Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

341

Выбранные по данным табл. 11.19 корпоративные стратегии должны быть проверены

на тестах табл. 11.18, после чего проводится расчет баллов и данные заносятся в контроль-

ную табл. 11.20.

Таблица 11.20

Применимость корпоративных стратегий

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

342

Из явно выраженных стратегических вопросов (без проведения экспертного исследо-

вания) можно определить два повода говорить о корпоративном центре – это бренд компа-

нии и диверсифицированные бизнесы. Наличие сильного бренда, хотя и ассоциированного

преимущественно с наиболее сильным бизнес-сегментом, позволяет говорить о необходи-

мости формирования стратегий брендинга, тем более если он показан и для стратегий биз-

нес-сегментов.

Кроме того, очевидна необходимость продуманного портфельного управления дивер-

сифицированными бизнесами, целесообразность существования которых на сегодняшний

день (см. весь документ) только подтверждает необходимость задуматься об этом. В каче-

стве решения проблемы может быть предложена разработка и утверждение методик прохо-

ждения бизнес-идей.

11.12. Формирование стратегического комплекса

В заключение главы, посвященной источникам и составным частям формирования

стратегий, хотелось бы резюмировать весь материал, изложенный выше. Фактически после

проведения многопрофильного анализа формирование стратегического комплекса не вызы-

вает сложностей: стратегические векторы четко определены, так как понятно, что нужно

сделать сразу, а что потом, а также что должно быть в результате, ресурсные возможности

оценены, стратегические рыночные сегменты обнаружены и взяты «на мушку», конкуренты

– под присмотром.

Но остается важный этап, который должен быть обязательно пройден – утвержде-

ние стратегического комплекса стратегическим советом компании. Последнее утверждение

может показаться абсурдным, так как подобной структурной единицы нет ни в одной ком-

пании. Но есть люди, принимающие окончательное решение, а есть те, кто проводил все

работы по выполнению многопрофильного стратегического анализа, есть эксперты от под-

разделений, которые также участвовали в анализе и должны оценить адекватность и при-

менимость решений, которые могут быть приняты. Решение о стратегическом комплексе

нужно принимать консолидированно.

Более распространенной является практика единоличного принятия решений. Но это

приводит к тому, что стратегия, намеченная «по указке», оказывается нежизнеспособной, так

как появляются, например, ресурсные ограничения. Дальнейшие попытки «на ходу» изме-

нить стратегический вектор (в уже изменившихся рыночных условиях) ни к чему хорошему

не приводят.

Поэтому соблюдение процессного подхода, а также процедурная сторона принятия

стратегических решений обязательны к исполнению.

В следующей главе мы познакомимся с подходами к применению стратегий и рассмо-

трим более подробно суть и содержание нескольких основных, общеизвестных вариантов.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

343

Глава 12. Примеры наиболее распространенных стратегий

Снарк – серьезная дичь!

Уж поверьте, друзья,

Предстоит нам совсем не потеха;

Мы должны все, что можно, и все, что нельзя,

Совершить – но добиться успеха.

Л. Кэрролл. Охота на Снарка

12.1. Выбор базовой стратегии

Оперируя на рынке услуг не один год, некоторые сервисные компании уже определи-

лись со своими базовыми стратегиями в части конкуренции.

Как правило, для большинства российских компаний – и компании, работающие в

сфере услуг, не являются исключением, – вопросы конкуренции являются первостепен-

ными. Стратегии в этой области воспринимаются лучше всего. Хотя, как мы уже видели в

предыдущей главе, это только один из компонентов стратегического менеджмента. Тем не

менее в силу очевидности стратегии в области конкуренции являются наиболее распростра-

ненными. Поэтому рассматривать мы будет в первую очередь именно их.

Многопрофильный стратегический анализ, методика которого изложена в предыду-

щей главе, дает несколько смысловых стратегических уровней построения стратегий раз-

личного типа:

• высшие стратегии (надстратегии): общее видение направления и содержания пере-

хода от точки «сейчас» в точку «должно быть» или (так тоже бывает) «хочу» (общая цель).

Этот уровень носит характер общего видения с самой высокой точки. Никакой детализации

на этом уровне нет и быть не может (уровень «0» на рис. 10.2);

• собственно стратегии. На этом уровне уже возникает конкретизация, то есть понима-

ние, «как вообще можно реализовать надстратегию». Десять школ, о которых мы говорили

в главе 10, как раз и определяют такого рода подходы. Уточнение надстратегии приводит к

возникновению одной или нескольких стратегий, благодаря которым становится возможной

ее реализация. Если мы обратимся к целеполаганию, то увидим, что по сути это конкрети-

зация по иерархии («дереву») целей (уровень «1» на рис. 10.2). Здесь уже целесообразно

относить стратегии к той или иной области управления, однако это не является строго обя-

зательным, в особенности если стратегии подразумевают стратегический комплекс, в кото-

рый включаются одновременно все области. Обращаем внимание читателей, что формиро-

вание стратегий любого уровня может строиться на одних и тех же принципах и методах.

Важно понимать, стратегию какого уровня вы строите; • функциональные стратегии. Это

уже рабочий уровень. На нем мы опускаемся до стратегического видения отдельных функ-

ций, то есть определяем, «как конкретно можно реализовать надстратегию и стратегии» (это

уровни «2» и ниже на рис. 10.2). Как правило, функциональные стратегии уже могут быть

ориентированы на отдельные бизнес-сегменты и даже структурные подразделения сервис-

ной компании.

Как показывает опыт развития рынков услуг в крупных городах России, сервисные

компании в последние пять лет стремятся использовать все мыслимые способы, чтобы при-

влечь потребителей услуг и вызвать у них желание стать постоянными клиентами. Их руко-

водители разрабатывают различные краткосрочные тактические и долгосрочные стратеги-

ческие меры, соответствующие специфической ситуации их компании и состоянию рынка.

Вариантов их реализации существует довольно много. Однако если исключить тонкости и

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

344

несущественные различия и принять во внимание основную цель сервисной компании (мак-

симизацию прибыли), то можно выделить восемь стратегических направлений создания и

укрепления устойчивых конкурентных преимуществ (УКП).

Сущность стратегии дифференциации заключается в нахождении уникального

метода повышения ценности продукции (услуг) для потребителя и обеспечении устойчиво-

сти такой ситуации.

Стратегия снижения издержек предполагает, что благодаря эффективному управле-

нию издержками компания получает либо высокую прибыль при использовании одинако-

вых с конкурентами цен, либо создает конкурентное преимущество на рынке (увеличение

спроса, доли рынка) благодаря невысоким ценам.

Эту стратегию взяли на вооружение многие сервисные компании России. Причина

очевидна – в стране большая доля населения не может позволить себе покупать услуги по

средним и высоким ценам. Однако следует иметь в виду, что издержки и качество услуг

взаимосвязаны. Поэтому немногие компании, применяющие данную стратегию, могут пре-

тендовать на то, что их услуги соответствуют определенным стандартам качества, пусть

даже невысоким. Очевидно, что такой подход не может давать хороших результатов. Часто

такие компании становятся вообще на сомнительный путь, предлагая максимально деше-

вые услуги. Они стремятся экономить на всем. В последние пару лет эта тенденция доста-

точно ярко прослеживается на рынке долевого строительства, что отнюдь не оживляет спрос,

несмотря на поражающие воображение программы по привлечению потребителей.

Стратегия сегментации и фокусирования направлена на обеспечение преимуществ

над конкурентами в обособленном сегменте рынка на основе определенного принципа сег-

ментации (покупательская способность, географическое расположение и т. д.).

Основная идея данной стратегии заключается в том, что компания может обслуживать

свой узкий целевой рынок более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают

свои ресурсы на всем рынке. В результате создается конкурентное преимущество либо диф-

ференциацией услуг на основе более полного удовлетворения нужд целевого рынка, либо

путем достижения меньших издержек при обслуживании выбранного сегмента.

Сущность фокусирования состоит в ограничении масштабов деятельности компа-

нии удовлетворением ограниченного сегмента покупателей, выпуском узкого ассортимента

товаров или предоставлением узкого ассортимента услуг.

Стратегия упреждающего маневра предполагает, что компания становится пионером

в своей сфере бизнеса, в силу чего первой создает становящиеся основой устойчивых кон-

курентных преимуществ активы или компетенции.

Стратегическое позиционирование может являться как компонентом других страте-

гий, так и самостоятельным направлением. Сущность его состоит в формулировании и

реализации стратегической позиции – комплекса, в который входит представление лица

бизнес-стратегии, отличий от конкурентов, мотивация и направленность стратегических

инициатив, коммуникативные программы, демонстрация ценностей и культуры компании,

а также релевантность для потребителей. Это направление тесно связано с брендом и брен-

дингом, а также со всеми вопросами коммуникаций и продвижения.

Стратегия роста специфична тем, что присуща любой компании, знает она об этом

или нет. Как ни странно, с пониманием необходимости таких стратегий проблем обычно нет.

Тем не менее реализация этой стратегии – такой простой и понятной – оказывается ловушкой

для недостаточно компетентных руководителей, не понимающих, где можно расти, а где

уже нужно смотреть на другие аспекты деятельности, подкрепленные другими стратегиями,

например стратегией диверсификации.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

345

Диверсификация – стратегия выхода на товарный рынок, отличный от текущих товар-

ных рынков компании. Тесно связана со стратегиями роста и находит выражение в двух из

них: расширении товарного ассортимента

и расширении рынка. Результат внедренной диверсификации в большинстве случаев

приводит к возникновению и использованию эффекта синергии (синергизма).

В основе синергетических стратегий лежат взаимосвязи между разными видами биз-

неса или подразделениями компании. Следовательно, синергизм – это преимущество биз-

неса (бизнес-сегмента), возникающее благодаря установлению его связей с другими бизне-

сами (бизнес-сегментами) в рамках подразделения или всей компании в целом. Синергизм

означает, что сумма неких частей превышает их номинальные значения по отдельности (две

совместно работающие стратегические бизнес-единицы

(или бизнес-сегмента) оказыва-

ются лучше тех же двух независимо оперирующих бизнес-единиц).

Стратегию синергизма сервисная компания может реализовать на разных уровнях:

• в рамках одного из направлений диверсифицированной компании за счет предложе-

ния клиентам соответствующего широкого ассортимента «однопрофильных» услуг;

• открывая филиалы/представительства/направления с предоставлением услуг разного

профиля, что позволяет реализовать стратегическую компетенцию с максимальным синер-

гетическим эффектом в рамках одного филиала;

• используя сочетание направлений в рамках всей компании (достижение синергети-

ческого эффекта в рамках компании);

• расширяя собственные возможности за счет привлечения внешних партнеров (разви-

тие синергетического эффекта в рамках взаимодействия с партнерами).

Стратегии действий на враждебных и находящихся в стадии спада рынках специ-

фичны в силу того, что только очень смелые, уверенные в себе и подготовленные (то есть рас-

полагающие всеми необходимыми проработками и – главное – ресурсами) компании могут

позволить себе попытку войти на такой рынок и оставаться на нем. Не секрет, что при «пра-

вильном поведении» такой поступок может оказаться весьма прибыльным впоследствии.

К сожалению, «правильное поведение» – редкость в мире рыночных стратегий российских

компаний…

И последнее направление – глобальные стратегии – мы рассматривать не будем в силу

особенностей нашей книги, так как понимаем преждевременность обсуждения Worldwide-

политик российских сервисных компаний.

В определенных условиях на первый план могут выходить такие стратегии, как инно-

вационность, предпринимательский стиль, использование информационных технологий и

т. д.

Таким образом, рыночных стратегий довольно много. Проблема, которая стоит перед

компаниями, – это проблема выбора.

Базовая стратегия конкуренции представляет основу конкурентного поведения ком-

пании на рынке. Она описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами и фор-

мирует стратегию управления бизнес-сегментами и компанией в целом. Безусловно, мы не

располагаем возможностями рассмотреть в данном разделе все варианты выбора базовой

стратегии, тем более что все успешные стратегии имеют крайне высокую степень индиви-

дуализации. Наше внимание в основном будет уделено стратегиям дифференциации и фоку-

сирования.

Здесь возможна путаница между терминами бизнес-сегмент (см. определение в главе 11) и бизнес-единица, которая

является административным подразделением компании. Понятия могут совпадать, а могут и различаться (например, в

случае, когда в состав одного бизнес-сегмента входит несколько учетных административных бизнес-единиц).

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

346

Концентрация на четко определенной нише или покупательском сегменте предоста-

вляет бо ` льшие возможности для завоевания конкурентного преимущества, чем стремление

к широкому рыночному признанию. Поэтому базовой стратегией конкуренции сервисных

компаний, работающих в высокоценовом сегменте, чаще всего является стратегия диффе-

ренциации в определенном сегменте, являющемся для них целевым рынком.

Учитывая, что сфера услуг является, как мы уже говорили, сильно фрагментированной,

эти компании фокусируют свою деятельность на определенных региональных (местных)

рынках, мобилизуя ресурсы для последовательного завоевания на них лидерства по доле

рынка или качеству услуг прежде всего в своем сегменте.

Таким образом, важно выделить свой целевой рынок, используя сегментацию по гео-

графическому признаку и по платежеспособности потребителей услуг (или по другим пара-

метрам сегментации, уместным с точки зрения целей, которые ставит перед собой компа-

ния) (рис. 12.1).

Через стратегию дифференциации сервисные компании стремятся индивидуализиро-

вать свои услуги таким образом, чтобы они отличались от услуг конкурентов и являлись

более привлекательными для выбранного круга потребителей. Для этого они вынуждены

тщательно изучать потребности, притязания и поведение выделенной группы потребителей,

учитывать, что для них важно, что, по их мнению, является ценным и за что они готовы

платить деньги. Установлено, например, что потребители вышеупомянутого целевого рынка

(сегмента) готовы платить большую надбавку к цене за особые свойства предоставляемой

им услуги и индивидуальный учет их запросов.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

347

Рис. 12.1. К определению базовой стратегии компании

Сервисные компании, выбравшие в качестве базовой стратегии дифференциацию,

вынуждены рассматривать концепцию (стратегию) устойчивых конкурентных преимуществ

(УКП) как залог успешной реализации этой стратегии. Более того, в данном случае УКП

можно определить и как самостоятельную стратегию, развивающую базовую. Данная стра-

тегия предусматривает создание множества функциональных стратегий, ее поддерживаю-

щих (рис. 12.2). Одной из стратегических целей реализации стратегии УКП является фор-

мирование долгосрочных взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями.

Наиболее крупные и успешные сервисные компании стремятся формировать у потре-

бителей ценностное восприятие услуги, помогая им правильно подойти к пониманию осо-

знанной и действительной ценности полученных услуг. Основным критерием эффективно-

сти усилий в этом направлении является удовлетворенность потребителя, которая отражает,

насколько его ожидания подтвердились в процессе взаимоотношений с компанией.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

348

Рис. 12.2. Стратегия формирования устойчивых конкурентных преимуществ (ФВсП –

формирования взаимоотношений с потребителями)

Компания стремится построить со своими клиентами долгосрочные отношения,

используя для этих целей формализованную систему формирования взаимоотношений с

потребителями услуг.

Понятно, что многие известные компании фактически прошли путь (период) интен-

сивного наращивания конкурентных преимуществ и находятся на этапе извлечения выгод.

Их цель на текущий момент – удержание ранее завоеванного конкурентного преимущества,

которое возможно только при последовательном осуществлении наступательных стратеги-

ческих ходов в целях улучшения своей рыночной позиции и сохранения благоприятного

отношения клиентов.

Поэтому многие из них применяют превентивные действия. Для этих целей они:

• наращивают и совершенствуют производственные мощности своего базового биз-

нес-сегмента на региональных рынках;

• внедряют услуги родственного характера, создающие синергетический эффект

(например, клиенту маркетингового агентства предлагаются услуги по размещению

рекламы в СМИ, наружной рекламы, полиграфии);

• создают и совершенствуют систему долгосрочных и взаимовыгодных отношений со

своими клиентами, концептуальную основу которой составляют подсистемы управления

тотальным качеством и продаж;

• привлекают престижных клиентов;

• создают такой «психологический» образ компании в умах потребителей, который

является уникальным и который невозможно скопировать.

В качестве приоритетов, позволяющих достигать конкурентного преимущества, эти

компании устанавливают:

• четкое представление о своем целевом рынке и потребительских нуждах своих потен-

циальных клиентов. Это позволяет им завоевывать прочную приверженность потребителей;

• постоянное внимание высшего руководства компании к качеству услуг на всех этапах

процесса их формирования;

• установку и соблюдение высоких стандартов оказания услуг;

• использование системы мониторинга результатов оказания услуг;

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

349

• внедрение и поддержание в эффективном состоянии системы удовлетворения жалоб

и предложений клиентов;

• удовлетворение и сотрудников компании, и клиентов.

В связи с полной или частичной неосязаемостью услуг клиенты весьма чутко реаги-

руют на наличие в обслуживании осязаемых факторов, помогающих оценить потенциаль-

ное качество оказываемой услуги. Поэтому необходимо стремиться создать предпосылки к

восприятию услуг высокого качества:

• внешний вид филиалов и офисов компании;

• оформление интерьеров;

• наличие и внешний вид современного оборудования;

• высокий уровень используемой оргтехники и расходных материалов;

• системы коммуникаций;

• вид и образ руководителей компании, ее сотрудников, их корпоративную культуру;

• состав других клиентов, пользующихся услугами компании.

В дополнение к осязаемым факторам в решении данной проблемы используется дру-

гой, не менее действенный инструмент – информационно-психологическое воздействие на

потребителей целевых рынков, заключающееся:

• в создании неповторимого образа компании и предоставляемых ею услуг;

• в поддержании на достойном уровне деловой репутации компании, авторитета бренда

(торговой марки) и лидера компании;

• в формировании каналов распространения позитивной информации об удовлетворе-

нии потребностей целевых групп «из уст в уста» и через лидеров общественного мнения.

Опыт показывает, что применение вышеназванных инструментов в конечном счете

позволяет сервисной компании повысить степень доверия клиентов к себе, что является важ-

нейшим составным элементом ее конкурентоспособности.

Другой особенностью услуги, влияющей на ее способность конкурировать, является

одновременность ее производства, предоставления и потребления. Поэтому прямым след-

ствием для компании является то, что качество услуг находится в непосредственной зави-

симости:

• от характера и уровня взаимодействия персонала компании и ее клиентов, а также

различных групп сотрудников между собой;

• иных лиц, активно вовлеченных в процесс обслуживания или пассивно его наблюда-

ющих;

• способностей персонала в фиксированное время, а порой незамедлительно реагиро-

вать на потребности клиентов в процессе их обслуживания, а при необходимости и вносить

коррективы в этот процесс.

Все вышесказанное лишний раз подтверждает, что свои конкурентные преимущества

сервисная компания может создать только благодаря эффективному управлению персоналом

компании, о чем мы уже говорили в главе 11.

12.2. Стратегия продукта (услуги) и политика

качества

Стратегия продукта (услуги) в рамках формирования и укрепления УКП традици-

онно решает задачи, связанные с ассортиментной политикой и политикой компании в обла-

сти качества. Применительно к сервисным компаниям эти политики взаимосвязаны, так

как благодаря выбранному ассортименту компания может обеспечивать требуемый уровень

комплексности при оказании тех или иных услуг. Следовательно, принцип комплексности,

равно как и принцип превентивности, является неотъемлемой частью обеспечения качества

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

350

обслуживания. Как было отмечено ранее, в зависимости от размеров и структуры сервисные

компании могут выбрать одно из следующих стратегических направлений:

• становиться более узкоспециализированными;

• предоставлять потребителю широкий ассортимент профильных и сопутствующих

услуг;

• расширяться по территориальному и региональному принципу, формируя сеть фили-

алов/представительств.

Последние, как правило, располагают более широкими возможностями для комплекс-

ного использования самых современных технологий, могут формировать команды разных

специалистов, способных оказывать услуги практически любого уровня сложности. Они

могут обеспечить подготовку и переподготовку специалистов, отвечающих современным

требованиям, организовать многоуровневую систему обслуживания клиентов с целью сни-

жения стоимости проводимых работ. В рамках сетевых компаний возможна частичная спе-

циализация некоторых филиалов по отдельным видам услуг. Поэтому в таких компаниях

клиентам могут предлагаться все виды услуг в среднем, выше среднего и высокоценовом

сегментах.

Однако какое бы стратегическое направление развития ни выбрала сервисная компа-

ния, она должна ответить для себя на вопрос: «Что означает политика в области качества

обслуживания?» Нет надобности убеждать кого-либо, что данный вопрос является приори-

тетным для сервисной компании любого размера и любой формы собственности.

Особенно актуален он для сервисных компаний, выбравших в качестве базовой стра-

тегии дифференциацию и ставящих своей целью формирование устойчивых конкурентных

преимуществ на основе качества предоставляемых ею услуг. Руководство таких компаний

обязано задекларировать свою политику в области качества в специальном документе. Она

должна касаться:

• уровня качества предоставляемых услуг;

• образа компании и ее репутации в области качества;

• целей обеспечения качества услуг;

• выбора подхода к достижению целей в области качества;

• роли персонала, ответственного за реализацию политики в области качества.

В соответствии с требованиями ИСО 9000–2001 «Системы менеджмента качества.

Основные положения и словарь» политика должна быть опубликована, понятна, осуще-

ствима и постоянно проводиться в жизнь.

Кроме того, данный документ предназначен и для того, чтобы расставить акценты в

отношениях руководства компании с пятью заинтересованными сторонами (рис. 12.3).