Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

Глава III

обязанности, установить более четкий порядок в отношениях, ввести всеоб-

щее соподчинение.

Был у меня клиент, один банк. Естественно, что, проводя там оргдиагности-

ку, я интересовался историей организации. Один из двух вице-президентов рас-

сказал мне об одной трудности становления банка. Когда-то трое институтских

друзей, весьма поощряемые и поддерживаемые родителем одного из них, ре-

шили создать отраслевой банк. Дело пошло. Отношения между собой они стара-

лись поддерживать прежние, дружеские, например, уже при регистрации банка

встал вопрос - кто из них будет президентом? В самом деле, кто? Наконец ре-

шили, что один (назовем его Вадим) официально будет президентом банка, но

по сути это ничего не изменит, потому что основные задачи они будут решать

втроем. Два других товарища заходили к Вадиму в кабинет, когда считали нуж-

ным, и секретарь в приемной на это реагировала как на должное, выделяя их из

ряда других работников быстро растущего банка, также желавших попасть в ка-

бинет шефа. Но вот однажды один из трех по обыкновению сквозь приемную ус-

тремился к кабинету друга Вадима, но секретарь внезапно выросла прямо перед

ним, преградив путь в кабинет. Тот изумился, а она стала ему громким шепотом

испуганно объяснять, что сейчас туда нельзя. Тот ее отодвинул вежливо, но ре-

шительно, вошел в кабинет и видит Вадима с каким-то посетителем, увлеченных

разговором. При его появлении оба выразили недовольство и прекратили раз-

говор. Наступило тягостное молчание, всем троим было как-то неловко. Посети-

тель натянуто распрощался и ушел. Вадим набросился на товарища:

- Ты сорвал мне важные переговоры! Такого клиента можем потерять... - тот

тоже недоумевает.

А почему это я не мог участвовать в таких переговорах? Что это у тебя за сек-

реты от меня?

- Пойми же ты, - успокоившись, разъясняет Вадим, - секреты не у меня, а у

клиента. Он хочет вести переговоры конфиденциально и только с одним пре-

зидентом. Его не интересуют наши отношения.

Потом они - трое друзей - обсуждали эту ситуацию как урок: видимо, наста-

ло время разделить должности, ввести иерархию, как и везде на Земле. Надо

прощаться с одним этапом развития организации и переходить к следующим.

Однако, разрастаясь, формальная оргструктура постепенно начинает тя-

готить бизнес, и появляется необходимость в его реструктуризации. Органи-

зация уже не может быть успешной в прежнем унитарном состоянии. Те под-

разделения, которые могут зарабатывать сами, продавая свой продукт, полупро-

дукт, должны превращаться в центры финансовой ответственности, а то и бизнес-

единицы, а некоторые из них - и в дочерние предприятия. Главная цель - со-

кратить психологическое и экономическое расстояние между вкладом работ-

ника и его заработком. Сделать эту связь наглядной как для него, так и для

руководства. Организация все больше развивает свой внутренний рынок, внут-

рифирменное предпринимательство. Разумеется, соответствующие подразде-

ления становятся автономными, каждое со своим бизнесом. На вершине иерар-

хии закрепляются некоторые точки контроля, как правило, над прибылью, а

структура существенно облегчается.

Такая реструктуризация требует новых методов мотивации. Дело в том,

что глубокая коммерциализация отношений в организации тянет за собой но-

вое понимание функций, критериев успеха, использования личного потенциа-

ла работников.

Стадии развития организации

Структура выглядит более дезинтегрированной, разнородной, и снова по-

является потребность в объединении целей и действий подразделений в рам-

ках компании как целого, и тогда обостряется потребность в командообразо-

вании. Лучшие умы организации начинают систематическую работу над объе-

динением интеллектуальных, материальных и финансовых ресурсов, но на

другой основе - объединении сильных субъектов.

Сам бизнес тоже нуждается в обновлении как продукции, так и исходных

материалов, методов работы с клиентурой. Словом - обращается к инноватике.

Дальше зрелая, инновационно ориентированная команда ищет себе новую

стратегию в изменяющемся рынке и подходит к необходимости стратегичес-

кого управления.

Новое представление о будущем ведет к пересмотру сложившихся ценно-

стей, норм, всего того, что мы дальше будем называть организационной куль-

турой. Все чаще такой пересмотр завершается появлением новой идеологии

фирмы, о чем также речь пойдет дальше.

Посмотрим теперь на рис. 10.

уровни развития

организации

По моим наблюдениям за российским бизнесом, такая последователь-

ность мобилизации организационных ресурсов наиболее типична. Хотя мне

попадались заказы на формирование организационной культуры (8) одно-

временно с командообразованием (5) и мотивацией (4). Однажды начинаю-

щий предприниматель попросил меня помочь сформулировать идеологию

своего бизнеса (9) на той стадии, которая здесь отмечена единицей (малая

группа) - т. е. бывает по-разному. По этой схеме полезно ориентироваться

консультантам по управлению: если клиент приглашает Вас заняться разви-

тием организационной культуры - что скоро будет происходить все чаще -

объясните ему, что сначала надо провести достаточную формализацию и ре-

структуризацию (если это до Вас по-настоящему не сделано). Так что какая-

то зависимость последующих стадий от завершенности предыдущих все-таки

есть, хотя и не очень строгая.

Глава III

Советы консультанту

Надеюсь, видно, что это не только академические схемы, но и практичес-

кие ориентиры в оценке состояния и перспектив конкретной организации.

Предложите их руководителям для использования. Не все, но многие интере-

суются такими способами оценки и будут Вам за них благодарны.

Как с этим работать эмпирически, будет разъяснено в главе об организа-

ционной самодиагностике.

Советы руководителю

Где Вы видите свое место на этих схемах? Обсудите со своими заместите-

лями и помощниками дислокацию Вашей фирмы. Подумайте вместе с ними,

что отсюда для Вас следует? Возможно, Вам это поможет яснее сформулиро-

вать заказ на управленческое консультирование. А может, прояснит какие-то

источники приближающегося кризиса. Мне кажется, что эти схемы полезно

Вам использовать также и для сравнения с конкурентами.

Наверное, Вы согласны с тем, что не бывает совсем здоровых людей, тогда

не согласитесь ли Вы и с тем, что не бывает совсем здоровых организаций?

Вспомним организмическую концепцию организации (модель "организация -

это организм"), уже там мы видим выход на эту проблематику. И действитель-

но, тут есть много работы для консультанта по управлению.

1. ЧТО ЕСТЬ "НОРМА" И "ПАТОЛОГИЯ" ДЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ?

Договоримся сначала о том, что именно мы будем считать организацион-

ной патологией. Под впечатлением биологической аналогии можно сказать:

как и в медицине - отклонение от нормы. Хорошо бы, да не получится, анало-

гия с медициной тут заканчивается и не работает. Ведь в медицине есть более

или менее строгое определение нормы - температура тела, кровяное давление,

частота пульса и т. п. А что Вы считаете нормой в организации? Попробуйте

сформулировать ответ на вопрос: что есть организационная норма? Я пробо-

вал вслед за многими до меня, особенно много сил было потрачено на опреде-

ление т. н. нормы управляемости, иначе говоря, определение оптимального

числа подчиненных у одного руководителя. Какая была алгебра!

Но структурная сложность и размеры организации ставят здесь весьма

ощутимые границы. Отсюда вытекает исходный принцип: один человек мо-

жет контролировать весьма ограниченное число подчиненных. Следует раз-

личать категории подчиненных: формальное, потенциальное число подчинен-

ных, которых данный руководитель мог бы контролировать, и реальное число

подчиненных, трудовое поведение которых действительно подотчетно руко-

водителю.

В качестве единицы измерения диапазона руководства принимается от-

ношение, определяется число возможных отношений, возникающих в конт-

ролируемой руководителем сфере. Причем возможно, что некоторое число та-

ких отношений перекроет способность руководителя регулировать их. Посмот-

рим, как выглядит подобное вычисление.

Берется, например, случай, когда у одного руководителя (Р) два подчи-

ненных (А, Б). Очевидно, возможны следующие варианты отношений: пря-

мые между руководителем и каждым подчиненным (РА, РБ) и между подчи-

ненными как специфической группой и руководителем (Р - АБ). Итак, при

Глава IV

наличии у руководителя двух подчиненных число возникающих отношений

равно трем.

Теперь рассмотрим ситуацию с тремя подчиненными. Кроме прямых от-

ношений (РА, РБ, РВ), следует предусмотреть возможность образования диад

(неформальных пар), с которыми руководителю также придется иметь дело

(Р - АБ, Р - АВ, Р - БВ), и, наконец, с группой подчиненных (Р - АБВ). Зна-

чит, в случае трех подчиненных число возможных отношений равно 7.

А если подчиненных четверо, то получим 15 возможных отношений:

Прямых С диадами С триадами С группой

РА Р-АБ Р-АБВ Р-АБВГ

РБ Р-АВ Р-АБГ

РВ Р-АГ Р-АВГ

РГ Р - БВ

Р - БВГ

Р-БГ

Р-ВГ

Так, если численность подчиненных растет в арифметической прогрессии,

то объем контролируемых отношений - в геометрической.

В зарубежной литературе известен т. н. принцип В. Грайкунаса, он дальше

всех пошел в математизации этой нормы. Согласно этому принципу макси-

мально возможное число отношений между членами организации определя-

ется по формуле

f=a

n(2

п-1),

где п - число подчиненных;

а - число прямых отношении;

Ъ - число перекрещивающихся отношений;

с - число групповых отношений;

/- общее число возможных отношений.

Что дает такой количественный подход? Разумеется, в некоторых случаях

он полезен. Однако налицо и его несомненная ограниченность.

В самом деле. Подобные формулы - все же абстракция, и их не следует

смешивать с действительностью. Ведь многие из отношений в какой-то дан-

ный момент могут и не возникать, а если и возникают, то не всегда касаются

отношений руководства-подчинения. Все эти отношения возможны, но они

обычно не одновременны и не характеризуют действительную нагрузку на ру-

ководителя. Такой подход содержит и элементы упрощения, когда, например,

диапазон руководства отождествляется с диапазоном внимания, данные ин-

женерной психологии непосредственно переносятся на анализ коллективов.

Нельзя не учитывать социально-психологическую характеристику руководи-

мого коллектива. Ведь если с позиций чисто количественного подхода увели-

чение численности группы снижает ее управляемость, то с учетом социально-

психологического механизма саморегулирования такая механическая зависи-

мость исчезает: большой, но сплоченный коллектив оказывается более управ-

ляемым, чем малый, но разобщенный.

Существуют и другие способы определения диапазона руководства. В ос-

нове одного из них лежит измерение числа и частоты контактов, которые ру-

ководитель в состоянии иметь с каждым подчиненным за какой-то период.

Организационные патологии

В этом случае также необходимы поправки на квалификацию подчиненных,

технологию, сложность и длительность операций и т. д.

В целом, существуют следующие основные организационные факторы,

влияющие на диапазон руководства и нагрузку руководителя:

- сходство функций, выполняемых подчиненными;

- пространственное размещение работников и связь;

- сложность выполняемых задач;

- степень детализации;

- интеграция, сработанность коллектива;

- возможность предвидения и планирования;

- организационная стабильность.

С помощью оценки диапазона решается важная практическая задача, а

именно - определение оптимального числа подчиненных. На основании ис-

следований сформулированы некоторые рекомендации, согласно которым для

высшего и среднего уровней наиболее эффективен диапазон руководства, оп-

ределяемый цифрой 7 + 4 подчиненных, для низового уровня - до 30. Такое

отличие вызвано наличием у высших и средних руководителей опосредован-

но подчиненных, преобладанием у них организационных задач над техничес-

кими и т. д.

Сказанное не означает, что каждый руководитель должен стремиться к

минимуму подчиненных, т. к. тогда возрастает число руководителей и органи-

зационных уровней. Можно сказать, что в идеале диапазон руководства дол-

жен быть так широк, чтобы число руководителей и уровней в организации были

минимальными.

Поиск организационной нормы в этом направлении привел к довольно

большой неопределенности. Чисто эмпирически стало очевидно, что такой все-

общей нормы не получается - один руководитель может контролировать де-

сятки подчиненных, а другой путается и с тремя; один бизнес требует очень

плоских структур с множеством подчиненных, а другое учреждение строится

сугубо вертикально и иерархично.

Были попытки вводить нормы конфликтности, структурной сложности и

пр. Не привилось.

Конечно, давайте будем избегать крайности и здесь, кое-что получается.

Взять, скажем, текучесть кадров. Да, есть расчеты, хотя и не совпадающие, по

которым какая-то степень смены персонала считается неизбежной и желатель-

ной для здоровья организаций (что-нибудь от 3 до 7% в год). Создаются также

и организационные нормативы: нормы выработки, расценки, тарифы. Однако

обратите внимание: они в каждой организации разные, точнее, должны быть

разными, в отличие от пульса и температуры.

Есть еще один вид организационных норм, задаваемых извне. Например,

универсальные требования к бухгалтерской отчетности. То же можно сказать

о законах, которые действительно нормируют и рабочий день, и продолжи-

тельность отпуска, трудовые отношения и т. д. Но это ограничения и правила

принудительного порядка, отклонения от которых не лечатся, а караются.

Встречается также и такое понимание организационной нормы - по прин-

ципу "как сложилось". Скажем, для нашей управленческой культуры считает-

ся нормальным некоторое превышение взысканий над поощрениями. Или осу-

Глава IV

ществляемость решений в пределах 60% - обычная практика, говорят даже:

для России это нормально. Но здесь уже - предмет анализа деловой и органи-

зационной культуры, что нас с Вами ждет впереди. А к специально разрабаты-

ваемым и оцениваемым организационным нормам это отношения не имеет.

Считаются ведь нормой корь для детей и склероз для стариков. Привычное

тоже есть норма, но в культурологическом смысле.

Словом, как ни смотри, как ни пробуй, универсальных норм построения

функционирования и развития организации как таковых, без скидок на усло-

вия, технологии и право, не существует. Так что прощаемся с медициной.

Применительно к организациям я предлагаю другой подход в определе-

нии патологий. Будем считать организационными патологиями причины ус-

тойчивого целенедостижения организаций. Это значит, что если организа-

ция по каким-то объяснимым причинам постоянно не в состоянии достичь по-

ставленных целей либо это достижение существенно затруднено (по затратам,

по времени, по полноте), значит, в ней завелась некоторая патология, которую

консультанту предстоит раскрыть и преодолеть.

За время своих длительных скитаний по организациям самого разного типа,

возраста и состояния я насобирал целую коллекцию видов оргпатологий и при-

вожу ее здесь в максимально полном виде. Считаю эту коллекцию незавер-

шенной, но достоверной и практически работающей.

2. ПАТОЛОГИИ В СТРОЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ

ГОСПОДСТВО СТРУКТУРЫ НАД ФУНКЦИЕЙ. Нередко рост орга-

низации приводит к образованию все новых и новых подразделений. Структу-

ра становится все более многообразной и сложной, и согласование действий

между подразделениями требует все большего труда, отчего основные цели

достигаются труднее, дороже или частично.

ВОТ, к примеру, крупная фирма создает ряд филиалов в разных регионах стра-

ны. Филиалов становится много, и руководство решает создать специальный

отдел по работе с филиалами (ОРФ). С чего начал свою работу ОРФ? Он разра-

ботал новую, настолько сложную систему отчетности филиалов, что последние

вынуждены

тратить

много

сил на

подготовку требуемых

ОРФ

данных,

выделять

для этого специальных сотрудников. Кроме того, ОРФ стал вводить множество

ограничений, новых правил работы филиалов, что также легло тяжелым грузом

на основную деятельность работников фирмы в регионах. Приехав однажды в

один из филиалов, глава компании попенял тамошнему коллективу, дескать, ста-

ли менее гибкими и инициативными. Те показали ему управленческую продук-

цию ОРФ: "До того ли нам теперь?!"

Таким образом, новое структурное звено подавляло эффективность низо-

вых подразделений. А ведь наряду с ОРФ в компании были задуманы еще два

промежуточных отдела.

АВТАРКИЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. Имеется в виду замкнутость отделов,

цехов, служб на собственных задачах, сосредоточенность их на внутренних про-

блемах, причем в отрыве от целей, интересов смежных подразделений и фир-

мы в целом. Это проявляется в сокрытии своей собственной информации, в

таких решениях подразделенческих проблем, которые наносят ущерб общему

Организационные патологии

делу. Автаркия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, к разруше-

нию ее целостности, единства целей и действий. В такой фирме работники сами

признают: "У нас все решают только частные задачи, никого не интересует по-

ложение дел в целом".

Например: бухгалтерия не принимает договоры с дилерами без полной

предоплаты, сбытовые подразделения стонут: "Мы теряем клиентов". - "Это

ваши проблемы", - отвечает главбух.

НЕСОВМЕСТИМОСТЬ ЛИЧНОСТИ С ФУНКЦИЕЙ. Это когда ин-

дивидуальные способности руководителя не дают ему возможности исполнять

возложенные на него обязанности.

Была в компании бизнес-единица, которая занималась разработкой новых

технологий и немало в том преуспела. Возникла необходимость в создании служ-

бы координации работ с основными партнерами фирмы. Хорошо зарекомендо-

вавшему себя руководителю технологов было предложено возглавить новое на-

правление. Через полгода стало ясно, что он провалил работу. Глава компании

поделился со мной этой бедой. Встретившись с этим человеком, я увидел в нем

все признаки интроверта (избегает глазного контакта, скуп на слова и жесты,

низкая эмоциональность, приглушенная речь). И это в то время, когда нынешняя

его должность требовала больших переговорных способностей, и в частности

высокой коммуникабельности, умения убеждать, быть привлекательным для со-

беседника. Я заступился за неудачного назначенца перед главой компании: дан-

ный провал - не вина его, не стоило поручать объективно не свойственную ему

работу.

Встречались мне и куда более опасные проявления этой же оргпатологии.

Человек создал когда-то весьма перспективный бизнес, собрал и сплотил на нем

хорошую команду. И разработал довольно-таки амбициозную стратегию. При

всем при том он совершенно не способен к оперативному управлению, у него

нет даже ежедневника, он не может толком провести даже обычное совещание и

т. д. Никакие тренинги ему не помогали, выход остался один - найти исполни-

тельного директора и возложить на него все хлопоты регулярного менеджмента.

А мой клиент остался главным образом на стратегических задачах.

БЮРОКРАТИЯ. Это слово слишком нагружено социально-политическим

содержанием, поэтому управленческую сторону придется специально выде-

лить. Никто не в силах полностью предписать работнику все варианты его по-

ведения в разных ситуациях, и у него всегда остается некоторая легально до-

пустимая амплитуда выбора способа исполнения своей работы. У юристов есть

даже специальное обозначение решений, которые отдаются на личное усмот-

рение работника. Объем этого личного усмотрения очень трудно определить,

и иногда он может "приватизироваться" исполнителем для таких целей, как

самоутверждение, повышение своего статуса и иной корысти.

В одном проектном институте есть склад химических реактивов. Заведую-

щая этим складом внедрила такую систему учета запасов этих реактивов, кото-

рая дает ей одной возможность знать, сколько и чего наличествует в каждый дан-

ный момент. Она кому-то отказывает в выдаче требуемых реактивов, а кому-то

охотно предоставляет их. И никому не известно, по какому принципу она прини-

мает то или иное решение. Таким образом она ставит в довольно сильную и од-

ностороннюю зависимость от себя весьма уважаемых руководителей основных

подразделений,

непропорционально

поднимая

свой

статус в этой

организации.

4 - 7940

Глава IV

В аппарате одной областной администрации я увидел протоколы совеща-

ний, пестревшие заданиями типа: принять меры, подготовить предложения, про-

вести анализ и т. д., которые подменяли собой фактическое решение обсуждае-

мой проблемы. Такого рода действия исполнялись там с избытком (губернатор

буквально был завален объемными аналитическими материалами, длинными

списками предпринятых мер и множеством предложений, хотя дело оставалось

на мертвой точке). Тут мы имеем дело с подменой реальных изменений переч-

нем действий по их осуществлению.

Как-то я возглавлял сектор в одном фонде, распределявшем средства на

научные

работы. Сектор

имел

небольшой

штат

вспомогательных

сотрудников,

которые готовили материалы к очередным заседаниям. Однажды мы заметили,

что оказываемся перед фактом уже почти состоявшихся решений, ибо материа-

лы подбирались и сортировались таким образом, что у нас не оставалось выбо-

ра. Столкнувшись однажды с явно тенденциозным распределением кандидатов

на гранты, которые подготовили сотрудники сектора, мы затребовали все заявки

и сами провели их систематизацию. Результат нас поразил, мы пришли совсем

не к тем выводам, под которые был подобран для нас материал. Один из нас вос-

кликнул: "Это чисто аппаратная передержка!" И действительно, мы позволили

исполнителям овладеть процедурой подготовки решений настолько, что они ста-

ли предопределять и само содержание наших решений.

Таким образом, опасность бюрократии - в ее контроле над процедурами,

техникой учета, методикой обработки информации.

В современной литературе мы часто встречаем отождествление бюрокра-

тии с формализацией, т. е. совершенно необходимой стандартизацией функ-

ций, обязанностей, структур, целей. Но раз это способствует достижению це-

лей организации - здесь нет патологии. Поэтому я предпочитаю употреблять

понятие "бюрократия" в перечисленных выше смыслах.

3. ПАТОЛОГИИ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ОТНОШЕНИЯХ

КОНФЛИКТ. Любой ли конфликт патология? Нет. Бывают конфликты

нужные, ценные для организации. Например, традиционные конфликты меж-

ду службами главного конструктора и главного технолога. Первые заинтере-

сованы в постоянном изменении выпускаемого изделия, а для вторых каждое

из этих изменений - головная боль: надо менять оснастку, переналаживать тех-

нологический процесс, поэтому они часто вступают в настоящую борьбу меж-

ду собой. Но странное дело - я сам наблюдал - после жестких взаимных обви-

нений на совещании у генерального директора они, выйдя в коридор, вполне

дружелюбно обсуждают какую-то телепрограмму или будущую рыбалку. Тут

мы имеем дело с позиционным конфликтом, когда интересы разных групп

объективно противостоят. Как, скажем, в суде есть конфликтующие функции -

следователя и адвоката. Их "сражение" облегчает судье поиск истины.

Патологическими подобные конфликты становятся тогда, когда в них во-

влекается дополнительное межличностное содержание, когда они переходят

"на личности". В таком случае сотрудничество между сторонами, конструк-

тивные взаимодействия между ними становятся невозможными или крайне

затруднены. Тогда цели перестают быть общими, люди не могут находить со-

вместные решения.

Организационные патологии

НЕУПРАВЛЯЕМОСТЬ. Управляемость - одна из важнейших ценнос-

тей организации. Но она никогда не может быть полной, стопроцентная уп-

равляемость недостижима. Поэтому та или иная степень неуправляемости су-

ществует всегда. Когда же эта степень оказывается патологической? Опять-

таки, когда несогласованность целей и действий, а также неосуществляемость

решений ставят под вопрос достижение целей организацией. Об этом специ-

альный разговор впереди.

БЕССУБЪЕКТНОСТЬ. Вы, конечно, встречались в государственных уч-

реждениях, да и в коммерческих фирмах с такой реакцией на Ваш вопрос или

просьбу: "Это от меня не зависит", "Это меня не касается", "Я не уполномочен"

или "А при чем тут я?" И тогда приходится простейший вопрос решать на верх-

нем уровне организационной пирамиды. Такое возникает чаще всего совсем

не потому, что люди не хотят решать Вашу проблему, а потому, что им дей-

ствительно не даны соответствующие полномочия, они не субъекты своей

ситуации. Подобная бессубъектность возникает и из-за подбора персонала, не

ориентированного на активность и инициативу. То есть бессубъектность воз-

никает потому, что сотрудники либо не могут, либо не хотят делать что-то за

пределами минимально предписанного. И тогда консультанту нужно прово-

дить работу по субъективации персонала через пересмотр функций подразде-

лений и сотрудников, новую мотивацию, а также обновление критериев

приема новичков.

ПРЕОБЛАДАНИЕ ЛИЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ НАД СЛУЖЕБНЫМИ.

Возникает при включении в организацию родственных, дружеских отношений,

когда руководитель вынужден принимать во внимание не только соображе-

ния дела, но и привходящие сантименты.

Когда-то один мой клиент принял на руководящую должность в свою компа-

нию двоюродную сестру, просто по соображениям лояльности и чтобы угодить

своей матушке, которая очень переживала за племянницу. Бизнес развивался, и

она,

как и

некоторые

другие,

стала отставать

от

новых

требований,

да и не

очень

усердствовала, чувствуя свою неуязвимость. Наконец, учредитель фирмы вынуж-

ден был по-родственному попросить ее сменить работу. Та в слезы, немедленно

включилась вся система семейных репрессий. Мой клиент был хорошим сыном,

и упоминания о больном материнском сердце и давлении тут же все вернули к

исходному состоянию с немалым ущербом для дела.

Однако отношения между руководителями и подчиненными, между со-

трудниками не могут быть полностью равномерными, они включают в себя

элементы большей или меньшей симпатии, и нередко это действует во вред

бизнесу.

РАССЕИВАНИЕ ЦЕЛЕЙ. В теории организации давно известен т. н. за- .

кон департаментализации. Ему следует придать исключительно важное зна-

чение, и поэтому я задержусь на нем подольше.

Давайте предположим, что у организации есть генеральная цель. Правда,

диагностика очень часто показывает как раз неблагополучие именно с целями

организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители выс-

шего уровня трактуют их весьма по-разному, а иногда продуманной системы

целей просто нет. Но здесь мы действительно предположим, что какая-то цель

есть, но достичь ее можно только одним способом - разделить ее на ряд подце-