Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

Глава I

Третья группа организаций этого типа представлена организациями, ори-

ентирующимися на создание новых ценностей: техники, знания, искусства.

В них решение важных социальных задач сочетается с удовлетворением инди-

видуальных профессионально-творческих интересов. Среди них довольно

многочисленные по составу организации, например изобретателей, артистов,

художников, литераторов. Деятельность таких организаций, безусловно, ха-

рактеризует инновационный потенциал общества.

Корпоративные интересы организационных или массовых групп выража-

ют профсоюзы и союзы предпринимателей.

К другому типу союзных организаций принадлежат организации взаи-

мопомощи как с целью компенсации распространенных недугов (общества сле-

пых, глухонемых), так и для улучшения материального положения своих чле-

нов (потребсоюзы, жилкооперативы и т. п.), любительские организации клуб-

ного характера, удовлетворяющие непрофессиональные интересы и увлечения

их участников (общества коллекционеров, спортсменов и др.).

Предлагаю также различия между организациями эвентуальными и штат-

ными.

К эвентуальным организациям относятся те организации, существование

которых не гарантировано социальной структурой, они существуют на свой

страх и риск. Это можно сказать, например, о любой производственной, сер-

висной организации. Сколько заводов, парикмахерских, мастерских и магази-

нов исчезло на нашей памяти. Можно ли представить себе исчезновение го-

ротдела милиции или Московского государственного университета, железно-

дорожного вокзала или городской администрации? Последнее относится к

штатным организациям, которые созданы в силу универсального социального

порядка - он примерно одинаков во всех странах.

Эвентуальные и штатные организации отличаются прежде всего своей при-

надлежностью, формой собственности. Первые в основном частные, вторые -

государственные. Хотя вокзал может быть частным, как и МГУ. Зато мэрия все-

гда муниципальна. Отличаются они и по жизненному циклу: штатные органи-

зации существуют вечно, кризисы у них, конечно, происходят, но они не ставят

под вопрос само существование организации. Обычно кризисы в штатных орга-

низациях заканчиваются сменой руководства, реорганизацией, но не упраздне-

нием их. Эвентуальные организации в большинстве своем смертны.

Предложенные схемы не есть законченные классификации организаций,

они открыты дополнениям и развитию. Это был опыт типологии как разработ-

ки подходов к одному из аспектов анализа мира организаций.

Таким образом, рабочие типологии организаций имеют как вспомогатель-

ное, так и самостоятельное исследовательское значение. Кроме перечислен-

ных ранее, надо указать еще на некоторые особенности и трудности осуществ-

ления таких процедур.

Разделение организаций по типам и группам не имеет резких граней, от-

личается постепенностью перехода признаков. Отсюда идентификация каж-

дого случая нередко требует критериев типа "по преимуществу", т. е. некото-

рой условности. Множественность значимых оснований группировок серьез-

но усложняет задачу сведения их воедино, а значит, и все дело движения от

типологии к классификации.

Природа организаций

В наше время более актуальным становится выделение разных групп орга-

низаций:

- по стадиям развития (см. соответствующий раздел данной книги);

- по типу организационной культуры (также см. раздел на эту тему);

- по типу лидерства (лидерские и командные);

- по разветвленности структуры: компактные, федеративные (с множеством

филиалов);

- по постоянству существования: штатные (больница, полиция) и рисковые

(предпринимательские).

Недавно появилась книжка американца Ди Хока (Dee Hock)

, основателя

платежной системы "Visa". На примере этого своего детища он демонстрирует

новый тип надорганизации, вовлекающий в свою сеть множество конкуриру-

ющих банков.

Хорошо известно влияние личных особенностей руководителя на облик и

сущностные особенности организации. Именно по этой причине возникают

организации, открытые и закрытые нововведениям, динамичные и стагниру-

ющие, с тем или иным типом организационной культуры. Можно ли обойти

такого рода типы в нашей систематизации организационных форм? Разумеет-

ся, нет, хотя тут мы плавно переходим скорее к типологии наших клиентов, а

это уже другая тема, и разговор об этом будет дальше.

Можно ли предсказать какие-то тенденции в развитии мира организаций?

Рискну. По-моему, интенсивнее всего в ближайшее время будет развиваться

слой т. н. надорганизации, связывающих организации разных типов между

собой в некоторое единство. Например: платежные системы, всемирные ассо-

циации, системы субконтрактов, консорциумы, партнерства и другие продук-

ты глобализации. Наверняка будет увеличиваться число гражданских объеди-

нений под конкретные общественные задачи: воспитательные, экологические,

художественные, мемориальные и т. п. Как реакция на глобализацию некото-

рые из них примут локально-охранительные установки почвеннического типа

(сохранение своеобразия поселений, этносов, ландшафтов).

Больше не предвижу ничего. Очевидно только, что все или очень многие

цели, надежды, интересы будут проявляться в организационных формах, по-

полняя или создавая новые типы организаций. Какое все это имеет значение

для консультанта по управлению?

А каких Вы хотите клиентов?

Какова структура консультационного рынка с точки зрения типологии

организаций?

Где самый высокий и наиболее квалифицированный спрос на консульта-

ционные услуги? А где он наименьший и более примитивный?

Какие методы и виды управленческого консультирования годятся в од-

них типах организаций и неприемлемы в других?

В каких организациях Вы себя чувствуете увереннее и вообще их предпо-

читаете?

Желаете ли Вы специализироваться на каком-то из этих типов?

Какие виды проблем и патологий характерны для организаций того типа,

к которому принадлежит Ваш клиент?

Hock Dee. Birth of the Chaordic Age. Berrett-Koehler Publisher, Inc. San Francisko, 1999.

Глава I

А что нового Вы можете сказать своему клиенту об особенностях и тен-

денциях развития организаций его типа?

В каких случаях Вы, работая над стратегией, посоветуете клиенту сменить

тип организации?

Не пора ли нам, консультантам, специализироваться и объединяться по

разным типам организаций?

10. ОРГАНИЗАЦИИ ИСЧЕЗАЮТ?

Хорошо известна тотальность, повсеместность распространения органи-

заций. От родильного дома до похоронной конторы мы проходим через орга-

низационные пещеры, башни, сады и клоаки. Экспансия организаций не знает

предела. Каждый из нас контролируется, пользуется множеством организаций,

живет или членствует в них. Эту экспансию организаций исторически можно

изобразить выпуклой параболой, т. е. долгие века их количество и разнообра-

зие возрастало. Так почему тут не годится образ гиперболы? Ведь парабола

означает движение вниз после некоторой вершины или плато. А гипербола

подразумевает лишь постоянное стремление вверх? Означает ли это, что на-

копление организационного вещества в человечестве будет происходить бес-

конечно? Отвечаю своими предчувствиями и доводами.

До сих пор предприятия, учреждения отличались относительным един-

ством персонального состава, территории, помещения, руководства. Однако в

конце XX в. безусловность этих признаков организаций поставлена под со-

мнение, более того, начали складываться альтернативные варианты трудового

взаимодействия людей. Что я имею в виду?

Первое, сказал свое слово Интернет: совсем не обязательно присутство-

вать на своем рабочем месте, в общем помещении. Некоторые сотрудники мо-

гут успешно справляться со своими обязанностями, не выходя из дома, нахо-

дясь в постоянной рабочей связи со своими коллегами и начальниками.

Второе, появились т. н. оболочные структуры. Они не предусматривают по-

стоянного состава всех работников, а лишь небольшое стабильное звено, кото-

рое может привлекать нужное количество временных исполнителей под конк-

ретные задачи. Оболочные организации функционируют пульсирующим обра-

зом: то вдруг раздуваясь под какой-то заказ, а то сужаясь до миниатюрности.

Третье, аутсорсинг - еще одна тенденция, растворяющая структуру и гра-

ницы организации. Суть его, как известно, в передаче ряда функций (бухгал-

терских, маркетинговых) специализированным организациям. Появляются

внешние носители внутренних функций.

Четвертое, люди самых разных профессий, от таксистов до консультан-

тов по управлению, стали создавать, так сказать, минимальные организации:

группа профессионалов снимает общий офис с оргтехникой, нанимает одного-

двух секретарей, при этом каждый работает на себя, отчисляя в офис требуе-

мые средства. Уход или замена любого из них никак не сказывается на дея-

тельности остальных. Это вариант партнерства, в котором все равны и даже

нет главного признака организации - иерархии: ни директора, ни председате-

ля, ни заведующего.

Природа организаций

Пятое, всемирная система субконтрактов. Все меньше предпринимате-

лей считают необходимым создавать или сохранять большие предприятия с

полным набором производственных функций. Они все чаще предпочитают за-

казывать какие-то заготовки, узлы, детали, материалы и т. п. в тех точках стра-

ны и земного шара, где это можно сделать наиболее качественно и выгодно.

В этих случаях исполнителями таких узких, атомарных заказов выступают пре-

дельно специализированные и тоже атомарные миниорганизации, состоящие

иногда едва ли не из нескольких человек. В каком-то центре все эти комплек-

тующие, сырье, материалы соединяются только для сборки или конечной пе-

реработки. Тогда связи становятся важнее оргструктур. В этом случае мы не

имеем даже надорганизации, происходит растворение предприятий в мирохо-

зяйственных отношениях.

Нечто похожее мы видели и в смене разных образов-моделей организа-

ции. Организационная наука начала с сугубо механических, машинных пред-

ставлений об организациях как почти инженерных конструкциях с тем же куль-

том четкости, определенности, жесткости системности. Потом, однако, эти пред-

ставления стали меняться на общинные, многофакторные - все менее опреде-

ленные образы организаций. Спонтанность и непредсказуемость проявились

уже в общинной, политической концепциях организации. Управленческие рас-

четы стали все больше сочетаться с интуицией. Сама организация становится

все менее понятной даже для ее создателей. Неопределенность и стохастич-

ность признаны как неизбежность.

Или взять сами методы управленческого консультирования. В начале по-

явления этой профессии в ходу были в основном четкие схемы, структуры,

нормы управляемости, математические формулы планирования и прогноза.

Теперь же весьма популярными становятся заказы на разработку идеологии,

развитие организационной культуры, командообразование. Проектное кон-

сультирование развивается гораздо медленнее, чем процессное, включающее

методы групповой работы, коучинг, каунселинг и подобные совершенно не-

точные методы. Да и спрос теперь среди развитой клиентуры все больше не на

точные методы, а на личность консультанта, на его мыслительные способнос-

ти. Развитый клиент ищет в консультанте не столько наладчика конкретного

бизнес-процесса, сколько креатив-партнера.

Не складываются ли все эти новшества в единую тенденцию отмирания

организаций? Очень может быть, что, достигнув перенасыщения общества сво-

ими структурами, дойдя до предела своего разрастания и охвата человеческой

деятельности, организации переходят на нисходящую сторону параболы, ухо-

дя в никуда. А что же появляется на восходящей стороне новой параболы?

Ответ дает основатель всемирной платежной системы "Visa": наступает хаор-

дический век! (Chaordic - образовано из двух слов: chaos/хаос и order/поря-

док.) Сам автор считает появление таких сетей знаком наступления хаорди-

ческого века. Смысл очевиден: в хаос конкуренции проникает некий сверхпо-

рядок. Он не только гармонизирует хаос и порядок, но сделает организацион-

ные связи и этику взаимоусилительными. Такова новая мечта организацион-

ной науки.

Обсудим это году в 2068-м или чуть раньше.

Глава I

Советы консультанту

Если Вы консультант, которого называют ремонтником-наладчиком, то

Вам все это ни к чему. Зря Вы эту главу читали. А если Вы - высокий профес-

сионал или к этому стремитесь - постройте свою теорию организации. Это

очень поможет Вам объяснять клиентам, когда и какими образами организа-

ции пользоваться; как сказываются на его фирме базовые противоречия; что

значит для него тот факт, что его предприятие всего-навсего искусственная

система; как сочетать три базовые ценности организации и какие отношения

со средой для него наиболее перспективны или критичны.

Ведь Вы говорите, что лучший клиент тот, на кого непосредственно давит

массовый покупатель. Это клиентурный тип организаций - там легче найти

клиента на определенный вид консультационного продукта. А другой тип орга-

низаций склонен потреблять другие консультационные продукты.

Наконец, занятия теорией очень развивают воображение, культуру мыс-

ли. А на это уже теперь поистине громадный, ненасытный спрос. Громадный и

неудовлетворенный.

Потом не говорите, что Вас не предупреждали.

Советы руководителю

Приложите, если получится, эти образы, закономерности, проблемы, цен-

ности к своей организации. Посмотрите, что получится: то ли Ваш опыт расхо-

дится с теми тезисами, то ли они бесполезны, неверны для Вас. Или это помо-

жет Вам немного приподняться над повседневной гонкой, взглянуть на смысл

своей жизни и работы.

В самом деле: как в Вашей управленческой практике соотносятся цели-

задания и цели-ориентации? Достаточно ли Вы рассчитываете преломление

первых через вторые? А как у Вас соотносятся три базовые управленческие

ценности? А какими моделями организации Вы обычно пользуетесь? Разве не

стоит осмыслить эти понятия применительно к Вашему предприятию или уч-

реждению? Это может быть очень полезно для развития управленческого мыш-

ления Вашей команды.

ЦЕЛЕВАЯ СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

Цель, пожалуй, самая беспокойная и насущная категория управления

(и вообще - бытия). Пониманию целеполагания очень мешают всякие очевид-

ности и иллюзии. Они прикрывают тревожную суть этой работы. Между тем

многие дисфункции и патологии организаций восходят истоками к качеству

их целей.

Целевой характер организаций, иногда с оговорками, признается всеми.

Другое дело - интерпретация такой несомненно ключевой категории социо-

логии организаций. Общепризнанна здесь только необычайная трудность вы-

явления и описания целей, трудность, которая довлеет отнюдь не только над

исследователями, но и над самими организациями и их работниками.

Поскольку "цель" - одно из центральных понятий социологии организа-

ций и без его точного уяснения мы не сможем продвигаться дальше в изуче-

нии предмета, нам придется остановиться на этой проблеме максимально под-

робно.

1. ОПЫТ ОПРЕДЕЛЕНИЙ

Наиболее употребляемо понимание цели как планируемого результата.

Оно не из какой-либо научной дисциплины, скорее, оно из здравого смысла и

для общего пользования. Вот философский эквивалент того же понимания:

"Цель есть... субъективное понятие как существенное стремление и влечение

положить себя вовне."

Или кибернетический: "Утверждение, что система стре-

мится к цели, означает, что ее действия сводят к минимуму рассогласование

между наличным состоянием или величиной на выходе и некоторым задан-

ным состоянием. Этому состоянию соответствует величина, обозначаемая тер-

мином "цель"

. Психологический: "Осознание, то есть выраженное в словах

предвосхищение будущего результата действия, и называют целью"

. Опреде-

ления высокой абстрактности указывают также на назначение цели: как при-

чины деятельности, как опережающего отражения, как предмета действия.

Видно, что смысл приведенных выражений в чем-то разный. Заметны уда-

рения то на побуждение, то на механизм, то на итог. Разницу можно списать на

Гегель Г.В.Ф. Наука логики. Соч. Т. VI. М., 1939. С. 189.

Макаров М.Г. Категория "цель" в марксистской философии и критика телеологии. Л., 1977. С. 116.

Психологические механизмы целеобразования. М., 1977. С. 5.

Глава II

асимметрию профессионального взгляда, чтобы решать вопрос способом "и ты

прав". Но такое же распределение акцентов обнаруживается и в определениях,

возникающих внутри отдельных дисциплин! Цель действительно выступает

как единство мотивов, средств и результатов. Это значит:

- цель есть опредмеченный мотив (потребность)

. Цель так относится к

мотиву, как стакан воды - к утолению жажды, сочинение поэмы - к само-

выражению и обладание властью - к самоутверждению, а одна цель мо-

жет удовлетворять несколько потребностей, как отдельная потребность мо-

жет удовлетворяться через разные цели;

- цель образуется при встрече мотива со средствами (ресурсами, условия-

ми, возможностями), то есть при оценке способов удовлетворения соот-

ветствующей потребности;

- понятие "цель" не тождественно понятию "результат", ибо взаимодей-

ствие мотивов со средствами производит отнюдь не только потребное. Ведь

даже при достижении цели в результат привносятся другие следствия, не

совпадающие с начальным, предполагаемым результатом. Достигнутая

цель способна быть только частью результата;

- важно, что выбор цели субъектом существенно предопределен и ограни-

чен "встроенными" мотивами (индивидуальные предпочтения, влияние ок-

ружающей среды, побочные цели и т. п.). Поэтому целеполагание не есть

лишь дело свободы воли субъекта.

Один из самых интересных вопросов в теории целей - как именно образу-

ется общая цель? Ведь все кругом - люди, и у каждого своя цель. Как же из

индивидуальных целей возникает общая? Наилучший ответ дала когда-то

Мария Гиршович

(тогда она жила в Польше). Она выделяла два способа фор-

мирования общих целей из индивидуальных. Первый способ - многократ-

ный субъект. Здесь общая цель образуется как повторение, совпадение мно-

жества индивидуальных целей. Например: в бизнес-организацию все люди

приходят за разным, но заработок нужен всем. Второй способ - тактическая

коалиция. Имеется в виду взаимодействие различных индивидуальных целей:

их борьба и согласование, в результате которых формируется некоторая ин-

тегральная цель, устраивающая всех работников. К примеру: если работникам

надо выработать свое отношение к предложениям или требованиям админист-

рации или если управленческая команда вырабатывает стратегию фирмы, то

все решается именно через тактическую коалицию.

Простейшее управление стремится иметь дело с группой, подразделени-

ем, коллективом прежде всего как с многократным субъектом - это кажется

легче и понятнее. Но тогда реальное разнообразие интересов и мотивов игно-

рируется, и все сводится к чему-то одному, обычно к заработку. На вариант

тактической коалиции ориентируются те руководители, кто склонен включать

подчиненных в выработку общих решений.

Теперь о носителях цели. Раньше речь шла о цели абстрактного "человека

вообще". Применительно же к организации она получает новый смысл. Сти-

хийное представление об организации воспринимает ее, во-первых, как нечто

Под мотивом здесь понимается стремление удовлетворить некоторую потребность.

Когда-то давно я прочитал ее замечательную книжку на польском, но сейчас не смог найти ее

названия и выходных данных. Прости, Мария.

Целевая структура организации

единое, во-вторых, очеловечивает ее ("организация нуждается в...", "предпри-

ятие стремится к...", "учреждение не заинтересовано в..."). В образе организа-

ции проступает особого типа субъект, цели которого, естественно, также не-

сколько отличны от целей "единичного" субъекта.

2. УРОВНИ ЦЕЛЕОБРАЗОВАНИЯ

Целевая структура организации уникальна по своему буквально исчерпы-

вающему многообразию. Рассмотрим различные уровни целесообразности в

организациях в некоторой последовательности, а именно - по степени ее объек-

тивности - субъективности.

Известно, что есть т. н. объективная, естественная целесообразность, или,

как принято теперь говорить, телеономия. На уровне биологических организ-

мов она не образует подлинной цели, и целесообразность здесь выступает как

полезность, необходимость каких-то процессов, актов поведения или функци-

онирования организма, удовлетворения его естественных нужд, самоподдер-

жания. Однако на уровне социального субъекта подобная целесообразность

наполняется субъективным содержанием, обретает направленность, что и де-

лает ее целью. Даже сама телеономия человеческого организма становится це-

лью организации (санитарно-гигиенические условия, питание для персонала

и т. д.). Но надо учесть, что в основе таких целей лежат естественные, объек-

тивные причины. Сходные телеономические свойства присущи и организаци-

онным системам самим по себе, ибо они нуждаются в поддержании своего рав-

новесия, сохранении устойчивости, так сказать, стремятся к выживанию.

В целевой структуре организаций такие потребности отражаются в специаль-

ных задачах по разработке и укреплению распорядка, внутренних взаимосвя-

зей, средств контроля и пр.

Следующий уровень целеполагания - целенаправленность, то есть функ-

ция, в соответствии с которой строятся технические и организационные сис-

темы. Эти системы целенаправленные в том смысле, что такими они созданы

намеренно и направлены человеком на специальные, а именно организацион-

ные цели. Такая целесообразность сознательно встраивается в искусственные

системы. Целенаправленность техники фактически обеспечивает функциони-

рование организации: достижение целей организации существенно связано с

возможностями оборудования (машины, станки, приборы), с технологией.

Безличная структура организации, каждого ее подразделения тоже строит-

ся как целенаправленная. Ведь люди создают организации, а организации фор-

мируют свои цехи и отделы на решения каких-то определенных задач, удовлет-

ворения общественных потребностей. "Строительным материалом" при этом

служат сами человеческие отношения. Здесь более высокая, чем в технике, сте-

пень субъективности. Целенаправленность структуры обеспечивается системой

административно-правовых стандартов. Безличная структура конструируется

под определенную цель, точнее - функцию. Функция эта может быть частная,

промежуточная и конечная, причем частные и промежуточные функции направ-

лены на достижение конечных целей организации, "настроены" на эффективное

выполнение конечной функции. Такими функциями могут быть, например,

"снабжение", "конструирование", "производство заготовок" и т. п.

Глава II

Я отметил пока два вида организационной целесообразности: телеономи-

ческие и целенаправленные системы. Каковы различия между ними? Они -

в степени субъектности. Телеономия выступает как естественное и объектив-

ное следствие появления или создания элементов и подсистем организации;

целенаправленность же есть субъективное условие и причина включения в

организацию тех или иных элементов и подсистем. Телеономия вытекает из

внутренних потребностей организации, целенаправленность в виде функции

задастся ей извне.

Наконец, высшая степень проявления целевой субъектности - целеуст-

ремленность, то есть способность организации самой вырабатывать новые цели

и достигать их. Целеустремленность проявляется в способности организации

не только гибко реагировать на спрос, но и формировать его под новые виды

продукции, упреждать изменения среды. Если целенаправленная оргсистема

сильна своей способностью удачно выбирать вариант изделия, на которое она

"настроена", то целеустремленная - готовностью к смене типа изделия и даже

типа деятельности.

В табл. 2 рассмотрены эти три уровня целеобразования в организациях по

4 критериям. Управленческие ценности на телеономическом уровне проявля-

ются как стремление к самосохранению организации, обеспечению ее безопас-

ности, устойчивости, управляемости - без этого организация просто разрушит-

ся. Никакой руководитель не может отвлечься от необходимости обеспечить

эти цели. На целенаправленном уровне руководство организации выбирает

варианты поведения: виды продукции, способы работы с клиентурой, объемы

и сроки поставок и т. д. Но все это в рамках заданных целей. Качество этого

выбора является критерием оценки управления. На целеустремленном уров-

не организация стремится к порождению новых целей и изменению среды сво-

его обитания (рынка, стратегии, партнеров).

Существенно отличаются и стили управления. На телеономическом уров-

не стиль управления неактивный - надо просто поддерживать равновесие и

нормальное функционирование организации. На целенаправленном уровне

стиль в основном реактивный, то есть приспособительный. Многие фирмы

гордятся тем, что они умеют вовремя реагировать на изменения спроса, гибко

приспосабливаться к тенденциям рынка. Это, конечно, необходимо, но гораз-

до более развитый стиль управления возникает на целеустремленном уровне.

Такой стиль называется проактивным. На этом уровне организация стремит-

ся сама формировать спрос, упреждать нежелательные тенденции, создавать

себе рынок. Соответственно меняются и методы управления. На телеономи-

ческом уровне главное - контроль, на целенаправленном - это план, а на целе-

устремленном уровне управления организация заглядывает далеко вперед и

вырабатывает для себя образ желаемого будущего.

Наконец, и типы организационной культуры существенно различаются.

Телеономически организационная культура формируется как интегративная

(держаться всем вместе). На целенаправленном уровне главными ценностями

становятся профессионализм, качество работы. А на целеустремленном уров-

не организация оказывается способной вырабатывать собственную идеологию,

формировать авангардные ценности, сильно продвигающие ее вперед в срав-

нении с другими.

Целевая структура организации

Разумеется, все последующие уровни целеполагания не отменяют преды-

дущие. Целеустремленная организация не в состоянии отойти от телеономи-

ческого уровня - он должен быть полностью и качественно обеспечен. Никуда

не деться и от целенаправленности действий подразделений, филиалов. Стрел-

ка на таблице указывает желательное направление развития организации: от

простейшего понимания целей к высшему.

Таблица 2

Целеобразование в организациях

Этой таблицей можно пользоваться как самостоятельным консультаци-

онным продуктом. Она дает возможность руководителю организации, его уп-

равленческой команде определить состояние своей фирмы, уровень ее разви-

тия. Чаще всего наши клиенты интересуются соотношением целенаправлен-

ного и целеустремленного уровней. Стоит им рассказать про эти различия, как

они начинают спорить, насколько они продвинулись к третьему уровню, что

им мешает и что надо делать. Они также активно пользуются понятием теле-

ономия (телеономичекий), подчеркивая этим слабость того управленческого

мышления, которое не идет дальше встроенных целей, целей, которых у них не

может не быть, которые не зависят от их выбора.

Например, когда обсуждение функций отдела маркетинга привело к форму-

лированию целей - удовлетворять потребности клиентов, расширять клиентскую

базу - глава компании воскликнул: "Так это чистая телеономия! Попробуйте не

удовлетворять, попробуйте не расширять - вылетите с рынка моментально! Тут

нет выбора".

Другой пример. На мой вопрос главе компании: "Каковы цели вашей органи-

зации?" - он с ходу ответил: "Прибыль - какие еще цели?" - "И долго вы выбира-

ли эту цель?" - спрашиваю я. "Почитайте закон, - говорит руководитель, - там

записано, что предприятие создается с целью извлечения прибыли". Чего ж еще?

то, что

не

следует

путать

управленческую

правовую

стороны

дела.

Концентрация на самой по себе прибыльности как главной, а то и един-

ственной цели бизнеса есть признак своего рода детскости, младенчества пред-

принимательского мышления. Это все равно, что говорить: цель человека -

дыхание. Дыхание есть условие существования человека. Оно может стать и

целью, если нарушено, повреждено. Не так ли и прибыль? Она есть условие