Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

311

нес-сегмент отставал от роста рынка – он будет расположен в верхней левой части матрицы

(темно-серый круг), если опережал рост рынка, увеличивая при этом свою долю, – в правой

нижней (белые круги). Фактически матрица «Рост/Рост» – графический способ отражения

реальной ситуации.

В рассмотренном нами примере ситуация может быть оценена как благоприятная для

БС № 3 и № «последний». БС № 2 находится в равновесном положении, а № 1 теряет долю

рынка. Также мы видим, что наиболее прибыльные бизнес-сегменты находятся в благопри-

ятной зоне матрицы.

Однако следует иметь в виду, что расположение наиболее прибыльных и увеличиваю-

щих долю рынка бизнес-сегментов является не настолько безоблачным из-за того, что темпы

роста рынка крайне низкие в обоих случаях. Следовательно, есть риск стагнации рынка

и снижения прибыльности, так как возможно, что рынки этих бизнес-сегментов близки к

насыщению.

С другой стороны, расположение № 1 показывает, что этому бизнес-сегменту совер-

шенно напрасно не уделяется должного внимания – он работает на динамичном, быстро раз-

вивающемся рынке, потенциал которого просто игнорируется.

Мы видим хороший пример того, как расшифровка матрицы «Рост/Рост» показывает

по крайней мере несколько вопросов для обдумывания:

1) почему БС № 2, находясь в равновесии с рынком, не приносит прибыли;

2) почему «заброшен» БС № 1;

3) какова реальная перспектива БС № 3 и № «последний», приносящих на момент

выполнения анализа основную прибыль компании? Каковы риски? И так далее.

На первый взгляд интерпретация матрицы может показаться противоречивой, ведь

табл. 11.8 дает весьма радужную картину. Но стратегический анализ и предназначен для

того, чтобы получить возможность заглянуть в будущее и заблаговременно предпринять дей-

ствия, которые позволят избежать возможных рисков. Нужно понимать, что удачное «сего-

дня» не всегда означает безоблачное «завтра».

Таким образом, мы оценили положение бизнес-сегментов относительно потребитель-

ских рынков, но это далеко не исчерпывает всего спектра вопросов, касающихся конкурент-

ных позиций. Впереди у нас еще две проекции. Перейдем к первой из них – матрице «Рост/

Доля рынка» (Growth/Share Matrix, более известная как «Матрица БКГ»), которая позволит

оценить конкурентные влияния.

В этой матрице по одной оси откладывается все та же величина роста рынка, кото-

рую мы только что рассматривали, но с одной поправкой – на этот раз лучше использовать

наиболее точную оценку ожидаемого (а не уже состоявшегося, как в матрице «Рост/Рост»)

годового роста рынка (кроме того, расчет должен производиться в единицах объема товара

или услуги; если такого рода данные получить сложно, можно использовать и денежную

оценку, но следует учесть рост реальной стоимости и исключить влияние инфляции и про-

чих факторов). По второй оси откладывается ОДР (см. табл. 11.5). Площадь кругов должна

соответствовать, как и в предыдущем случае, объему продаж в каждом из бизнес-сегментов.

Для расшифровки матрицы «Рост/Доля Рынка» дадим название всем четырем ее ква-

дрантам (рис. 11.2).

Матрица «Рост/Доля рынка» зачастую является объектом критики многих авторов,

однако опыт показывает, что при корректной интерпретации полученных результатов она

является мощным средством стратегической диагностики. Здесь мы рассматриваем ее наи-

более поздний, модифицированный вариант, учитывающий изменения характера коммента-

риев от исходного (БКГ) к конечному [49].

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

312

Рис. 11.2. Матрица «Рост/Доля рынка» и ее участники

Задача специалиста, выполняющего стратегический анализ, заключается в обнаруже-

нии возможных вариантов решений для какого-либо из анализируемых бизнес-сегментов в

зависимости от их положения в матрице.

Рассмотрим комментарии к каждому из квадрантов на конкретном примере (рис. 11.3).

1. Квадрант «Звезды» (Stars) – здесь находятся наиболее интересные бизнес-сегменты

и решения. Бизнес-сегмент является «Звездой» в том случае, если он является лидером

быстро растущего рынка (рис. 11.3 – БС № 3). Обычно «Звезды» – редкая удача для компа-

ний, этот бизнес-сегмент крайне ценен. Если компания сможет удержать лидерство на этом

рынке, прибыльность этого бизнес-сегмента будет крайне высокой и далее будет постоянно

расти. Когда же темп роста рынка снизится, у компании будет крупный, дорогостоящий биз-

нес, который будет еще долго приносить существенную прибыль, перейдя в разряд «Денеж-

ной коровы».

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

313

Рис. 11.3. Матрица «Рост/Доля рынка» (пример)

Рекомендации для «Звезд» – инвестиции, инвестиции и еще раз инвестиции. Нужно

делать все необходимое для того, чтобы сохранить или увеличить долю рынка.

2. Квадрант «Денежные коровы» (Cash cows) – бизнес-сегмент лидирует на рынке с

низкими темпами роста (в нашем примере на рис. 11.3 их нет). Эти сегменты обычно соста-

вляют меньшую часть продаж, но большую долю прибыли и входящего денежного потока.

Они являются классической иллюстрацией правила Парето (80/20): 20 % продаж приносят

80 % прибыли и наличности (иногда – до 100 %).

Рекомендации для «Коров» – убедиться, что коровы сыты, ухожены и защищены. Тогда

они становятся больше и сильнее. Обычно сделать это просто: «Коровы» не требуют суще-

ственных вложений (в отличие от «Звезд»). Однако не стоит бросать «Корову» на произвол

судьбы или впадать в противоположную крайность – вкладывать слишком много средств,

полагая, что это даст результат. Работа с «Коровами» должна быть умеренной и проду-

манной. Попытки «педалирования» ситуации приводят к так называемым искусственным

«концентрациям спроса», когда из вялого рынка отжимаются последние ресурсы, восприни-

маемые «Коровой» без особой благодарности, а затем бедное животное остается на «выеден-

ной» земле.

Многие руководители, обнаружив, что «Звезда» становится «Коровой», сильно нервничают, так как понимают, что

те прибыли, которые они «гребли лопатой» на «Звезде», «Корова» приносить уже не будет. Собственно, это и является

причиной желания «педалировать», подкрепленного простой предпринимательской мыслью: «Чтобы потребители кон-

курентам не достались!»

Неуемное «педалирование», связанное чаще всего с запредельными инвестициями в продвижение (потому что

именно так российские предприниматели видят борьбу за рынок), может даже убить «Корову». А она – стабильный бизнес,

при грамотном управлении – вечный источник базового дохода. Переход из категории «Звезд» в категорию «Коров» – явле-

ние обычное и положительное («Звезды» менее предсказуемы). А вот «Корову» в «Звезды» вытащить удается крайне редко.

Так стоит ли стараться? Не лучше ли перенести эксперименты в другие области, создавая новых «Звезд»? А «Коровы» –

это всегда кусок хлеба с маслом и икрой, если со «Звездами» не заладится…

3. Квадрант «Собаки» (Dogs) – решения по ним неоднозначны (на рис. 11.3 «Соба-

ками» являются БС №№ 1, 2 и «последний»). Ранее считалось, что наличие «Собак» неже-

лательно для компании. Однако многие авторы на сегодняшний день приходят к пониманию

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

314

«разношерстности» этой «своры». Среди «Собак» попадаются весьма ценные породистые

экземпляры.

При анализе матрицы следует обращать внимание, как именно расположена «Собака».

Если ее место у левого края квадранта (близко к центру матрицы) – это претендент на лидер-

ство на рынке (market challenger) или сильный последователь, приносящий, скорее всего,

неплохую прибыль. В этом случае рекомендовано попытаться достичь лидерства в сегменте,

но нежелательно делать в бизнес-сегмент существенные инвестиции. Работа здесь должна

быть филигранной. Если по каким бы то ни было причинам руководство компании не хочет

или не может этого сделать, стоит все-таки присматривать за этими бизнес-сегментами.

«Собаки» из правой части квадранта, увы, типичные «дворняжки». Ждать от них чего-

либо не стоит. Рекомендуется определить, не является ли сам факт их существования пустой

тратой денег. Если это так – их нужно продавать или закрывать.

4. Квадрант «Вопросительный знак» (Question marks) – самый интригующий, мистер

Тайна, самая большая дилемма с точки зрения стратегий (в нашем примере на рис. 11.3 их

нет). С одной стороны, хорошо владеть бизнес-сегментом с высоким темпом роста рынка, но

с другой – то, что бизнес-сегмент слаб, конечно, плохо. Если есть уверенность и возможно-

сти для перевода «Вопросительного знака» в квадрант «Звезд» (стратегия увеличения доли

рынка), то это прекрасно. Однако следует понимать, что такой переход будет стоить денег и

немалых. Причем если переход не будет успешным, деньги вернуть не удастся.

При принятии решений по «Вопросительным знакам» (если их несколько) следует дей-

ствовать крайне осторожно и избирательно. Анализ должен быть полным и точным. Инве-

стиции возможны только в те их них, которые имеют реальный (а не мнимый, желаемый,

надуманный) шанс стать № 1 в сегменте. Во всех остальных случаях – продажа или закры-

тие.

Хотя в случае продажи вы скорее всего окажетесь в выигрыше: продавать бизнес-сег-

мент, работающий на интенсивно развивающемся рынке, легко и прибыльно. При этом ком-

пания существенно снизит свои риски за счет минимизации затрат на нечто сомнительное.

В процессе построения матриц вы можете обнаружить, что один из ваших бизнес-сегментов стоит особняком, а

остальные расположились кучно. В этом случае рекомендуется построить отдельные матрицы для остальных бизнес-сег-

ментов, исключив «одиночку». Подобные особенности матриц в большой степени свойственны диверсифицированным

компаниям, начавшим построение своих бизне-сов с наиболее успешной рыночной отрасли. Кроме того, такого рода

«отрывы» свойственны рынкам услуг класса Premium (в случае если компания работает и в других классах на одной и

той же услуге).

В диверсифицированной компании, которую мы рассматриваем в нашем примере,

обнаружилась одна «Звезда» (по видимым признакам, правда, небольшая, но об этом мы

поговорим позднее) и три «Собаки», причем, как мы видим из рис. 11.3, – типичные. Одна

из них (№ «последний») – очень крупная.

Сопоставив полученные данные с предыдущим разделом, мы легко обнаружим весьма

существенный перекос (данные для примера выбраны несколько утрированные, чтобы

продемонстрировать возможности методики): анализируемая компания получает основной

объем прибыли и имеет наибольший финансовый поток на бизнес-сегменте с низкой рен-

табельностью. Авторы склонны предположить, что подобная картина будет наблюдаться в

компании, которая ошибочно считает бизнес-сегмент № «последний» перспективным для

себя (в силу его масштабов) и вкладывает деньги в его продвижение и совершенствование.

Это съедает прибыль. К сожалению, такого рода ошибки типичны для российского бизнеса,

где стратегический анализ все еще является раритетом. Рынок уже практически исчерпан,

такой бизнес-сегмент следует переводить в режим поддержания (аналогично «Коровам»,

только заботиться о нем особо не стоит). Иметь крупный бизнес-сегмент на истощенном

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

315

рынке стратегически неверно. Но прежде чем принимать судьбоносные решения, нужно

все-таки выполнить всесторонний анализ возможных перспектив работы в этом бизнес-сег-

менте. Это важно.

Мы, наконец, подошли к последней проекции оценки конкурентных позиций – соб-

ственным интересам компании. Для диагностики по этой проекции мы построим еще две

диаграммы, первая из которых отражает соотношение ОДР (см. табл. 11.5) и рентабельности

продаж (РП – см. табл. 11.4), то есть на этом этапе нам предстоит сделать выводы о наличии

или отсут ствии у наших бизнес-сегментов связи между высокой ОДР и высокой РП (формат

диаграммы «ОДР/РП» представлен на рис. 11.4). К сожалению, практический опыт показы-

вает, что эта связь присутствует не всегда. Зачастую сильные конкурентные позиции дости-

гаются титаническими усилиями, в списке которых низкий уровень прибыльности занимает

первые позиции. Для компании поддержание таких бизнес-сегментов не всегда есть благо.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

316

Рис. 11.5. Матрица «Возможность/Уязвимость» (пример)

Прежде чем начинать расшифровку данных диаграммы «ОДР/РП», трансформируем

ее в так называемую «бананаграмму», заменив рентабельность продаж (ROS) на показа-

тель прибыли на используемый капитал (ROCE – Return on Capital Employed). Мы получим

матрицу «Возможность/Уязвимость» (Opportunity/Vulnerability Matrix) – рис. 11.5.

Как мы видим, на графике появились некие дугообразные кривые, образующие нечто

вроде «банана» (отсюда название матрицы). «Банан» не требует точного построения, так

как излишняя точность расчетов в стратегическом анализе не имеет рабочего смысла. Очень

приблизительно его ширина в сечении соответствует

шкалы по оси ординат, а изгиб дуги

идет примерно по овалу – это эмпирический метод, построенный на реальном опыте и нако-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

317

пленной за годы изучения прецедентов информации, дающий представление о ситуации, а

не математически точный расчет.

«Банан» делит поле матрицы на три части. Первая из них (внутри «банана») является

«нормальной зоной». У бизнес-сегментов, попадающих в нее, ОДР коррелирует с прибылью

на используемый капитал. Бизнес-сегменты этой зоны равновесны, правильно ориентиро-

ваны по рынку и отвечают интересам компании. В нашем примере в эту зону попадает только

хорошо зарекомендовавший себя и на предыдущих этапах БС № 3, да и то лишь частично

(см. рис. 11.5).

Вторая – «зона уязвимости». Попавшие в эту зону бизнес-сегменты характеризуются

высокой прибылью на используемый капитал, но не имеют достаточной доли рынка, чтобы

чувствовать себя в безопасности. Рекомендации по «зоне уязвимости» имеют два варианта:

если есть возможность увеличить долю рынка, нужно это сделать – это укрепит позиции биз-

нес-сегмента, защитит его. Если возможности укрепить бизнес-сегмент нет, то нужно быть

готовым к значительному снижению его прибыльности, а следовательно, наметить план дей-

ствий по дальнейшей работе с ним. В нашем примере (см. рис. 11.5) в нее попали три биз-

нес-сегмента из четырех. Анализируемая компания – в зоне риска!

Третья зона – «зона возможностей» – характеризуется большой долей рынка, но низ-

кой прибылью. В ней, как правило, находятся бизнес-сегменты, обладающие реальными воз-

можностями к переходу в «нормальную зону». Однако следует понимать, что прежде чем

принимать решение о работе с бизнес-сегментами этой зоны, следует изучить их крайне

внимательно, разобраться с их хозяйственной деятельностью, определить все маркетинго-

вые и финансовые компоненты их существования. В примере бизнес-сегментов, обладаю-

щих возможностями, мы не обнаружили.

В завершение анализа конкурентных позиций рекомендуется свести выводы, полу-

ченные при анализе проекций, в табличную форму для обобщения. Формат таблицы пред-

ставлен ниже (табл. 11.10). Желательно расставить бизнес-сегменты в соответствии с

рейтингом, который определяют сквозные выводы по ним (1 – самый стратегически привле-

кательный).

Таблица 11.10

Консолидация проекций. Стратегические векторы

На основании данных проекционного анализа построим результирующую таблицу

(табл. 11.11), где изложим все выводы и рекомендации, которые формируют многомерное

видение положения компании на конкурентном рынке.

Таблица 11.11

Конкурентные позиции компании

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

318

Мы выполнили анализ конкурентных позиций сервисной компании, используя такие

простые инструменты, как сегментация, рентабельность и относительная доля рынка. Но

этих данных пока недостаточно для того, чтобы построить полноценные стратегии для

каждого из бизнес-сегментов. Необходимо понять, что же лежит в основе силы или слабости

конкурентных позиций, что позволит нам изменить ситуацию, на что мы сможем опереться,

а что нам следует кардинально пересмотреть. Поэтому перейдем к следующему этапу.

11.4. Устойчивые конкурентные

преимущества и ключевые компетенции

Теперь перейдем к оценке навыков и способностей сервисной компании, определя-

ющих конкурентные позиции бизнес-сегментов. Это позволит выявить, насколько выбран-

ные нами в предыдущем разделе векторы развития подкреплены имеющейся базой, а также

определить направления внутреннего развития и совершенствования.

Стратегия предусматривает создание множества функциональных стратегий и суще-

ствование множества стратегических векторов. Однако успех определяют не только актуаль-

ные (на момент проведения анализа) конкурентные позиции и методы ведения конкурент-

ной борьбы. В основе конкуренции лежат активы и компетенции, позволяющие компании

использовать те или иные стратегии. Стратегия должна базироваться на определенных акти-

вах и компетенциях компании, в отсутствие которых УКП вряд ли суждена долгая жизнь.

Также важен уровень и природа защищенности от копирования основными конкурентами.

Как правило, сервисные компании, имеющее в своем составе маркетинговую службу,

не испытывает проблем с формулированием УКП и выявлением ключевых компетенций,

если, конечно, маркетинговая служба справляется со своими обязанностями. Компании, где

этих данных еще нет, могут получить их экспертным методом. Авторы сформулировали

круг вопросов, ответы на которые позволяют построить комплекс, пригодный для выполне-

ния без помощи профессиональных маркетологов. Однако количество экспертов не должно

быть менее трех человек. Итак, для выявления факторов, определяющих ключевые компе-

тенции бизнес-сегментов компании, необходимо развернуто и точно ответить на следующие

вопросы по каждому из бизнес-сегментов:

• что особенно хорошо делает бизнес-сегмент;

• что ценят потребители;

• какие навыки и активы лежат в основе успеха;

• насколько редки эти основные деловые способности (по рынку);

• насколько для нас опасны конкуренты, копирующие основные деловые способности;

• как усложнить копирование.

По сути это должно быть то, что первично (интуитивно) осознается потребителями

и сотрудниками компании. Желательно привлекать к экспертному исследованию не только

сотрудников компании (кстати, рекомендуется привлекать контактный персонал, подразде-

ления снабжения и т. п., а не делать акцент на собственнике и высшем руководстве), а также

сторонних экспертов.

Полученные данные следует обработать на предмет выявления пересечений. Хоро-

шим вариантом является сбалансированная компания, бизнес-сегменты которой обладают

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

319

общими факторами, определяющими ключевые компетенции, различаясь только в области

специализаций по профильным направлениям (например, оснащенность оборудованием,

наличие технологий, особенности поставок).

Обобщив свой опыт, авторы выявили ориентирочный перечень навыков и активов,

актуальных для компании, среди которых:

• системы подготовки кадров;

• квалификация персонала;

• сервис;

• бренд;

• техническое оснащение;

• пул лояльных клиентов.

В своей книге [21] Д. А. Аакер приводит гораздо более широкий перечень вариантов

компонентов УКП, возможных для использования применительно к бизнес-сегментам ком-

пании. Мы предлагаем оценить (как это сделано в табл. 11.12) наличие тех или иных из них,

адекватно описывающих ситуацию в анализируемой компании, по четырехбалльной шкале

от 0 (компонент отсутствует) до 3. Подобный анализ позволяет выявить слабые звенья в

построении УКП компании, что приведет к определению направления усилий по совершен-

ствованию и усилению УКП и определить стратегии в этой области.

Таблица 11.12

Устойчивые конкурентные преимущества бизнес-сегментов компании (пример)

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

320

Курсивом выделены компоненты УКП, имеющие среднюю оценку по шкале не ниже 2.

К сожалению, приходится признать, что в целом по компании, которую мы использовали для

примера, некоторые важные компоненты конкурентного преимущества оказываются в зоне

формального или фрагментарного присутствия, что просто недопустимо при столь интен-

сивной конкурентной борьбе:

• узнаваемость бренда;

• ориентация на покупателя;

• дифференциация по характеристикам товара;

• адаптация к запросам потребителей;

• общие маркетинговые навыки;

• общее видение/культура;

• понимание стратегических целей.

Сопоставив полученные данные с выводами предыдущего этапа, мы обнаружим

типичную для России картину: наиболее крупный бизнес – избалованное дитя, имеет самый

низкий уровень интегрированного показателя по компонентам УКП. Не исключено, что

именно это и определяет слабость и уязвимость его конкурентных позиций. Это является

примером взаимосвязи компонентов многопрофильного стратегического анализа. Пока мы

определим для себя это предположение как серьезную гипотезу, которая требует дальней-

шей проработки. Не исключено, что БС № «последний» еще станет «Денежной коровой»,

если с ним как следует поработать.