Разумовская А., Янченко В. Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика

Подождите немного. Документ загружается.

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

221

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

222

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

223

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

224

Таблица 7.6 Средства стимулирования

Кроме перечисленных существуют менее экзотические и широко распространенные

способы – дисконтные системы и программы лояльности, ориентированные на долгие и вза-

имовыгодные отношения с клиентом, его семьей и окружением. Как правило, для постоян-

ных клиентов сочетание дисконтных систем и программ лояльности является поводом для

продолжения и развития имеющихся взаимоотношений. Что же касается первичных клиен-

тов, то для них наличие в компании подобных программ является дополнительным аргу-

ментом («добавленный продукт») для принятия решения о потреблении услуг в конкретной

компании.

При разработке программ по стимулированию сбыта с использованием дисконтных

систем и программ лояльности перед маркетинговой службой обычно ставятся задачи:

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

225

• повышения лояльности клиентов;

• формирования постоянства;

• стимулирования добровольной дистрибуции;

• стимулирования потребителей;

• стимулирования корпоративных партнеров;

• стимулирования собственного персонала;

• контроля и оценки результатов стимулирования.

Дисконтные системы являются мощным стимулирующим средством привлечения и

удержания клиентов. Основой любой дисконтной системы должен быть ABC-анализ (или

более точная его разновидность – кластерный анализ). Маркетолог, разрабатывающий дис-

контную систему, определяет уровни переходов и соответствующие им скидки таким обра-

зом, чтобы потери за счет снижения стоимости услуги компенсировались увеличением обо-

рота. Удобным инструментом учета для компании являются дисконтные карты («Карта

постоянного покупателя»), которые клиент может передавать (с сохранением накопленной

скидки) родственникам и знакомым.

Дисконтная карта – специальная карта, выпускаемая коммерческой

организацией, обеспечивающая скидку с цены товара/услуги. Посредством

дисконтных карт:

• поощряются покупки;

• стимулируются мероприятия.

Принципы разработки дисконтных систем в сервисной компании могут быть самыми

различными, но основа у них одна – предоставление скидки при оплате услуги. Наиболее

распространенными видами скидок, применимых для сферы услуг, являются следующие.

Скидка – уменьшение цены при расчете за оказанные услуги.

Ценовая скидка – уменьшение базисной цены услуги с учетом состояния рынка, усло-

вий контракта и др. Наиболее распространенными ценовыми скидками являются: бонусные,

временные, закрытые, количественные, специальные скидки, скидки «сконто» и др.

Бонусная скидка – уменьшение цены при регулярном потреблении услуг с накопле-

нием суммы.

Скидка с цены за количество – уменьшение цены для покупателей, приобретающих

большой объем услуг (при продаже комплексных проектов). Временная скидка – цено-

вая скидка при сезонной торговле. Сезонная скидка – уменьшение цен для потребителей,

совершающих внесезонные покупки товаров или услуг.

Скидка по совокупному объему – вид ограничительной торговой практики, при кото-

рой скидки с цены относятся не к отдельным услугам, а к полному объему их покупок за

определенный период, что побуждает клиентов обращаться со своими заказами к одному

продавцу, избегая конкурентов.

Дисконтная система (система скидок) – элемент системы ценообразования компании,

который позволяет получать стабильный прирост клиентов и увеличение спроса на оказы-

ваемые услуги.

Система скидок применяется:

• для поддержания и увеличения спроса на предоставляемые услуги при неизменном

качестве обслуживания;

• для сглаживания сезонных колебаний спроса при неизменном качестве обслужива-

ния;

• для управления спросом.

Распространенной практикой среди сервисных компаний является, например, разра-

ботка и внедрение достаточно сложной системы скидок, позволяющей выстраивать отноше-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

226

ния со всеми потоками клиентов, а также с внутренним клиентом – сотрудниками компании,

что способствует повышению уровня лояльности и клиентов, и персонала. Скидки в этой

системе условно разделены на внутренние и внешние (рис. 7.12).

1. Внешние скидки:

скидка компаниям-партнерам – скидка, которая предоставляется клиентам, напра-

вленным по согласованной программе от компании-партнера;

корпоративная скидка – скидка, предоставляемая группе клиентов по специальной

договоренности и не превышающая размер принятых в компании скидок;

накопительная скидка – скидка, предоставляемая клиенту с момента накопления

денежной суммы в истории взаиморасчетов по индивидуальной электронной регистрацион-

ной накопительной карте;

индивидуальная скидка – скидка, предоставляемая клиенту специалистом-куратором в

индивидуальном порядке. Такого рода скидка может предоставляться:

для урегулирования сложной ситуации, возникшей между клиентом и специали-

стом/компанией; для стимулирования клиента как дистрибьютора; при особо крупных объ-

емах работ;

Рис. 7.12. Наиболее общий вид системы скидок в сфере услуг

скидка по дополнительному распоряжению – персонифицированные скидки, могут

зависеть от объема работ, внесения предоплаты, важности клиента для компании и т. д.;

скидка на отдельные виды услуг – предоставляется на отдельные услуги и предназна-

чается для стимулирования клиента к переходу в разряд постоянных;

сезонная скидка – предоставляется в определенный сезон для поддержания спроса на

услугу при неизменном качестве обслуживания;

скидка по новым проектам – предоставляется на каких-либо других условиях с целью

поддержания спроса на услуги.

2. Внутренние скидки:

скидка сотруднику компании – скидка, предоставляемая сотруднику компании

согласно внутреннему распорядку и/или условиям трудового договора. Регулирование отно-

шений между сервисной компанией и клиентом при получении услуги со скидкой предпо-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

227

лагает четкое изложение прав и обязанностей взаимодействующих сторон. Например, кли-

ент имеет право:

– получить услугу с назначенной скидкой, при этом услуга должна быть предоставлена

с сохранением надлежащего качества и отвечать всем предъявляемым к ней требованиям;

– получить на оказанную услугу гарантии по сроку службы, безопасности и пр., как

если бы услуга была оказана без предоставления скидки;

– получить на оказанную услугу срок выполнения не более, чем если бы услуга была

оказана без предоставления скидки.

В обязанности же компании входит предоставление своевременной и достоверной

информации об услугах, предоставляемых со скидкой, в любой доступной форме для обес-

печения возможности их правильного выбора.

В документе, регламентирующем дисконтную систему, также должен быть четко изло-

жен раздел «Действия ответственных лиц при расчете скидок».

Такого рода документы могут содержать и информацию о других способах стимули-

рования, применяемых в компании. Желательно предельно четко конкретизировать области

применения способов, а также определить ситуации, в которых целесообразно применять

те или иные из них.

В заключение несколько слов о программах лояльности клиентов, которые должны

быть включены в планы маркетинга практически любой сервисной компании, заботящейся

о своем завтрашнем дне. Программа лояльности подразумевает формирование длительных

взаимовыгодных взаимоотношений между компанией и клиентом. Трудно сформулировать

все методы и формы работы, применимые в этой области. Программы лояльности – широ-

чайший простор для творчества и активности сотрудников компании, причем не только мар-

кетологов и рекламистов, а всех без исключения.

Основой для любой программы лояльности является персонификация любого клиента

и индивидуализированная (или воспринимаемая как таковая) активность компании, напра-

вленная в его адрес. Наиболее распространенными компонентами программ лояльности

являются:

• поздравления клиентов с общими (8 марта, Новый год и т. д.) и личными праздниками

(дни рождения, свадьбы, юбилеи);

• обеспечение клиентов информацией о новых услугах или ценовых акциях в соответ-

ствии с их интересами;

• система приглашения клиентов на проводимые компанией акции, программы по

поствзаимодействию;

• реализация методов стимулирования с вовлечением постоянных клиентов;

• индивидуализированные системы оплаты услуг.

Список можно продолжить. Однако важным является уместность, неназойливость и

тактичность во взаимоотношениях. Граница дозволенного в отношениях с клиентом тонка,

легко перейти от лояльности к фамильярности, что недопустимо в первую очередь с клиен-

тами из высокодоходных сегментов. Отсюда высокие требования к уровню программ лояль-

ности и к подготовке контактного персонала, участвующего в их реализации.

Глава 8. Оценка эффективности мероприятий

по продвижению услуг

Он думал – перед ним

Венок Величья и побед;

Протер глаза, а это был

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

228

Без Ножки Табурет.

Л. Кэрролл. Песня Садовника

Оценка эффективности мероприятий по продвижению услуг, разновидностями кото-

рых являются другие мероприятия по управлению спросом, рассмотренные нами в главе

6, – естественное продолжение и обязательная составляющая процесса управления спро-

сом. Большинство мероприятий по продвижению имеет затратную природу, и в этом аспекте

затраты на них могут рассматриваться как инвестиционные. Неудивительно, что оценка

эффективности использования вложенных средств дает необходимую информацию для при-

нятия управленческих решений. От правильности и уровня выполнения работ по оценке

эффективности зависит не только объем бюджета на продвижение, но и многие другие про-

цессы, такие как планирование доходов компании, управление потоками клиентов, прогно-

зирование, инвестиционная деятельность в целом и многое другое.

К сожалению, в российской практике проведения мероприятий по продвижению гос-

подствует весьма специфическое отношение к такого рода деятельности. Как правило, на

уровне руководства большинства коммерческих компаний формируется представление о

том, сколько денег можно потратить на рекламу. На основании этого происходит ежемесяч-

ное выделение средств, которые осваиваются в соответствии с общими представлениями о

том, как «обычно» делается реклама. В большинстве случаев информация о возможности

управления потоками является принципиально новой для большинства руководителей ком-

мерческих компаний.

Хотя справедливости ради надо отметить, что в отечественной, да и в зарубежной лите-

ратуре довольно редко встречаются конкретные, воспроизводимые методы оценки. Наи-

большие проблемы сосредоточены, как ни странно, в области определения индикативных

показателей эффективности, а также в области отслеживания результатов как таковых.

Тем не менее в предыдущей главе мы постарались убедить читателей в том, что потоки

управляемы, а результаты оценки эффективности мероприятий по продвижению являются

контуром обратной связи, позволяющим выполнять корректировки и проводить оптимиза-

цию такого рода процессов.

Оговоримся, что предлагаемый метод оценки применим как к сфере услуг, так и к

товарной сфере, без каких-либо ограничений. Однако для сферы услуг вопрос донесения

информации посредством рекламы, с одной стороны, более прост, с другой – более сложен.

Дело здесь, разумеется, в самой природе услуги, о которой мы так подробно говорили в главе

3. Распространенные на российском рынке услуг ошибки и стереотипы крайне живучи. И

это может фатальным образом сказаться на эффективности мероприятий по продвижению.

Далее мы рассмотрим наиболее общие этапы методики оценки эффективности меро-

приятий по продвижению, разработанные нами для сервисных компаний (но, как уже

говорилось выше, пригодные и для товарных рынков). Обращаем ваше внимание на то,

что вопрос адаптации методики к потребностям и задачам компании будет рассмотрен на

каждом из этапов с той или иной степенью детализации.

Не стоит считать, что маленькие сервисные компании не нуждаются в продвижении

и оценке эффективности. Просто уровень и временные затраты на оценку эффективности

продвижения должны соотноситься с его масштабами. Все-таки эффективность продвиже-

ния нужно контролировать, чтобы не упустить момент, когда будет пора помыть вывеску…

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

229

8.1. Цели и задачи оценки эффективности

мероприятий по продвижению услуг

В любой компании, практикующей использование рекламных и других мероприя-

тий для продвижения своих услуг, целесообразно постоянно оценивать их эффективность

(результативность).

Говоря об эффективности мероприятий по продвижению, мы будем иметь в виду изме-

нение контролируемых функций отклика (определяемых в соответствии с целями реклам-

ной кампании), к которым могут относиться:

• поток первичных рекламных обращений;

• поток первичных клиентов, оставшихся в компании;

• поток дистрибуции между филиалами или диверсифицированными бизнесами;

• изменение известности компании/продукта у представителей целевого сегмента;

• изменение позиционирования компании;

• изменение имиджа компании;

• изменение потребления по отдельным видам услуг и т. д.

Выбираемые функции отклика напрямую связаны с целями рекламной кампании, что,

в свою очередь, связано с работами, выполняемыми мар-кетингово-аналитической службой

компании. В методике по планированию и организации мероприятий по продвижению мы

упоминали этап обязательного аудирования всего комплекса документов по планируемой

рекламной кампании маркетологом-аналитиком.

Этот момент крайне важен, так как одним из существенных аспектов проведения

такого аудита является планирование работ по определению функций отклика. В зависимо-

сти от целей и задач конкретного мероприятия по продвижению эти работы могут включать:

• получение и анализ статистических данных из единой информационной системы

(КИС) компании, связанные с необходимостью разработки и программной реализации алго-

ритмов обработки данных и методов анализа;

• взаимодействие с маркетинговыми агентствами по получению консолидирован-

ных данных изменения восприятия/отношения/мотиваций целевых аудиторий (такого рода

работы проводятся в случае реализации мероприятий по продвижению, решающих задачи,

например, вывода на рынок нового бренда, продукта, ребрендинга, изменения позициони-

рования или уровня известности компании и т. п.);

• организацию контуров обратной связи по внутренним каналам. Здесь уместно рас-

сматривать как минимум два типа сбора информации:

– мониторинг (блиц-опрос при первичных контактах на предмет выявления референт-

ных источников информации);

– все виды опросов клиентов на различных стадиях взаимодействия с компанией

(могут охватывать различные аспекты и служить выявлению достижения разнообразных

целей рекламной кампании).

Следует четко понимать, что коммерческая эффективность рекламы те с-но связана с

целями рекламного мероприятия и средствами, выделенными на ее проведение. Здесь очень

важно учесть следующие моменты:

• соответствуют ли выделенные средства на рекламу поставленным целям;

• достигнуты ли поставленные цели в результате проведения мероприятия по продви-

жению.

Паритетность этих двух моментов свидетельствует о том, что продвижение должно

быть экономически эффективно. Правда, не следует забывать, что не всегда цель рекламы –

прямое увеличение прибыли. Произвести объективную экономическую оценку эффективно-

А. Разумовская. «Маркетинг услуг. Настольная книга российского маркетолога практика»

230

сти рекламного мероприятия достаточно сложно. Основная причина – одновременное вли-

яние многих факторов на результат. Тем не менее любая компания должна стремиться теми

или иными способами оценить полученный эффект от проведенного мероприятия по про-

движению своих услуг.

С точки зрения организации процесса и минимизации рисков, связанных с изменением

штатного состава (к сожалению, среди маркетологов «текучка» кадров достаточно велика),

наиболее правильно использовать методику, оформленную в виде документа, который регла-

ментирует алгоритм и процесс комплексной оценки эффективности рекламных кампаний

и других мероприятий по продвижению услуг. Методика используется при решении следу-

ющих задач:

• оценка эффективности рекламных кампаний и других мероприятий по продвижению

услуг;

• оценка оптимальности инвестиций в затратные виды продвижения;

• контроль рационального использования бюджета;

• создание аналитической основы формирования рекламных кампаний и мероприятий

по продвижению на будущие периоды;

• разработка предложений и рекомендаций по внесению оперативных изменений в

текущие рекламные кампании;

• дифференцированный анализ деятельности производственных подразделений и биз-

несов;

• комплексный анализ деятельности производственных подразделений и бизнесов;

• косвенная оценка состояния рынка потребителей;

• выявление параметров спроса.

Для описания и оценки процесса привлечения первичного потребителя к соверше-

нию сделки с компанией (получение услуг) принимается мембранная модель, описывающая

этапы перемещения потребителя от «лица, ощущающего потребность в услуге» (по ассор-

тименту компании) до реального клиента (см. более подробно главу 4).

Данная методика пригодна во всех случаях оценки эффективности мероприятий по

продвижению, за исключением проведения серьезных изменений в области бренда, а также

известности и позиционирования. В этом случае, как отмечалось выше, более уместно про-

водить собственные или заказные маркетинговые исследования на целевых сегментах. Наи-

более быстрым и удобным способом является телефонный опрос по стандартизированной

опросной форме с заданными квотами. Выполняется по стандартной методике. Базовыми

(управляющими) документами для данного процесса должны быть:

• законодательные и нормативные акты;

• миссия компании;

• корпоративная философия компании;

• политика маркетинговых коммуникаций;

• организационная структура компании;

• документ-методика «Разработка и проведение рекламных кампаний и других меро-

приятий по продвижению услуг».

8.2. Основные компоненты процедуры оценки

эффективности мероприятий по продвижению

Данный раздел определяет как маркетинговые, так и управленческие компоненты,

необходимые для проведения комплекса мероприятий по оценке эффективности. В компа-

ниях, ориентированных на регулярный менеджмент, внедрение комплекса перечисленных

документов и процессов существенно упростит управление в этой области.