Пожар О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

141

Тема 12. ЛІДЕРСТВО. КОМАНДА

Лідерство в побудові команди. Поняття лідерства. Роль команди

в управлінні. Робота менеджера – лідера команди. Структура команди.

Завдання лідера щодо формування команди. Модель розвитку команди.

Вибір лідера команди проекту. Визначення потенціалу.

Опорний конспект

Лідерство в побудові команди. Поняття лідерства

Лідерство – це здатність впливати на індивідуумів і групи людей,

щоб спонукати їх працювати для досягнення цілей. Існує безліч засобів,

за допомогою яких можна впливати на інших і вести людей за собою.

Ефективне лідерство й ефективне управління – не одне і те ж.

Теорія лідерства намагається виявити і передбачити, які характе-

ристики лідерства виявляються найбільш ефективними і чому. Засто-

совуються три підходи до визначення суттєвих факторів ефективного

лідерства, а саме: підхід з позиції особистих якостей, поведінковий

підхід і ситуаційний підхід. Лідерство стало об’єктом дослідження,

коли на початку ХХ ст. почали уперше вивчати управління. Однак

тільки в період між 1930 і 1950 р. розпочали вивчення лідерства у ве-

ликих масштабах і на системній основі. Ці ранні дослідження ставили

собі за мету виявити властивості чи особистісні характеристики ефек-

тивних керівників. Відповідно до особистісної теорії лідерства, також

відомої під назвою теорії великих людей, кращі з керівників мають

певний набір загальних для всіх особистих якостей. Розвиваючи цю

думку, можна стверджувати, що якби ці якості могли бути виявлені,

люди навчилися б виховувати їх у собі і тим самим мали б можливість

стати ефективними керівниками. Деякі з цих рис – це рівень інтелекту

і знання, вражаюча зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність,

соціальна й економічна освіта і високий ступінь впевненості в собі.

Роль команди в управлінні

Важливість роботи команди відображають такі характеристики:

1. Високий рівень активності.

2. Швидкість дій.

3. Різноманітність функцій.

4. Місцезнаходження.

5. Словесне спілкування.

6. Зв’язок.

7. Вибір.

Генрі Мінцберг виділив десять управлінських ролей. Він визначив

їх так, як показано в табл. 12.1.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

142

Таблиця 12.1

Десять ролей менеджера

Категорія Роль Діяльність

Контролює інформацію

Пошук і обробка інформації, перегляд звітів,

підтримка особистих контактів

Розподіляє інформацію

Подання інформації іншим членам організації,

складання службових записок та звітів.

Проведення телефонних переговорів

Інформаційна

Представляє організацію

Передача інформації за межі організації

у вигляді записок, звітів та доповідей

Керівник організації

Виконання церемоніальних та символічних обов’язків

(наприклад: зустріч гостей, підписання

юридичних документів)

Лідер

Управління та стимулювання, навчання

та консультування підлеглих та спілкування з ними

Міжособистісна

Сполучна ланка

Підтримка інформаційних зв’язків всередині

та зовні організації, використання поштового

та телефонного зв’язку, зборів

Адміністратор

Ініціювання проектів щодо покращення діяльності,

виявлення (пошук) нових ідей, встановлення

відповідальності підлеглих за реалізацію ідеї

Усувати порушення

Корегування дій під час дискусій і криз,

вирішення конфліктів між підлеглими, адаптація

до кризового стану зовнішнього середовища

Розподілювач ресурсів

Прийняття рішення щодо того, хто буде отримувати

ресурси, планування бюджету, визначення

пріоритетів

Прийняття

рішень

Ведучий переговори

Представлення організації (підрозділу) під час

переговорів для укладання контрактів щодо продажу,

закупівлі, бюджету, представлення інтересів

організації (підрозділу)

Ці ролі сполучаються в команді, утворюючи конструктивний

процес вироблення і прийняття рішень, обробки інформації.

Робота менеджера – лідера команди

Виділяють два розповсюджених типи менеджера. Один – жорсткий,

холоднокровний, приймає однозначні рішення, незворушний, послі-

довний, стриманий. Інший – неспокійний, пригнічує людей, приймає

безліч рішень, більша частина яких поспішна і заснована на неповній

інформації. Лідер, як правило, безперспективний в досягненні поставле-

ної мети проекту. З цього приводу Г. Мінцберг говорить: “Менеджер,

який тільки спілкується з людьми або тільки розмірковує, ніколи нічого

не зробить, а менеджер, який зайнятий тільки практичною роботою,

зрештою залишається виконувати її наодинці”.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

143

Умови роботи лідера

1. Активність. Аналіз фактів показує, що менеджери-керівники

дуже зайняті. Дослідження підтверджують, що керівний персонал се-

редньої ланки вступає в контакти 300-400 разів у день (іноді кілька ра-

зів з тими самими людьми), а їхній звичайний 8-го-динний робочий

день містить у собі принаймні 200 різних видів діяльності. Ці “норми”

знижуються на вищих керівних рівнях.

2. Стислість, затримки, переривання. З даної кількості дій ви-

пливає, що кількість часу, який менеджер може приділити якійсь

одній проблемі, дуже обмежена. Навіть на вищому керівному рівні

10 хвилин – це незвично, а взагалі, велика рідкість. Як правило, день

керівника складається з телефонних дзвінків, засідань, роботи за пись-

мовим столом і незапланованих зустрічей. Усі вони змінюють один

одного дуже швидко. Незапланована діяльність – телефонні дзвінки і

несподівані візити – невід’ємна частина щоденної роботи керівника.

3. Різноманітність. Робота керівника містить у собі п’ять різних

видів діяльності.

“Паперова робота”. Розбір поштової кореспонденції, читання,

складання звітів та ін. Ряд досліджень показує, що це займає 22-35 %

робочого часу, відсоток зростає в міру підвищення посади.

Телефонні дзвінки. Вони, як правило, бувають короткими, але

дають можливість менеджерам підтримувати зв’язок з великою кіль-

кістю людей, створювати і розвивати інформаційну мережу, що вкрай

необхідна для успішного керівництва.

Зустрічі. Неофіційні зустрічі дуже важливі для менеджерів на

будь-якому рівні. Дослідження англійських учених показують, що се-

редній менеджер витрачає до 45 % свого часу на цей вид діяльності і

7 % – на офіційні зустрічі. На більш високому рівні це співвідношення

змінюється у зворотний бік, але в обох випадках зустрічі – важлива

частина управлінської роботи.

Контакти. Особисті контакти відбирають значну кількість часу.

Вони поширюються як на свій, так і на інші підрозділи, однаковою

мірою це стосується як підлеглих, так і керівників. На вищих рівнях

управління кількість контактів зростає. Вони виходять за рамки внут-

рішніх, стосуються основних замовників, постачальників – усіх тих,

хто займає найважливіші позиції в бізнесі.

Зміст. Зміст роботи, яку виконує менеджер, змінюється залежно

від посади і рівня управління. На нижчих рівнях більша частина часу

витрачається на вирішення оперативних завдань, усунення несумісно-

стей, короткострокових криз, детальне планування. Як правило, кері-

вники вищої ланки мають справу з меншою кількістю завдань, але

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

144

більш широкого спектра. Протягом звичайного робочого дня вони

можуть приймати рішення з особистих питань та тих, що стосуються

клієнтів, адміністрації.

4. Місцезнаходження. З декількох проведених досліджень видно,

що чим вище посада, тим:

· менше часу проводиться “з кам’яним обличчям”;

· більше часу проводиться поза підрозділом;

· більше часу проводиться поза організацією.

5. Словесне спілкування. Існує достатньо підтверджень того, що

керівна робота в основному здійснюється в усній формі. Телефонні

переговори, неофіційні бесіди, засідання правління – його основні за-

соби. На всіх рівнях управління на це може витрачатися до 90 % усьо-

го робочого часу.

Зв’язки. Усі менеджери створюють мережі контактів, за якими

відбувається просування інформації і рішень. На низьких рівнях ме-

режа охоплює значною мірою підлеглих і працівників, що займають

такі ж посади. Зі зростанням рівня управління вона розширюється і

містить як зовнішні, так і внутрішні контакти. Мережа забезпечує

способи збору усіх видів корисної інформації (як офіційної, так і не-

офіційної), причому на всіх стадіях прийняття рішень. Збір інформації

через великі контакти з безліччю ідей – ключове завдання керівника

проекту. Ця інформація – основа для дій, коли час не дозволяє довго

міркувати, докладно аналізувати чи ретельно планувати. Зміна дій,

пресинг, спілкування, плутанина – норма управлінської діяльності.

Структура команди

У всіх командах повинно існувати певне співвідношення між

розміром і ступенем участі. А взагалі, чим більша команда, тим менше

людей мають можливість брати участь у її роботі.

Іноді в команді присутні люди з дуже цінними ідеями, знаннями і

досвідом за фахом, однак вони не беруть участі у роботі групи. Досві-

дчений керівник знає про проблему “мовчазної більшості” і розуміє, що

для того, щоб покладатися на сукупні ресурси команди, він повинен

знайти спосіб, як залучити всіх її членів до роботи. З позиції згуртовано-

сті вважається, що найкраща група за величиною – це та, що складається

з 12 чоловік. Факти свідчать про те, що маленькі групи страждають

від прогулів і плинності кадрів менше, ніж групи, чисельність яких

перевищує 20 чоловік.

Досвід управління проектами свідчить і про те, що для створення

дійсно ефективної команди менеджерів, які досконало виконують

роботу, необхідно щонайменше 8 ролей.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

145

Голова. Це людина, яка здійснює керівництво командою і коор-

динує її дії. Голова може не бути творчою й обдарованою людиною,

але він повинен бути дисциплінований, цілеспрямований і врівнова-

жений. Це той, хто вміє добре слухати і говорити, правильно судити

про людей і речі, розуміти недоліки інших людей.

Організатор. Це ініціативні, мобільні, найбільш впливові люди в

групі. Легко збуджуються. Під час відсутності голови вони, як прави-

ло, беруть на себе його роль, хоча і не є ідеальними людьми для цього.

Їхня сила полягає в прагненні і великому бажанні досягти мети, але

вони можуть бути надто чуттєвими, дратівливими, нетерплячими.

Вони необхідні, оскільки спонукають інших членів групи до дій.

Мозковий центр. На відміну від організатора, люди, що входять у

мозковий центр компанії, зосереджені в собі, але в інтелектуальному

плані дуже впливають на інших. Вони є джерелом ідей і пропозицій,

мають велику силу уяви. Водночас – це найрозумніші члени команди.

Однак вони можуть бути неуважні до деталей, ображатися на критику,

часто бувають мовчазні, за характером стримані.

Контролер. Контролери також розумні, але вони мають, скоріше

за все, аналітичний, ніж творчий склад розуму. Скрупульозно аналі-

зують ідеї і здатні бачити слабкі місця в аргументах; менш товариські

порівняно з іншими, приховують свої відомості, тримаються осторонь

від команди, але вони необхідні для перевірки результатів. Вони

можуть бути нетактовними і байдужими.

Дослідники резерву нових службовців. Такі люди є популярними

членами команди, екстраверти, товариські і розкуті. Вони приносять у

групу нові контакти, ідеї, удосконалення, не є творчими людьми, не

тримають кермо влади у своїх руках, мають потребу в команді, їх

внеском у вирішення професійних завдань користуються інші.

Трудоголіки. Вони є практичними організаторами всієї діяльності

компанії. Перетворюють ідеї в здійснені завдання. Складання графі-

ків, діаграм, планів – превалюючий бік їхньої діяльності. Вони добро-

совісно і якісно виконують свою роботу, вселяють довіру, і їх ніколи

не хвилюють мрії про майбутнє. Вони є лідерами. Це вмілі і старанні

працівники.

Координатори команди. Такі працівники згуртовують усю ко-

манду, підтримуючи інших, вислуховують їх, заохочують, цікавляться

всім, розуміють все і вносять почуття гармонії і злагоди. Вони попу-

лярні, але не прагнуть до суперництва. Це той тип людей, яких не

помічаєш, коли вони є, і яких вам не вистачає, коли їх немає поруч.

Детермінатор. Без детермінатора команда нічого не могла б за-

кінчити у визначений термін. Він перевіряє деталі, графіки, надокучає

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

146

всім необхідністю щось невідкладно зробити. Його цілеспрямована

систематична робота дуже важлива, але не завжди популярна.

Занадто велика кількість працівників в одній ролі означає пору-

шення балансу, а коли кількість ролей занадто мала, не будуть викону-

ватися завдання. Отже, у маленькій команді одній людині доведеться

виконувати більше однієї ролі. Повний набір ролей важливий, коли

відбуваються швидкі зміни в трудових ресурсах, технології, продукції.

Більш стабільні групи можуть обійтися і без повного комплекту

ролей.

Формуючи команду, менеджер збирає разом групу людей і роз-

виває в них командне почуття для того, щоб вони могли разом працю-

вати, використовуючи встановлені загальні цінності і норми для

досягнення поставленої мети. Крім того, командне почуття також не-

обхідне для її створення. Без цього група людей залишається набором

окремих особистостей. Що може ускладнити створення команди?

Це те, що люди, які ніколи до цього не працювали разом, повинні по-

чати спільно швидко й ефективно працювати для виконання завдання.

Але люди не тільки відіграють певні “ролі” у команді, кожний

з них є особистістю та має власні проблеми. Це може зашкодити по-

вній віддачі в роботі команди. Якщо ж ці проблеми вирішуються

всіма членами команди, то це сприяє впровадженню загальних ідей і

підтримці певного рівня довіри.

Небезпека полягає в тому, що групи стають занадто згуртовани-

ми, часто це обумовлюється прихованою змовою. Це небезпечно то-

му, що команда розглядає власне виживання як головну мету. У неї

формується дуже вузький кругозір. Така група завжди готова захища-

тися, коли який-небудь аспект її діяльності ставлять під сумнів. Вона

відкидає будь-яку критику і створює значний тиск на тих її членів, хто

виходить за межі такої лінії поведінки. Це може сприяти злагоді усе-

редині групи, але результати діяльності, які вона одержує, виявляться

неефективними.

Статус – ще один фактор, що впливає на ефективність роботи ко-

манди. Команда з великою кількістю рівнів статусу буде створювати

підгрупи й ієрархії, що можуть заважати вільному обміну ідеями і

гальмувати процес прийняття рішень.

Завдання лідера щодо формування команди

Розглянемо перелік основних завдань, на розв’язанні яких зви-

чайно необхідно зосередитися керівникові команди. До них можна

віднести: з’ясування цілей і завдань проекту підлеглими, розуміння вза-

ємозалежності, забезпечення згуртованості колективу, побудову відно-

син на основі довіри і забезпечення можливості розкриття творчого

потенціалу кожного.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

147

Усвідомити мету і завдання

На самому початку формування команди її майбутній лідер по-

винен відповісти на два дуже важливих питання: “У чому мета органі-

зації команди? Як чином вона нестиме відповідальність у проекті?”

Щоб діяти ефективно, перед командою повинні бути поставлені

певна мета і завдання. Ця мета більш значна, ніж просте розуміння

поточних завдань. Вона – у загальному розумінні ролі команди, її

відповідальності і завданнях, які потрібно для цього вирішити.

Крім того, члени команди повинні прагнути досягти мети. Відда-

ність – це залучення всіх членів до визначення мети і пов’язаних з

нею конкурентних дій членів команди.

У найбільш дійових командах кожен із членів дуже чітко розуміє,

яку роль він повинен відігравати, рішення і завдання, які команда по-

винна виконати, і її відповідальність за дієвість, виявлену кожним.

Розуміння взаємозалежності

Взаємозалежність – це той ступінь спільних дій, які потрібні від

членів команди для того, щоб виконати проект. Якщо кожний робить

“своє”, реально команда перестає існувати, тому що дії кожного впли-

вають на дії інших людей. Усі члени команди повинні розуміти цю

взаємозалежність дій, що слугує цілям команди.

Згуртованість

Згуртованість – це сила бажання всіх членів зберегти команду.

Згуртованість складається з персональних потреб кожного для

того, щоб кожен член міг бути задоволений приналежністю до коман-

ди. Це містить у собі визначення цінностей і особистих інтересів, про

що йшлося раніше.

Згуртованість зростає від можливості команди враховувати інди-

відуальні потреби її членів. Отже, в міру розвитку команди менеджер

проекту повинен бути упевнений, що індивідуальні потреби задоволені

на найвищому можливому рівні.

Довіра

Рівень довіри відбиває здатність команди винести на поверхню

розходження в цінностях і думках та поводитися з ними природно.

У будь-якій ситуації в команді може виникнути незгода. Здатність

відкрито визнати конфлікт і знайти розв’язання його через обговорення

залишає шанси на успіх команди.

Люди добре працюють разом тільки тому, що належать до однієї

робочої групи чи виконують взаємопов’язані функції. Для створення ро-

бочих відносин, які характеризуються відкритістю і довірою, команда

повинна вирішувати емоційні проблеми кожного з членів і будь-які

міжособистісні конфлікти.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

148

Потенційні можливості

Потенціал – це колективна віра в те, що команда може досягти

цілей проекту. Потенціал – це дух, який впливає на членів команди,

коли вони починають вірити, що можуть досягти поставлених перед

собою цілей. Для підвищення рівня потенційних можливостей важли-

во, щоб менеджер проекту віддавав належне успіхам команди вже на

ранніх стадіях роботи. Володіючи потенційними можливостями, люди

частіше докладають додаткових зусиль, необхідних для досягнення

цілей проекту.

Платформа командного розвитку

Коли команда створюється знову, вона не має командного почут-

тя, у неї не існує встановлених цінностей і норм роботи. Потрібен час

для розвитку командного почуття і норм. А це затримує досягнення

цілей команди. Більше того, оскільки цілі нові і несуть значний ризик,

потрібен час для їхнього визначення, і, якщо проект має бути успіш-

ним, це мусить бути зроблено до того, як команда почне працювати.

Модель розвитку команди

Більшість команд проходять процеси, описані в моделі Дрексле-

ра, коли вони зіштовхуються з процесами виробництва чого-небудь.

Така система відповідає як щойно сформованій команді, так і тій,

яка існує протягом тривалого часу. Ця модель описує чотири рівні

(сходинки) розвитку процесу взаємодії членів команди усередині її.

Рівень 1. Усвідомлення. Чому я тут? – це питання спадає на дум-

ку на стадії початкового розвитку команди. Ви бажаєте довідатися,

чи будуть використані мої ресурси, чи можу я вплинути на результат,

чи бажають інші, щоб я був тут. Ці питання повинні зважуватися

індивідуально членами команди.

Рівень 2. Розуміння “Хто ми?”. Розуміння і пізнання членів ко-

манди – ваш другий внесок у те, навіщо ви тут. Хто тут авторитет?

Як інші будуть впливати на вас? Як ви будете працювати з ними?

Який вплив ви матимете?

Рівень 3. Точно знати, що ми робимо. Якщо ви добре себе почу-

ваєте з приводу членства в групі, але вам незрозуміло, що ви можете

опинитися в активному суперництві з іншими для того, щоб щось

робити або стати байдужим.

Команда не просунеться вперед, поки не вирішаться проблеми

третього рівня. Але коли він буде реалізований, ви й інші будуть готові

почати плідну роботу.

Рівень 4. Знайти “Як?”. Групі дано напрямок – зосередити увагу

на тому, як досягти вирішення поставлених завдань.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

149

Якщо питання не вирішене, симптомом буде залежність від того,

хто знає, як це робити.

Розв’язання питання дає можливість організувати і здійснювати

планомірно роботу у міру того, як група буде справлятися зі своїми

завданнями.

Члени команди повинні розглядати себе як частину команди, роз-

вивати цінності до того, як вони зможуть працювати разом у процесі

формування командного почуття і набору цінностей часу. Команди

проекту у своєму розвитку зазвичай проходять чотири стадії:

· формування;

· притирання;

· вироблення норм;

· виявлення себе.

Протягом цих стадій командна мотивація й ефективність дій

утворять цикл, у якому вони спочатку знижуються при досягненні ви-

сокого рівня, а потім зростають у кінцевому підсумку. Роль лідера по-

лягає в структуруванні процесу розвитку команди таким чином, щоб

досягти вищого рівня якнайшвидше. Ефективність на цьому рівні по-

винна бути найвища.

Формування команди. Команда формується з почуттям взаємного

сприйняття її членів. Їхня мотивація висока, коли вони спеціально виби-

раються для проекту. Однак початкова ефективність буде середня,

оскільки вони ще не впевнені один в одному.

Період спрацьовування, притирання. Коли члени команди по-

чинають спільну роботу, вони розуміють, що мають різні уявлення не

тільки про ефективні шляхи досягнення мети проекту, але й про най-

ближчі цілі. Виявляється, що вони мають різні підходи до виконання

проекту, а це може викликати суперечки чи навіть привести до конф-

ліктів, що є причиною зниження ефективності роботи команди в цей

період.

Вироблення норм. На щастя, можуть бути досягнуті деякі комп-

роміси, команди мають дійти згоди при вирішенні різних питань шля-

хом переговорів, компромісів і знаходження спільних точок дотику.

У результаті цих заходів у команді починають формуватися командне

почуття, певні норми й цілі, за якими члени команди можуть спільно

працювати. Ефективність і мотивація починають знову зростати.

Прояв себе. Коли команда досягає мети у вирішенні завдання,

ефективність може зрости, якщо члени команди сконцентрували

зусилля для виконання завдання. Вона може знизитися, якщо вони

шкодують про завершення завдання і розрив взаємин, які вони сфор-

мували.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

150

Останнє відбувається, якщо майбутнє не визначене. І завдання

менеджера полягає в тому, щоб знову на першому місці стало питання

про формування команди для виконання наступних завдань.

Сформувавши групу, менеджер повинен підтримувати ефективність

на заданому рівні. Він мусить бути здатний визначити і підтримувати

високу ефективність команди.

Характеристика стадій розвитку команди

На кожній стадії розвитку ми можемо спостерігати розходження

в поведінці між членами команди з урахуванням стилю керівництва.

1. Поведінка членів групи, конкретно орієнтованих на виконання

завдань, цілей групи.

2. Міжособистісна поведінка. Поведінка членів групи стосовно один

одного, що допомагає вирішувати завдання.

3. Стиль керівництва. Для кожної стадії є свій, найкращий стиль кері-

вництва, що відповідає потребам групи.

Охарактеризуємо кожну стадію розвитку команди, поведінку її

членів при виконанні завдання і міжособистісну поведінку, оберемо

кращий стиль керівництва для кожної команди.

Розглянемо особливості прояву розходжень у поведінці членів

команди на кожній зі стадій.

Стадія формування

На стадії формування команди її члени являють собою сукупність

індивідуальних цінностей. Вони поки що не є групою, намагаються

зрозуміти мету проекту, в цей період не відбувається конкретного

внеску у проект. Члени команди збирають інформацію про мету проекту

і намагаються розробити план дій.

Міжособистісна поведінка: перевірка і залежність. Група членів

формує і приймає придатну міжособистісну поведінку, використову-

ючи різні її види. Вони чекають підтримки один від одного і від мене-

джера проекту, відкривають “правила”, порушують і удосконалюють їх.

Стиль керівництва: директивний. Директивний стиль керівництва

того, хто, здається, знає, що робити, може задовольнити потреби гру-

пи на цій стадії. Цей стиль може бути дуже корисним на початку і

протягом розвитку цієї стадії.

Стадія подолання труднощів

На стадії притирання членам групи стає дедалі комфортніше, во-

ни починають краще розуміти один одного і мету групи. Первинні

угоди переглядаються в міру удосконалення групою завдання, поки