системами и процессами;

принцип «экспансионизма» – отражает явление, согласно которому рост понимания

достигается за счет расширенного рассмотрения системного окружения. Крайне важный

принцип при подходах к анализу и прогнозированию. Зачастую определяет полноту и точ-

ность осмысления процессов и явлений.

Основные характеристики маркетинговых стратегий могут быть сформулированы сле-

дующим образом:

• стратегия строится в условиях и с учетом непредсказуемости развития ситуации;

• стратегия должна быть связана с представлением будущего «в очень широкой пер-

спективе»;

• стратегия предполагает поэтапное развертывание деятельности;

• стратегия подразумевает наличие отдельных промежуточных целей по каждому этапу

и связывает все эти этапы и цели едиными основаниями для принятия решения;

• стратегия должна учитывать не только реальное наличие ресурсов, но и потенциаль-

ные возможности их получения.

Для конкретизации направлений и областей формирования стратегий компании необ-

ходимо предварительное определение принципов, которые, будучи заложенными в основу

построения стратегического комплекса, определят возможные варианты применяемых стра-

тегий и области, которые будут затронуты изменениями в ходе реализации.

В таблице 10.2 представлены наиболее распространенные принципы (объединенные

по группам), адаптированные к потребностям и деятельности крупных сервисных компа-

ний и сетей, а также возможные варианты соответствующих им маркетинговых стратегий

и областей изменения. Как мы уже говорили выше, стратегии должны быть определены в

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

296

терминах и подходах одной из выбранных школ (см. приложение). Выбор пригодных прин-

ципов определяется возможностями и стратегическими целями компании, область измене-

ний – организационной структурой и базовыми процессами. Приведенные в табл. 10.2 ([84],

переработано, дополнено) принципы носят общий характер. Конкретные решения опреде-

ляются в зависимости от текущей ситуации с учетом стратегического видения.

Таблица 10.2 Определение применимых маркетинговых стратегий

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

297

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

298

10.6. Формирование стратегий бизнес-единицы

Трудно предложить общую методику выполнения многопрофильного стратегического

анализа, одинаково пригодного и для сетевой диверсифицированной компании, и для част-

нопрактикующего специалиста. Тем не менее мы попытаемся это сделать, сформулировав

предварительно несколько необходимых уточнений:

• каждая компания индивидуально определяет, что она считает бизнес-единицей. Для

сетей это может быть отдельный филиал/представительство, для диверсифицированных

компаний – различные направления деятельности (бизнесы), для других компаний – бригада

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

299

или смена. Что же касается совсем маленьких компаний, то детализация до профильного

специалиста (даже если их несколько), как правило, нецелесообразна. В этом случае стра-

тегический анализ проводится для одной консолидированной бизнес-единицы;

• аналогично, разделы многопрофильного анализа, касающиеся отрасли, конкуренции,

долей рынка и т. п., неприменимы к маленьким компаниям. В этом случае будет более пра-

вильным ознакомиться с техникой стратегического анализа в нишевом (географические или

территориальные ниши) маркетинге и использовать именно его. Методика, с которой вы

познакомитесь в следующей главе, ориентирована на сервисные компании, состоящие из

нескольких бизнес-единиц.

Итак, мы предлагаем рассмотреть пример многопрофильной диверсифицированной

сетевой сервисной компании (как наиболее сложного и наиболее нуждающегося в серьезных

стратегических разработках объекта), организационная структура которой специализиро-

вана по направлениям деятельности. Таким образом, первоочередная задача при разработке

стратегий – определить стратегии для бизнес-единиц, а впоследствии сходные компоненты

объединить в стратегии корпоративного центра.

Подобный подход позволяет выполнить более точную настройку всего стратегиче-

ского комплекса.

Стратегический анализ, выполненный по бизнес-единицам, позволит:

• сфокусироваться на отдельных направлениях, оценив их возможности и значимость;

• выявить факторы, влияющие на достижение конечных целей по направлениям, и диф-

ференцировать их по значимости для компании в целом;

• определить, на чем и почему следует концентрировать основные усилия и бюджетные

средства;

• оценить конкурентную обстановку для различных направлений;

• выявить «проблемные зоны»;

• определить перспективы развития для различных направлений, с тем чтобы сбалан-

сировать положение компании в целом;

• создать фундамент для принятия стратегических решений по расширению и дивер-

сификации бизнесов, оценить перспективы их развития;

• вносить структурные изменения с учетом стратегических целей.

10.7. Ограничения оптимизации стратегий

При формировании стратегий следует понимать, что существуют объективные фак-

торы, ограничивающие возможности компании, которые могут носить как внутренний, так

и внешний характер. Объективный анализ ограничений позволяет избежать ошибок в стра-

тегическом планировании и менеджменте, увеличить эффективность основных процессов,

не создавать прецедентов для авральных ситуаций.

Определим основные типы ограничений (табл. 10.3).

Таблица 10.3

Основные типы ограничений

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

300

Теперь, когда мы изучили все основные понятия и определения из области стратегиче-

ского маркетинга и менеджмента, можно переходить к изучению методики многопрофиль-

ного стратегического анализа.

Но прежде чем сделать это, хотим остановиться на еще одном важном моменте, вызы-

вающем путаницу в головах начинающих «стратегов» и их руководителей. В разделе, посвя-

щенном терминам, мы не случайно привели все определения понятий, наиболее часто

использующихся в стратегическом менеджменте и маркетинге. Надеемся, что они вам при-

годятся. Но основная проблема и важность момента состоит в том, что практикующим

маркетологам зачастую приходится не только разрабатывать маркетинговые стратегии и

заниматься стратегическим планированием. В российской действительности на нашу душу

опускается и тяжкий груз работ по стратегическому менеджменту.

Большинство руководителей не различают эти уровни, искренне полагая, что само

понятие «стратегия» является всеобъемлющим. Если бросить взгляд на нашу ежедневную

практику, на людей, которые нас окружают, мы обнаружим, что нет двух слов с настолько

размазанным значением, как «маркетинг» и «стратегия». Более того, даже руководители

уровня MBA легко, непринужденно и с удовольствием смешивают в кучу стратегии менедж-

мента с маркетинговыми стратегиями.

Со своей стороны мы сделали все возможное при подготовке этого материала, чтобы

были понятны уровни: сначала стратегический менеджмент (область ответственности и ком-

петенции топ-менеджеров компании), а под ним, как одно из направлений, – стратегический

маркетинг (область ответственности маркетологов). Кроме стратегического маркетинга (не

удивляйтесь, если это понятие будет обозначено как «стратегическое маркетинговое плани-

рование» или «стратегический маркетинговый менеджмент» – все это одно и то же), на том

же уровне присутствуют кадровые и инновационные стратегии, которые к работе маркето-

лога уже имеют опосредованное отношение.

Глава 11. Многопрофильный стратегический анализ

Он думал, что его ждала

Карета у дверей;

Протер глаза, а перед ним

Шесть карт без козырей.

«Как странно, – удивился он, -

Что я не царь зверей!»

Л. Кэрролл. Песня Садовника

В области стратегического анализа существует огромное количество методов, боль-

шинство из которых трудновыполнимо в России по нескольким объективным причинам,

среди которых фатальное отсутствие макро– и микроэкономических данных, невозмож-