Пригожин А.И. Методы развития организаций

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 1

но необходимую для управляемости часть служебного поведения, взаимодей-

ствия организация вынуждена стандартизовать, подвергнуть некоторой фор-

мализации. Такие организационные стандарты (должность, регламент, распи-

сание и т. п.) в какой-то мере "очищают" организационную систему от личност-

ного содержания и разнообразия, сводят деятельность работников к общему

знаменателю. Оргструктура должна быть безличной. Одна функция должна

подчиняться другой, даже если это конкретному функционеру не по душе; нра-

вится или не нравится ему этот начальник или сослуживец - он вынужден

подчиняться или сотрудничать именно с ними. Иначе говоря, безличная орг-

система формирует собственные цели: единство, целостность организации; ее

устойчивость; управляемость и т. д.

Как безличная структура организация неизбежно формирует цели систе-

мы, т. е. цели, которые встроены в природу организации и формулируются как

сохранение ее целостности, выживание, равновесие, согласованность и т. п.

Подобное разделение целей проходит через всю организацию и на всех уров-

нях. Сделаем из всего сказанного два вывода, существенных для дальнейшего:

- процесс социального целеобразования идет не только "сверху", но и "снизу";

- организация не имеет какой-либо монопольной цели.

Обратимся теперь к проблемам каждого из трех видов целей и их взаимо-

действия подробнее.

Задача управления - в устранении и разрешении противоречий, как внут-

риорганизационных, так и привносимых в организацию извне. Уже эта задача

трудновыполнима. Но есть еще и сверхзадача. Она - в создании разнородных

целей таким образом, чтобы достижение одной было средством достижения

другой и обратно.

Особенность целей-заданий в том, что они обычно не возникают прямо из

собственных потребностей индивидов (самому работнику не нужен выпускаемый

его заводом трактор). Но это не значит, что такие цели не могут быть связаны с

мотивационной сферой индивида. Как и другие цели, они объединяют людей че-

рез их мотивы. В том числе и непосредственно: через гражданские мотивы, долг,

осознание пользы для себя в конечном счете и т. д. Все же главным способом на-

строя работников на выполнение целей-заданий служит опосредование их через

цели-ориентации, что обеспечивает принятие целей-заданий индивидами как "сво-

их". Социальная роль целей-заданий состоит в соединении интересов каждого с

целями организаций, а затем и с целями общества.

Две основные трудности присущи формированию целей-заданий.

Первую назовем проблемой сохранения цели. Суть ее такова. Определе-

ние целевой цепи предполагает какой-то приоритет конечных целей перед ча-

стными. Но конечные цели формулируются наиболее неопределенно и общо.

И чем дальше по целевой цепочке, тем менее точно они описываются. Поэтому

их нецелесообразно прямо представлять организациям, а надо предваритель-

но эмпирически расшифровать. Организации "не понимают" формулировки,

приемлемые на уровне общества. Однако именно перевод цели из одного ран-

га в другой вызывает ее разложение на возрастающее от уровня к уровню чис-

ло подцелей. Образуемое таким образом "дерево целей" особенно уязвимо в

своих многочисленных узлах деления. Неоднократное разложение цели на ряды

более частных угрожает потерей ее исходного содержания, рассеиванием цели.

Природа организаций 41

Например. Цель органов милиции - безопасность общества, граждан. Но

работа конкретного отделения милиции оценивается в частных показателях: ко-

личество преступлений, их раскрываемость и пр. Цель качественного порядка с

уровня общества доводится до организации в количественных выражениях как

цели-задания. Из этих показателей далеко не всегда можно восстановить по со-

вокупности общественную роль. Цели-ориентации работников милиции склоня-

ют их иногда к намеренной регистрации меньшего числа преступлений, скрывая

от отчетности некоторые из них. Общая цель как бы отчуждается от себя, дойдя

до конкретных своих проявлений. Цели-задания выглядят достигнутыми, обще-

ственная же цель оказывается еще дальше от достижения.

Выявление целей-ориентаций тоже составляет непростую проблему.

Точка зрения на коллектив, группу как на тактическую коалицию подра-

зумевает постоянное взаимосогласование индивидуальных целей, при кото-

ром каждый что-то уступает, чего-то достигает и некая результирующая этого

массового процесса принимается за общую цель. Концепция коллектива как

многократного субъекта считает его целью совпадающий сектор разнообраз-

ных целей индивидов, т. е. то, что есть общего в целях всех участников; это

коллективно реализуемая общая цель, преследуемая каждым индивидом, ко-

торый имеет еще и другие, специфические только для него цели. По-видимо-

му, первая из двух происходит из теории игр, вторая - ближе экономическому

мышлению.

Но надо видеть, что для управления эти "модели" не равноценны. Вторая

удобнее. Разница не только в том, что в одном случае коллективная цель плы-

вуча, переменчива, неуловима, а в другом - однозначна и чуть ли не вечна (для

производственного управления - обычно заработок). Удобно и то, что у вто-

рой "модели" на уровне коллектива и на уровне индивида цель одна и та же!

Это решительно ограничивает многомерность и иное разнообразие управляе-

мого объекта, его тягостную для управления сложность. Иметь ли дело с ра-

ботником или с бригадой - методы одинаковы.

Управление не зря тяготеет (осознанно или нет) к такому подходу. Причи-

ны серьезные. Опираться на "то, чего хотят все", очень практично, мало риско-

ванно. Кроме того, управление располагает слишком бедным набором инстру-

ментов воздействия. Пока работа в организациях является для людей главным

источником получения средств существования, ведущая роль т. н. материаль-

ных стимулов сохраняется. Труднее маневрировать статусами или поощрять

признанием через механизмы общественного мнения. К тому же поиск индиви-

дами статуса и признания возможен и вне деловых организаций. А для многих

управленческих задач практически достаточно воздействовать на материальную

заинтересованность работника. Ведь нельзя живучесть образа "экономического

человека" объяснять только управленческими предрассудками...

Организации являются местом достижения разных целей. Управление

соединяет их в некоторое противоречивое единство.

Мы не можем здесь не затронуть кардинального противоречия в отноше-

ниях управления-подчинения в организации, да и не только в ней, которое,

несомненно, уже заметил заинтересованный и внимательный читатель. Про-

тиворечие это заключается в том, что человек по самой своей природе стре-

мится избежать унификации, которую ему навязывает управление.

Глава I

Понятно, что чем более унифицированы люди, тем легче ими управлять.

Идеалом управленческого воздействия является машина. Чтобы хоть как-то

приблизить работника к этому "идеалу", ему предписывается определенная

роль в организации, обусловленная должностью, функциональными обязан-

ностями и статусом. Этим же целям служат трудовая дисциплина, ритуалы и

традиции организации и т. д.

Наконец, о целях системы.

Как говорилось, целенаправленность организации связана с комплексом

технических средств в ней. Над техникой "надстраиваются" служебные от-

ношения. Целевая направленность этих отношений - поддержание целост-

ности организации через соединение каждого работника с организацией. Это

центростремительный механизм достижения организацией устойчивости.

Последняя, несомненно, имеет самостоятельную общеорганизационную цен-

ность. Работники нуждаются в постоянстве связей, норм, требований.

Управление также стремится к определенности в устройстве и функциони-

ровании своего объекта как первейшему условию контроля над ним. Устой-

чивость есть, так сказать, встроенная цель организации. Цель постоянная,

несменяемая. Достижение ее равнозначно приобретению новых ресурсов:

преодоление текучести кадров, уменьшение числа реорганизаций, снижение

конфликтности.

Проблемы целей системы можно свести к двум разновидностям организа-

ционной патологии. Во-первых, та или иная степень инерционности, которую

неизбежно получает организация, достигая устойчивости. Здесь заложен один

из источников ее консерватизма, уклонения от изменений, низкой адаптивно-

сти, приспособляемости к меняющимся условиям, нововведениям. Поэтому

преимущества устойчивой системы оборачиваются особыми затратами на пре-

одоление инерционности системы.

Во-вторых, угроза самоусиления данной цели, превращения ее в самоцель.

Создание специальных служб, подразделений, должностей по поддержанию и

сохранению системы сопровождается приданием им контрольных полномо-

чий. Не включенные в реализацию производственных целей организации та-

кие службы нуждаются в повышении самоутверждения, стремятся усилить свое

влияние. Отсюда известная вероятность гегемонии целей системы, что приво-

дит к организационной стагнации.

Противоречивая природа организационных целей проявляется также и в

соотношении целей одного и того же типа, но присущих разным подразделе-

ниям, службам организации. Известно явление межцелевого напряжения, т. е.

противоречивого соединения параллельных целей на одной горизонтали. Суть

его в том, что при некоторой взаимопротивоположности подцелей оказывает-

ся более достижимой конечная цель организации. Иначе говоря, если какие-

либо подразделения организации поставить в условия конкуренции, то это

принесет дополнительный эффект организации. Формой такого межцелевого

напряжения является позиционный конфликт. Его нередко специально созда-

ют и используют на практике руководители предприятий.

Рассмотрим пример. На машиностроительном заводе отдел главного кон-

структора (ОГК) занят постоянным обновлением, совершенствованием конструк-

ции выпускаемого механизма (экскаватора, велосипеда, трактора и т. п.). По это-

Природа организаций

му показателю оценивается работа сотрудников ОГК, и в этом они заинтересо-

ваны. Однако цели-ориентации могут побуждать конструкторов заниматься об-

новлением во что бы то ни стало, не считаясь с затратами, сложностью произ-

водственного процесса, даже с эффективностью новой модели. Но каждое вво-

димое ими изменение в конструкцию вызывает усложнение работы другого под-

разделения - отдела главного технолога (ОГТ). Задача последнего заключается

в налаживании технологического процесса - ведь эффективность, производи-

тельность труда зачастую прямо пропорциональны стабильности технологии.

Почти каждое нововведение конструкторов требует изменения технологическо-

го процесса, переналадки станков и т. д. Поэтому многие предложения, идущие

из ОГК, вызывают сопротивление, критику со стороны ОГТ, их позиции при ре-

шении одного и того же вопроса нередко оказываются противоположными, а их

отношения - конфликтными.

Так возникает своего рода позиционный конфликт, вызванный объективным

положением различных групп работников в системе производства. Подобный

конфликт иногда существует и между отделами главного технолога и главного

механика (ОГМ). Если, исходя из своих задач, ОГТ стремится использовать име-

ющееся оборудование с максимальной производительностью, загрузкой и в пол-

ном объеме, что дает повышение выработки, то ОГМ, будучи ответственным за

ремонт и поддержание оборудования в исправном состоянии, заинтересован в

сохранении некоторого резерва станков на случай поломок и противостоит экс-

плуатации оборудования "на износ". Конфликтные позиции здесь также основа-

ны на известной противоположности производственных задач.

В обоих случаях межцелевое напряжение "работает" на цели-задания орга-

низации; в первом - на качество продукции, рентабельность, во втором - на

рациональное использование техники.

Сказанное не означает, что подобные конфликты следует "разжигать", ибо

позиционный конфликт может перейти в психологический и станет неконтро-

лируемым. Он вообще склонен к вовлечению в себя межличностного содержа-

ния, когда противоположность некоторых задач приводит к враждебности в

человеческих отношениях. Но такой способ использования объективных "дви-

гателей" организационного развития (каковым и являются позиционные кон-

фликты) может быть эффективным

не только во внутриорганизационных

отношениях, но и в межорганизационных связях.

СВОЙСТВА ИЕРАРХИИ

Итак, организация создается вокруг целей. Однако достичь этих целей

можно, только выстроив иерархию. Давайте рассмотрим проявление иерар-

хии применительно к тем же свойствам организации (инструментальность,

человечность, безличность).

Сегодня иерархия определяется как универсальный принцип построения

любых организационных систем - биологических, технических, социальных.

Применительно к последним этот принцип просматривается на всех уровнях -

По-видимому, древнейшим примером этого является линия "следователь - адвокат" в суде: пер-

вый доказывает вину подсудимого, второй - ищет слабости в обвинении и оправдывающие аргументы.

Так судья получает возможность более объективного решения.

Глава 1

от малой группы до общества. Однако неизбежность этого принципа в соци-

альных организациях оборачивается неизбежностью проблем, им вызываемых

И прежде всего они следуют из характерных для иерархии особенностей соци-

альных отношений - отношений подчинения, зависимости, неравенства.

В организации сознательно вводится преимущественное право одного работ-

ника принимать решения насчет другого, причем первый получает также и сред-

ства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые состав-

ляют явное меньшинство, решающее, однако, за большинство. В этом - одна

из главных социальных характеристик внутриорганизационных отношений,

объективная основа формирования их структуры на обозримом историческом

этапе. Но это и один из самых спорных принципов построения организаций,

издавна привлекавший к себе критическое внимание.

С позиций общей теории систем явление иерархии можно определить как

разноуровневое распределение частей (элементов) целого по степени общнос-

ти их функций (свойств). Такое распределение характерно для всех форм су-

ществования материи. В социальных организациях этот принцип преломляет-

ся в сложные отношения между людьми, что принципиально выделяет соци-

альные иерархические системы из всех прочих.

Во-первых, иерархия означает централизацию. Это нейтральное по отно-

шению к интересам участников назначение данного принципа. Оно следует из

невозможности (за некоторым пределом) непосредственного взаимодействия

определенного количества людей и естественной необходимости выделения

посредника. На этом новом уровне появляются координация и интеграция

индивидуальных действий в целое.

В таком смысле иерархия представляет собой форму разделения труда не

только по горизонтали, но и по вертикали, на общие и частные функции, на

решение и исполнение. Как и всякое разделение труда, иерархия вводится для

эффективности, чтобы сэкономить труд централизацией.

Во-вторых, иерархия проявляется и как человеческое отношение, а имен-

но как односторонняя личная зависимость одного человека от другого. Это

значит, что один из работников может воздействовать на положение и поведе-

ние другого без того, чтобы этот другой мог так же поступать по отношению к

первому. Разумеется, в отношениях между людьми существует много вариан-

тов односторонней зависимости, но в иерархии она закрепляется в статусах и

выступает как фактор социального неравенства.

Серьезным следствием этой стороны иерархических отношений является

то, что связь по субординации (как и другие отношения) не может регламен-

тироваться полностью. В должностном поведении работника верхнего уровня

(не обязательно руководителя) административно-правовые нормы оставляют

существенный диапазон выбора характера и способов взаимодействия на ра-

ботника нижнего уровня. Говоря юридическим языком, решение ряда вопро-

сов остается на "личное усмотрение" вышестоящего работника. Это значит, что

одинаково допустимыми и законными считаются как то, так и иное решение

одного и того же вопроса, касающегося положения и поведения нижестоящего

работника. Отсюда возникает личная зависимость, или т. н. личный режим в

Один из лучших примеров анализа феномена иерархии и власти в организациях. См.: Нету

Minuberg. Power in and around organizations. New York, 1983.

Природа организаций 45

организации, т. е. легальное, законное воздействие субъективных качеств од-

ного работника на другого.

Организация как человеческая общность соответственно расслаивается на

две основные социальные группы - управляющих и управляемых. К послед-

ним относится все основание иерархической пирамиды, причем средние ее зве-

нья, выступая в роли "вершины" по отношению к нижерасположенным, в то

же время являются основанием для вышестоящих. Понятно, что в каждом та-

ком звене почти все статусы двузначны.

В-третьих, иерархия функционирует как власть, т. е. подчинение участ-

ников организации правилам и указаниям. Специфика этой стороны иерархи-

ческих отношений состоит в контроле безличных требований организации над

волей и своеобразием работника, в приспособлении его индивидуальности к

организационным функциям. Это достигается посредством ограничения сво-

боды поведения индивида в организации и предписания ему необходимого

поведения. Потому власть предполагает принуждение и необходимость в сан-

кциях за отклонение от предписанного порядка.

Таким образом, власть существует как административно-правовое явле-

ние. Позитивное назначение власти - в преодолении известной "колебатель-

ности" поведения человека в организации, придании ему деловой определен-

ности. Власть иногда понимают как способность принудить кого-то к чему-

то. Но, строго говоря, принуждение возможно именно через систему норм и

связей (если не иметь в виду физическое насилие). Поэтому выражение

"власть в чьих-то руках" и означает, что определенная безличная структура

контролируется конкретными индивидами или группой. Она потому и без-

лична, что во многом нейтральна по отношению к особенностям тех, кто сме-

няется на ее вершине. Хотя эти особенности тоже сказываются на поведении

системы.

Власть есть обладание определенной позицией в административной струк-

туре, дающей ее обладателю организационно-правовой ресурс к принуждению

подчиненных следовать задаваемым им предписаниям.

Все рассмотренные свойства организационной иерархии проявляются слит-

но, однако каждое имеет самостоятельное значение. Следует заметить, что во

всех случаях речь идет о каналах воздействия одних людей на других, часто од-

ного на многих. Обладание таким каналом психологически мотивируется воз-

можностью самоутверждения, самореализации, повышением престижа. Оттого

социальная ценность статусов в иерархии возрастает от уровня к уровню.

Иерархические отношения в организации складываются отнюдь не толь-

ко линейно и по вертикали.

Так, в организациях известно косвенное воздействие через экспертность,

доверительность. Оно обнаруживается как "боковое" воздействие на власть,

или же неформальное воздействие на исполнительское поведение непосред-

ственно.

Иначе говоря, существуют также формы боковой иерархии. Элементы

таких отношений заложены в организациях между контролирующими, санк-

ционирующими службами (например, бухгалтерия, отдел кадров, охрана) и

другими подразделениями. Подобные отношения распространены и в межор-

ганизационных отношениях: санэпидемстанция, пожарная и налоговая инс-

Глава I

пекции, прокуратура контролируют по своим параметрам деятельность любых

других организаций.

Вариант боковой иерархии заметен не только в сугубо властных отноше-

ниях.

Вот пример небольшого авторемонтного завода. Как и на всяком предприя-

тии, здесь есть иерархическая структура управления, строящаяся снизу вверх.

Но

есть

там

скромный

статус

механика

по

ремонтному

фонду,

который

прово-

дит своего рода диагностику поступающих на завод автомобилей. Разумеется,

существуют нормативы снашиваемости деталей в зависимости от срока изго-

товления автомобилей, пройденного километража и т. д. Но никакие нормативы

не могутучесть все особенности прошлой эксплуатации машины (вид дорог, уход,

нагрузки и т. п.). И только акт приемки определяет окончательно, какие части под-

лежат замене, ремонту, дальнейшему использованию. От решения механика за-

висит, на каких операциях и в какой мере будет занят персонал завода, каков

будет их объем и трудоемкость, а в итоге - результаты труда предприятия. Не

случайно на этом заводе директор имеет постоянную прямую связь с этим ра-

ботником без промежуточных звеньев.

На производстве возникают также и ситуации "перевернутой пирамиды",

т. е. обратной зависимости руководства от исполнения, когда уникальные ка-

чества какого-то рядового работника определяют работу других; подобное слу-

чается и при дефиците рабочей силы.

Разные формы участия в управлении приводят к появлению "пирамиды с

меняющейся геометрией" - например, при выборности руководителей, кол-

лективных решениях. А в некоторых добровольных обществах высшим орга-

ном является общее собрание (в других - съезд делегатов).

Итак, проявления иерархии в организациях разнообразны и изменчивы.

Однако же, возвращаясь к историческому экскурсу, нельзя не отметить, что в

некоторых формах иерархии заложены структурные источники организаци-

онной патологии: бюрократизм, карьеризм, отрыв руководства от исполнения,

конфликтность и т. д.

Возможно, что какие-то формы иерархии окажутся исторически перехо-

дящими принципами организации. Пока же изучение закономерностей уст-

ройства и функционирования организационной иерархии весьма актуально с

точки зрения совершенствования организационного механизма в целом. Со-

циальный аспект этого функционирования особенно интересен для нас.

Иерархический принцип построения социальных систем нередко вызы-

вал отторжение, прежде всего в нижних частях социальной пирамиды. Под-

черкнем сразу, что речь идет именно о социальных системах, ибо общий иерар-

хический принцип построения систем объективен, доказан и сомнений не

вызывает. Другое дело - социальные отношения. Общий иерархический прин-

цип трансформируется применительно к социальной практике то в единона-

чалие, то в централизм, то во властные полномочия. Нейтральное системное

положение социализируется, политизируется, идеологизируется и т. п. Иначе

и быть не может, ибо речь идет о человеческих отношениях.

Но организация - тоже система. В той части, в какой она является безлич-

ной структурой, иерархический принцип работает на общих, объективно зако-

номерных основаниях. В этой - но только в этой! - части в организационной

иерархии нет противоречий, конфликтов, рассогласований и т. п.

Природа организаций 47

Частным следствием предыдущего положения, но имеющим самостоятель-

ное значение, является максимальная скорость принятия решений в иерархи-

ческой системе. Это преимущество на первый взгляд кажется второстепенным,

чисто количественным. Однако в динамичном мире производства, в условиях

конкуренции вовремя принять однозначное решение означает нередко опре-

делить дальнейшую судьбу организации, направление ее деятельности, стиль

работы и многое другое. С другой стороны, бесконечное стремление учесть все

мнения приводит порой к обратному результату. Решение устаревает, стано-

вится аморфным, резко снижается эффективность деятельности организации.

Тройственность управления

Возникновение и усложнение иерархии требует введения управления для

согласования действий, разделенных по вертикали и горизонтали организа-

ции. Отсюда и возникла потребность в управлении. Также как иерархию мы

рассмотрим управление по тем трем свойствам организации, которые выделе-

ны в табл. 1.

Иногда от людей, успешно работающих над созданием сложных машин,

систем автоматического регулирования, можно услышать вопрос: хотя управ-

лением социальными объектами люди занимаются многие тысячи лет, а тех-

ническим - недавно, почему последнее достигло гораздо больших точности,

надежности, результативности? Дескать, станок сегодня более управляем, чем

выпускающее его предприятие. Почему ракета не полетит, если все не рассчи-

тать, а организация будет работать и при руководстве "на глазок"?

УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНИКОЙ И ЛЮДЬМИ. Поставим сначала встречный

вопрос: насколько правомерно такое сопоставление? Технические и социальные

объекты имеют разную природу. И разница эта видна во всем: в их составе, целе-

образовании, поведении и т. д. Они совершенно не сопоставимы и по сложнос-

ти. Главное же в том, что социальное управление есть отношение субъект-

субъектное, при котором объект воздействия также имеет свои цели, интересы,

волю. И он отнюдь не однозначно реагирует на разные методы и формы управ-

ления. Так что вряд ли можно построить развитие науки об управлении органи-

зациями строго по образцу наук технических, прежде всего через максималь-

ную ее математизацию, хотя использовать этот опыт можно и нужно. Об этом

важно сказать потому, что в теории организационного управления работает не-

мало профессиональных инженеров и математиков, и невольное привнесение

сюда стереотипов мышления из их прежних сфер занятий может принести вред.

Ведь при всей несомненной пользе таких методов социальное управление, как и

наука о нем, имеет свои специфические особенности, трудности, возможности и

границы, неведомые управлению техническими системами.

В то же время опыт, интуиция, здравый смысл занимают в управлении

большое место, а иногда и господствуют в нем. Руководители, хорошо владею-

щие искусством управления, - ценное общественное достояние. Но в чем-то

такой способ управления и ограничен. Во-первых, это искусство почти не пе-

редаваемо другим, как и всякое искусство, основанное на таланте. А во-вто-

рых, способными к искусству управления, "талантливыми" оказываются дале-

ко не все, отчего управление становится похожим на таинство.

Глава I

В управление социальными системами вносит большую трудность при-

сутствующий здесь сильный субъективный момент, выражающийся в интере-

сах. Любые отношения между людьми, отношения в управлении тоже никогда

не могут быть чисто рациональными, только служебными, исключительно

официальными. В них неизбежно проявляются личные, групповые интересы,

воздействуя на эти отношения, преломляя их через себя. В организации про-

исходит сложное взаимодействие целей с организационными, групповыми,

индивидуальными организациями ее работников, причем вклад разных работ-

ников неодинаков и зависит от их статуса в организации, активности и т. д.

И это важнейшее отличие социального управления от технического.

Поэтому, если уж сравнивать их, то можно сказать, что в социальной сфере

управление продвинулось дальше, чем в технической, если сопоставить степень

сложности социального объекта (где объект - тоже субъект) и технического.

Управление везде имеет свои пределы. Некоторые из них порождаются

самой природой управления, другие - особенностями процесса управления,

его субъектов. Потому управляющее воздействие по сути своей связано с рис-

ком: как отреагирует объект, осуществится ли намеченное?

Чем больше неопределенного, непредвиденного, тем выше риск. И чем

выше риск, тем менее прогнозируемы результаты управления. Строго говоря,

непредвиденное будет всегда, ибо абсолютное знание невозможно. Надо, одна-

ко, отличать непредвидимые в принципе явления от непредвиденных, но пред-

видимых. Разным наукам известен феномен объективной случайности, наступ-

ление которой, так или иначе, неизбежно. Другое дело - просчеты субъектив-

ные, которых можно было бы избежать. Проблема всегда в том, как отличить

первое от второго. Ведь риск - понятие не только логическое, но и социальное:

степень его оценивается в зависимости от квалификации, требовательности,

ответственности и т. д. Не проявил одного из этих качеств, и риск становится

неоправданным.

Каковы составляющие управления? Рассмотрим это подробнее.

ТРИ СЛАГАЕМЫХ УПРАВЛЕНИЯ. Управление обычно отождествля-

ется с целевым воздействием на объект через приказ, задание, стимулирова-

ние, координацию и т. д. Но это не совсем так, потому что воздействие есть

лишь одна из частей социального управления. И хотя значение его действи-

тельно велико, реальные место и роль целевого воздействия можно оценить

лишь в сочетании, в единстве с двумя другими составляющими управления в

организации. Имеется в виду самоорганизация, т. е. спонтанное регулирова-

ние, и организационный порядок, понимаемый как система норм и правил

поведения в организации, внешне заданных по отношению к работнику.

Таким образом, в социальных системах (группах, организациях, регионах

и т. д.) действуют три основных типа социальных регуляторов. Сущность и

функции каждого из них, а также методы их взаимного согласования будут

рассмотрены ниже.

ЦЕЛЕВОЕ ВОЗДЕЙСТВИЕ. Механизм целевого управленческого воз-

действия состоит из целеполагания и целеосуществления. Другими словами,

цели должны быть осуществимыми, а вся деятельность должна определяться

постановкой целей. Суть же самого процесса управления состоит в достиже-

нии запланированного результата.

Природа организаций

Единство целеполагания и целеосуществления - это основа эффективно-

сти социального управления. Поэтому целевое управляющее воздействие реа-

лизуется через два этапа деятельности по управлению: определение целей-

заданий и разработка технологии их реализации. С точки зрения итога они

равноправны. Номинальное "хронологическое" первенство первого над вторым

в действительности нередко оборачивается реальной обратной зависимостью,

ибо выбор целей во многом предопределяется наличием и возможностями со-

ответствующих технологий. Выработка целей - это разновидность социаль-

ного творчества, в котором объективные и субъективные элементы находятся

в сложном соотношении. Цели, задаваемые управлением, не могут быть прямо

выведены, вычислены из объективного хода развития какой-либо социальной

системы (общества, организации), ибо их содержание неизбежно оказывается

под воздействием интересов (личных, коллективных, общественных), преоб-

ладающих в данных условиях.

Главной характеристикой деятельности по реализации цели является ее

целесообразность, т. е. соответствие результатов процесса и технологии дан-

ной цели. Поэтому основными задачами в процессе осуществления целей яв-

ляются предупреждение отклонений от цели, координация процессов дости-

жения разных целей, интеграция многих актов и субъектов деятельности в на-

правлении общих целей и т. д. Такие контрольные функции необходимы, т. к.

отклонения в ходе реализации целей неизбежны и закономерны, ибо задание

цели не тождественно ее принятию, организационные цели-задания не исчер-

пывают многообразия групповых и личных интересов, цели одной подсисте-

мы - лишь средства для другой и т. п. Кроме того, надо учитывать необходи-

мую эволюцию самих целей, их преобразование, изменение их соотношения и

последовательность.

Целевое управляющее воздействие возможно осуществлять не только при

наличии определенной ценностной ориентации, но и при соответствующей

технологической разработке (соотношение целей, средств, процедур, методи-

ки и пр.). Отсюда закономерно выделение некоторой категории работников,

специально и профессионально занимающихся управлением, что обособляет

их от прочих работников-исполнителей. Относительное профессиональное

обособление решения от исполнения, в свою очередь, означает разделение на

управляющих и управляемых и порождает отношения власти. Поскольку та-

кого рода отношения получают всеобщий характер, система управления выс-

тупает как особый социальный институт. На всех его уровнях, хотя и в разных

формах, воспроизводится отношение между двумя организационными подси-

стемами - управляющей и управляемой. Все звенья управления, кроме выс-

шего и низшего, выступают в двух ипостасях: как управляющие по отноше-

нию к нижестоящим и как управляемые относительно более высоких управ-

ленческих звеньев.

Существуют два вида целевого управляющего воздействия, которые раз-

личаются главным образом источником такого воздействия.

Управление социальными объектами (организациями) может осуществ-

ляться извне, когда орган управления находится за рамками самих объектов.

Так, например, фирма управляет своими предприятиями, областной центр -

районами и т. д. Подобное "внешнее", или централизованное, управление