Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

50 ГлаваI

позволяет достичь большой степени концентрации управленческой энергии.

Его преимущества - в обозримости максимального числа звеньев системы и в

едином целенаправленном воздействии на них, исходя из интересов целого.

Его недостатки в ограниченности интеллектуального потенциала единого уп-

равляющего звена, в отрыве его от задач и интересов низовых звеньев, в отсут-

ствии личной заинтересованности.

Управление социальным объектом извне имеет место не только в межор-

ганизационных отношениях и в масштабах сколь угодно больших систем об-

щества. Этот принцип действует и в атомарных организациях, определяя их

структуру (соподчинение между участком, цехом и заводоуправлением, еди-

ноначалие). Точнее говоря, тип организации управления на предприятии по-

лучает свое продолжение в отрасли и далее. Иерархическое строение - древ-

нейшее и универсальное - лишь модифицируется в зависимости от специали-

зации.

Но "внешнее" управление представляет собой лишь один из видов целево-

го управляющего воздействия. Другим является самоуправление.

Каким развитым и совершенным ни было бы централизованное управле-

ние, всякая организация обладает некоторым диапазоном собственных реше-

ний и имеет поэтому свой орган управления, являющийся частью самой орга-

низации, одним из ее подразделений. В этом смысле всякая социальная орга-

низация (предприятие, город, вуз и т. д.) является самоуправляющейся систе-

мой, т. е. включает в себя управляющую и управляемую подсистемы.

Снова отметим, что следует различать кибернетическое и социологичес-

кое понимание самоуправления. Ведь с точки зрения кибернетики система счи-

тается самоуправляющейся, если она обладает автономией по отношению к

среде и ее поведение не полностью детерминировано извне. Фактически ска-

занное можно отнести к любой организации. С точки зрения социологической

самоуправление выступает как участие всех членов организации, коллектива

в выработке общих решений. Поэтому, например, передача прав на некоторые

решения из заводоуправления в т. н. центры финансовой ответственности оз-

начает не автоматическое расширение самоуправления в социологическом

смысле, а лишь важную предпосылку к нему.

Разумеется, участие работников в решении общих вопросов не отрицает

необходимости отдельного органа управления и профессиональной компетен-

ции в этой области вообще. Технология современного управления - это ква-

лифицированное техническое, правовое, организационное обоснование реше-

ний, рациональные процедуры их согласования, контроль за исполнением и

т. д. Любое самоуправление предполагает сочетание демократизма со специа-

лизацией, что определяет его не только производственную, но и социальную

эффективность. При этом различие между управляющей и управляемой под-

системами данной организации отчасти преодолевается, т. к. объект управле-

ния в некоторой степени становится и субъектом его.

Задача управления - максимально расширить совпадающий спектр и (или)

усилить его скрепляющую роль. Самоуправление есть наиболее эффективный

механизм согласования целей, а значит, и решения этой задачи.

САМООРГАНИЗАЦИЯ. Далеко не все в обществе и в организациях под-

вержено целевому управлению и охватывается порядком. Однако их отсутствие

Природа организаций

не означает полной неуправляемости. Механизм управления в этом случае стро-

ится на основе взаимодействия спонтанных регуляторов, которые являются

естественным продуктом функционирования социальных систем. Такой про-

цесс управления и является самоорганизацией. Если целевому воздействию

подвержены не все социальные процессы и явления, то самоорганизация при-

суща любой социальной системе.

Самоорганизация проявляется в обществе на всех его уровнях, начиная с

него самого и кончая малыми группами. Отличительные ее свойства - само-

произвольность, отсутствие единого организующего начала. Это не значит,

конечно, что элемент субъективного, человеческая воля, план, цель здесь пол-

ностью исключены. Но они не выступают как сознательно образуемая общая

основа процесса. При этом каждый преследует свою цель, но процесс, который

в итоге возникает, оказывается самосовершающимся. То, что на уровне инди-

вида есть целенаправленное поведение, на более широком уровне теряет субъек-

тивную целенаправленность и выступает как самоорганизация системы.

Примером такой самоорганизации являются многие демографические

процессы - воспроизводство населения, бракоразводные процессы, миграция

и т. д. Эти процессы остаются таковыми в своей основе, несмотря на элементы

целевого воздействия на них (право, стимулы).

Все более значительную роль в современном обществе играют экономи-

ческие факторы самоорганизации. Известно, что колебания потребительских

предпочтений, спроса на различные товары оказывают большое влияние на

производство, а значит, и на целевое управление.

Особую группу социальных регуляторов составляют некоторые элементы

общественного и коллективного, группового сознания, воздействующие на мас-

совое поведение (традиции, обычаи). Действуя через механизм общественно-

го мнения, они являются важной формой социального контроля. Несомненна

здесь роль и различных состояний массового сознания, настроений отдельных

слоев и групп - энтузиазма, отчаяния, решительности и т. п.

Самоорганизация является продуктом социального взаимодействия и про-

исходит в массовом, коллективном или групповом масштабах. В реальных от-

ношениях самоорганизация как особый процесс управления проявляется в

сочетании с целевым управляющим воздействием. Особенно тесным это соче-

тание является на уровне конкретных организаций, о чем мы подробнее еще

будем говорить.

Таким образом, самоорганизация представляет собой один из важнейших

факторов социального управления. Продукты самоорганизации, как и целево-

го управляющего воздействия, образуют организационный порядок, с кото-

рым люди соотносят свое поведение (общепринятые нормы, ценности).

ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ ПОРЯДОК. Деятельность по управлению ни-

когда, конечно, не происходит в еще не организованном пространстве. "Жи-

вой" управленческий труд происходит в среде множества норм, целей, связей,

сформированных ранее. И по отношению к работе управляющего они высту-

пают как объективные условия, ограничения. Управляющий действует в рам-

ках этой, от него во многом не зависящей, нормативной системы.

Происхождение ее имеет двоякие корни. Отдельные элементы такой сис-

темы складываются стихийно, как следствие длительного взаимодействия

Глава I

(межличностного, группового, массового), но не профессионального нормо-

творчества. Остальные представляют собой результат предшествующего уп-

равленческого труда. Вместе они составляют сложный социальный порядок,

который для управляющего выступает как данный, как часть окружающей ре-

альности - наряду с рабочей силой, оборудованием и прочим. Управляющий

застает его уже готовым, созданным или сложившимся до него.

Деятельность по управлению, как и всякий труд, нацелена на определен-

ный результат и имеет свою продукцию. Продукты управленческого труда, бу-

дучи произведены, приобретают затем относительно самостоятельное существо-

вание. Продукция "прошлого" управленческого труда довольно разнородна.

Она реализуется, например, в организационных отношениях, в частности

в таких элементах этих отношений, как право, административный распорядок,

режим и другие правила. Продуктами управления являются связи: позиции,

зависимости, структуры, а также такие объекты, как целевые группы, органи-

зации, социальные институты. "Прошлый" управленческий труд воплощается

и в фактах сознания: целях, установках, знаниях, представлениях и т. д. Ове-

ществляются они в материальных формах: документах, технических средствах.

Со временем развитие управления приводит к значительному накоплению

продуктов "прошлой" управленческой деятельности. Последствия указанного

накопления неоднозначны. С одной стороны, так суживаются возможности

целенаправленного регулирования; с другой - управление получает в свое рас-

поряжение все больше средств воздействия. Но в любом случае нарастание

продуктов "прошлой" управленческой деятельности приводит к расширению

и усложнению социального управления. При этом оно в возрастающей степе-

ни определяется накопленной продукцией такой же деятельности в прошлом.

По-видимому, здесь мы имеем дело с исторической закономерностью, харак-

терной для развития труда вообще: усиливается господство "прошлого" труда

над трудом "живым", зависимость второго от первого.

В подобном соотношении есть важное преимущество. Дело в том, что орга-

низационный порядок, в котором объектируется также и "прошлый" управ-

ленческий труд, обладает свойством безличности. Он срабатывает в какой-то

мере независимо от индивидуальных особенностей его конкретных носителей.

Например, включение в организацию возможно только через должность, при-

нятие какой-либо должности требует определенного типа поведения, уклоне-

ние от него неизбежно вызывает санкции и т. д. Иначе говоря, речь идет о свое-

образном явлении социального автоматизма. Последний обеспечивает извест-

ную стабильность коллективного взаимодействия и дает возможность эконо-

мии управляющей энергии: "работает" порядок, а не руководитель, правят за-

коны, а не люди.

Кроме того, организационный порядок является важным элементом пре-

одоления субъективизма в управлении, ограниченности интеллектуальных

возможностей управляющего: сэкономленную управленческую энергию он

может направить на дополнительное число объектов. Правда, при этом надо

помнить, что отношение к накопленному наследию исторически изменчиво,

поэтому нельзя принимать его автоматически, оно требует актуального кри-

тического анализа. Однако и с этой поправкой прошлый управленческий труд

играет незаменимую роль в современной практике управления.

Природа организаций

Примечательной особенностью организационного порядка следует также

считать его принципиальную неполноту. Он никогда не в состоянии контро-

лировать все элементы организационных отношений, всегда оставляя внутри

себя пустоты, допуски. Отчасти это происходит намеренно, отчасти же - из-за

естественной недоразвитости, ограниченности социального нормирования.

Известную роль играет и отрыв от современной практики: обобщение прошлого

труда не позволяет решать конкретные одноразовые задачи, изменение отно-

шения к нему ведет к избирательности, какие-то элементы накопленного опы-

та устаревают и требуют замены новыми. Такие "полости" в рамках организа-

ционного порядка заполняют деятельность по управлению, "живой" управлен-

ческий труд.

Разумеется, управленческий труд способен не только на восполнение по-

рядка, но и на изменение и создание новых его элементов. Более того, органи-

зационный порядок в какой-то мере служит средством целевого управляюще-

го воздействия, в котором реализуется деятельность по управлению. Но вмес-

те с тем возможности такого воздействия всегда ограничены рамками органи-

зационного порядка, как бы подвижны и условны они ни были.

ИНТЕГРАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ. Итак, механизм социального управле-

ния не сводится лишь к целевому управляющему воздействию, но включает

в себя процессы организационный и самоорганизации.

Как отмечалось выше, целевое управляющее воздействие выступает в двух

разновидностях (рис. 1): "внешнее" управление и самоуправление; в организа-

ционном порядке оно объектируется "прошлым" управленческим трудом и

дополняется неформализованными социальными нормами; самоорганизация

проявляется как процессы массового, коллективного и группового регулиро-

вания.

Соотношение всех этих факторов сложно, иногда противоречиво. Посто-

янно происходят их взаимопроникновение, переход одного в другой. Более того,

в ряде случаев они оказываются взаимозаменяемыми, т. к. одни и те же ре-

зультаты могут быть продуктом разных процессов управления. В то же время

они могут иметь и различную направленность, противодействовать один дру-

гому. Из этих особенностей взаимодействия разных составляющих управле-

ния вытекает важная социальная задача: определить место и функциональное

значение каждого из них, построить их взаимодействие в единстве, во взаимо-

связи. Эта задача стоит как на уровне общества в целом, так и на уровне от-

дельных его систем.

Интеграция управления означает мобилизацию внутренних источников

организационной энергии управляемого объекта, использование позитивных

возможностей самоорганизации, что позволяет "экономить" на целенаправлен-

ном воздействии извне. Экстенсивная же стратегия управления гипертрофи-

рует внешний контроль и нормативную регламентацию.

В управлении борются две тенденции: повышение эффективности через

детализацию, усложнение целевого управления и через развитие самооргани-

зации.

Так, традиционные структуры управления строятся на прямом контроле

высшего руководства организации за деятельностью ее частей: цехов, служб,

отдельных производств и филиалов. Современные же структуры предполага-

54 Глава!

ют создание т. н. центров финансовой ответственности, бизнес-единиц везде,

где это возможно. Собственным финансовым счетом и правом внутренней са-

мостоятельности наделяются самые разные подразделения. Фирма превраща-

ется в сильно децентрализованную систему, иногда и в холдинг, контролиру-

ющий свои части только по выходным параметрам: прибыль, выполнение кон-

кретных заданий.

Использование стимула вместо задания, заинтересованности вместо кон-

троля в ряде случаев даже повышает управляемость объекта с точки зрения

достижения результатов.

Разумеется, отнюдь не все проявления самоорганизации могут выполнять

позитивную с точки зрения управления функцию. Некоторые из них приво-

дят к дезорганизации. И тогда возникает принципиальная задача: преодоле-

ние, сдерживание этих процессов.

Больше правил, меньше заданий

Использовать самоорганизацию - экономить на управлении

I II

Рис. 1. Два способа управляющего воздействия на коллектив:

I - полный внешний контроль; II - использование самоорганизации;

У - управляющее воздействие

Таким образом, оптимально построенное управление интегрирует различ-

ные его составляющие, с тем чтобы максимально использовать возможности и

учесть ограничения, свойственные целевому воздействию, оргпорядку и само-

организации.

Грамотное управление заинтересовано максимально экономить свой труд

через использование не только целевого воздействия, но и самоорганизации и

организационного порядка.

Самоорганизация - это естественный, постоянно возобновляющийся ис-

точник организационной энергии. Руководитель устает, изнашивается на ра-

боте, а спонтанные процессы воспроизводятся самой природой организации.

Развитие и постоянное обновление организационного порядка дает руко-

водству возможность больше заниматься перспективой организации. По моим

оценкам, лишь 1/5 времени и энергии высших руководителей должна уходить

на оперативное управление, а 4/5 - на поддержание, совершенствование

организационного порядка и стратегические разработки.

Природа организаций

Пусть действуют три правила:

1) руководитель

должен делать только то, чего не может делать кол-

лектив;

2) больше правил, меньше заданий;

3) функция руководителя - управленческое обслуживание подчинен-

ных (давать им качественные цели, средства, условия и поощрения).

6. ОРГАНИЗАЦИЯ - СИСТЕМА ИСКУССТВЕННАЯ

Существуют социальные общности, которые возникают стихийно, есте-

ственным образом. Например: нации, поселения, профессии. Но это общности

не целевые, т. е. они не взаимодействуют между собой для достижения единой

цели этой общности. Организации же естественным путем не возникают. Уч-

реждения и предприятия, партии, профсоюзы кем-то специально конструиру-

ются: выдвигается общая цель, под нее подбираются средства, люди, место.

Конечно, и в организациях действуют естественные закономерности. Скажем,

неформальные структуры, лидерство, конфликты. Но искусственное начало в

них преобладает, а для всех искусственных систем - будь то здания, машины,

автострады - характерна одна особенность: для своего функционирования

организации нуждаются в специальных поддерживающих мерах, самопро-

извольно они только разрушаются.

К примеру, Вы сейчас находитесь в доме. Он кем-то был специально заду-

ман, спроектирован и построен. Но Вы же понимаете, что если Вы не будете

периодически его ремонтировать, менять лампочки, мебель, краны и пр., он

обветшает, может и рухнуть. Так же и организация: если Вы не контролируете

заложенные в нее процессы, специально не укрепляете дисциплину, не обнов-

ляете технологии, не разрабатываете новые цели - организация теряет эффек-

тивность как на уровне работника, так и на системном уровне. Поэтому, од-

нажды создав фирму, ее учредители вынуждены сами или через менеджеров

тратить много времени и сил на поддержание ее в рабочем тонусе.

Как я убедился, это теоретическое положение звучит весьма многозначи-

тельно для наших клиентов вообще, а особенно в следующем контексте.

Предположим, Вы разработали для организации какую-то систему функ-

ций подразделений и работников. Скажите сразу своему клиенту, что исполне-

ние этих функций нуждается в мотивационном подкреплении, иначе они будут

размываться, выполняться во все более простых и узких рамках, все более пре-

ломляться через личные особенности их носителей, отнюдь не всегда в прием-

лемом для фирмы смысле. То же касается и новых бизнес-технологий, особенно

если они технически вариативны и не поддаются строгому описанию.

Более того, иногда Ваш клиент считает, что дело сделано именно тогда,

когда сами подобные изменения произведены, новшества внедрены. Тогда рас-

скажите ему закон искусственных систем, изложенный выше. Он получает га-

рантии эффективности, Вы - новый контракт. )

Пусть руководитель, принимая у консультанта какую-то работу, возьмет

себе за правило спрашивать его, как обеспечить надежность функционирова-

ния предложенной им системы, не следует ли подкрепить чем-то ее жизнеспо-

Глава I

Они генеральны в том смысле, что все остальные управленческие ценнос-

ти организации покрываются этими тремя. Рассмотрим точнее.

I. Управляемость означает некоторую меру в соотношении управляющей

и управляемой подсистем организации, ту степень контроля, которую первая

из них может распространять на вторую, охватывать ее (см. об этом раздел

"Измерение управляемости организации").

Управляемость может быть оценена по двум основным параметрам.

1.1.

Согласованность целей и действий подразделений и работников орга-

низации, которая, в свою очередь, определяется:

1.1.1. качеством целей (под качеством целей понимается их ясность, не-

противоречивость, последовательность, достижимость):

- высших, стратегических целей организации (образ желаемого будущего,

идеология, миссия, стратегия, специальные политики);

- долгосрочных целей организации;

- оперативных целей организации (служебные функции подразделений и

сотрудников);

1.1.2. степенью мотивации персонала на достижение названных целей;

1.1.3. качеством организационного порядка (бизнес-технологии, горизон-

тальные связи, правила работы и т. д.);

1.1.4. уровнем корпоративной культуры (командность, заинтересованность

всех в целях организации).

1.2. Реализуемость решений (см. об этом раздел "Измерение управляе-

мости организации").

собность. И если консультант отвечает нечто вроде: "Она и так заработает", -

напомнить ему названный выше закон искусственных систем.

Стоит, однако, иметь в виду, что многие руководители не очень склонны к

последовательной работе по мелочам, когда главное сделано, решено и остает-

ся только скрупулезно доводить решения до конца, а намеченные изменения -

до полного завершения. Вот тут-то, я заметил, многие руководители управ-

ленчески недорабатывают. И тогда начатый ими процесс не только приоста-

навливается, но и движется вспять. Почему? Потому что естественная инер-

ционность перебивает искусственную инновацию.

7. ТРИ БАЗОВЫЕ ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Мои наблюдения за функционированием и развитием организаций при-

вели меня к мысли, что у деловой организации есть три генеральные ценности

(рис. 2), которые взаимосвязаны между собой следующим образом:

Природа организаций

П. Инновационность есть способность организации порождать новшества

и осуществлять нововведения. В какой-то мере она является антиподом уп-

равляемости, поскольку нововведения нередко снижают управляемость (на

какое-то время), но и без них управляемость становится дисфункциональной.

Инновационность организации проявляется:

2.1. в открытости изменениям (мышления, поведения, продукта и т. п.);

2.2. проактивности управления, т. е. ориентации не столько на следование

за спросом, сколько на воздействие на спрос; не просто чувствительность к

сигналам рынка, а производство новых сигналов для него;

2.3. качестве управленческой воли, т. е. в умении руководителя доводить

инновационные процессы до полного завершения.

III. Клиентность организации есть ее соответствие потребностям, тенден-

циям рынка, привлекательность ее продуктов для клиентуры (см. об этом да-

лее раздел "Развитие клиентной ориентации фирмы").

Все три управленческие ценности взаимосвязаны, хотя и противоречивы.

Например, реализуемость решений (п. 1.2) фактически совпадает с качеством

управленческой воли (п: 2.3), а качество целей (п. 1.1.1) - с проактивностью

управления (п. 2.2), но каждая из них имеет и свою самостоятельность.

Для практических руководителей эти три ценности не равны. Управляе-

мость для большинства важнее двух других. В нашей деловой культуре рас-

пространен даже культ управляемости. Страх перед ее потерей и даже сниже-

нием пересиливает все. Сколько раз я видел крупные, тяжелые организацион-

ные системы, разраставшиеся в течение многих лет, требующие срочной

реструктуризации при том, что их создатели испытывают почти ужас перед

обновлением, радикальными изменениями. Они соглашаются с тем, что столь

громоздкие конструкции неэффективны, даже участвуют в разработке вари-

антов их преобразований и все-таки бесконечно откладывают нововведения,

цепенеют перед ними. Причина та же. Инновационность нужна, но управляе-

мость - важнее. Хотя понятие это означает у них прежде всего контроль, удер-

жание всех элементов под личным наблюдением. Жажда знать о своей органи-

зации все, боязнь хоть что-то упустить из виду. Глава крупной компании -

почти 4 тыс. человек - требует все увольнения и назначения даже в мелких и

вспомогательных подразделениях согласовывать с ним.

По моим наблюдениям, клиентность теперь выходит на второе место

по значимости среди этих трех базовых ценностей. А что же инновацион-

ность? Она появляется, главным образом, тогда и в той мере, когда и в ка-

кой этого требует следование двум другим ценностям. Если управляемость

заложена глубоко в подсознании руководителя, предпринимателя, клиент-

ность находится в его предсознании, то инновационность осознается толь-

ко рассудком, реже - разумом, и то с колебаниями и повышенной осмотри-

тельностью.

Я убедился, что само по себе представление клиенту этой взаимосвязи

управленческих ценностей вызывает у него интерес: "К этому все и сводит-

ся?" И отсюда можно выстраивать линии сотрудничества с ним: давайте

оценим состояние организации по каждому из этих параметров и най-

дем возможности развития, улучшения, соответствующие получен-

ным оценкам. А что в вашей организации развито больше, может быть,

Глава I

преобладает? Какой из этих параметров не развит и почему? Как сба-

лансировать их в будущем?

Особенно удачно это применяется при работе над стратегией фирмы. Схе-

ма взаимосвязи названных ценностей дает вполне конкретные ориентиры для

разработки целей.

Неплохо бывает обратиться к этой же схеме при определении служебных

функций, мотивации и т. п. В общем, тут есть свои возможности развития кли-

ента и организации.

8. ОРГАНИЗАЦИЯ В СВОЕЙ СРЕДЕ

Бесспорна зависимость организации от поселения, региона, общества, го-

сударства, типа цивилизации, в которые она погружена, точнее, в которых она

возникла. В какой-то степени управление обществом, экономикой и есть уп-

равление организациями. Не только бизнес-организациями, но и государствен-

ными учреждениями, разными объединениями и пр. И еще: управление обще-

ством, экономикой включает в себя и управление межорганизационными от-

ношениями - отношениями между организациями как по горизонтали (парт-

нерские связи), так и по вертикали (с учреждениями власти).

На поведение организации влияют следующие макрофакторы ее среды:

- социокультурные (традиции и нормы делового поведения);

- правовые (полнота и качество законов);

- политические (характер власти, ее установки, особенности и борьба инте-

ресов разных групп населения и его активистов);

- природные (климат, минеральные ресурсы, расстояния и пр.).

Я расположил эти факторы по степени значимости. Иначе говоря, социо-

культурные факторы в основном определяют правовые. И те и другие сказы-

ваются на конкретной политической ситуации, а природные условия создают

неуправляемые ограничения и возможности для проявления всех предыдущих

факторов. Право преимущественно определяется правосознанием, которое

формируется в культуре народа. Политические отношения тоже есть следствие

типа культуры. А вот сколько-нибудь сильное влияние климата, расстояния и

ландшафта на тип деловой и тем более организационной культуры не доказа-

но и, по-моему, весьма ограниченно. Иначе как объяснить распространенность

почти одинаковых не только по оборудованию, внутреннему распорядку, ка-

честву продукции и услуг организаций в контрастных климатических услови-

ях, географических зонах?

Другое измерение организационной среды - по орбитам влияния на нее

внешних условий (рис. 3).

На ближней орбите, конечно, находятся ее:

- клиентура (дилеры, покупатели, потребители);

- партнеры (поставщики, кредиторы, инвесторы, спонсоры и др.);

- конкуренты (центральный ринг конкуренции, периферийные конкурен-

ты и т. д.).

Ясно, что взаимодействие бизнес-организаций с ними самое тесное, где

бы географически или политически они ни находились. Так что физическая

дистанция может быть огромной, а экономическая - кратчайшей.