Пожар О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

111

Як свідчать опитування, що проводилися вченими PEA імені

Г.В. Плеханова, 66-69 % опитаних підвищують кваліфікацію у зв’язку

з потребою в нових знаннях, 39 % – через можливе виникнення такої

потреби, 34 % – через внутрішню потребу, 18 % – щоб одержати

більш оплачувану роботу, 10 % – більш цікаву, 12 % – під тиском

адміністрації, 7 % – унаслідок бажання змінити професію, 12 % –

перейти на вищу посаду.

Підвищення кваліфікації кадрів комплексне за охопленням, ди-

ференційоване за окремими категоріями працівників, неперервне, орі-

єнтоване на перспективні професії. Виділяють такі форми підвищення

кваліфікації:

1. Внутрішня (в рамках організації) і зовнішня (в навчальних за-

кладах, спеціальних центрах). Внутрішня може здійснюватися на ро-

бочому місці і поза ним. Вона краще враховує потреби організації,

стимулює персонал, формує його дух, вимагає невеликих затрат, лег-

ше контролюється, але при малому числі працівників вимагає великих

затрат.

2. Організована і неорганізована (самоосвіта). В останньому ви-

падку може створюватися так звана група саморозвитку, коли люди

об’єднуються для спільного аналізу проблем, розгляду можливих спо-

собів самовдосконалення, особистого розвитку, взаємної підтримки.

3. Професійна чи проблемно орієнтована (за потребою); спрямована

на відпрацьовування необхідної організації поведінки.

4. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкрет-

них) програмах.

5. Призначена для цільових груп (керівників і фахівців) чи для

всього персоналу.

Конкретні напрямки підвищення кваліфікації такі:

· забезпечення ефективного виконання нових завдань;

· підвищення гнучкості управління і здатності до інновацій;

· підготовка до просування на посаді чи горизонтального перемі-

щення;

· освоєння нових професій, зокрема в умовах бригадної форми орга-

нізації праці;

· одержання вищого розряду чи адаптація до нової техніки; вивчення

нових форм організації і стимулювання праці.

Сучасні програми підвищення кваліфікації мають за мету навчи-

ти працівників самостійно мислити (зокрема й економічно), вирішува-

ти комплексні проблеми, здійснювати підприємницький підхід до

справи, працювати в команді. Вони дають знання, що виходять за ме-

жі посади, і викликають бажання навчатися далі. Однак перспектива

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

112

підвищення кваліфікації активізує тільки тих працівників, які ще не

досягли своєї верхньої межі.

Як уже відзначалося, підвищення кваліфікації є важливим об’єктом

внутрішньоорганізаційного планування. У його рамках, по-перше, ви-

значається довгострокова (до п’яти років) потреба в підвищенні ква-

ліфікації і розробляються необхідні плани і програми; по-друге,

здійснюється оперативне (до року) планування конкретних заходів з

урахуванням напрямків діяльності фірми й особистих потреб людей.

Планування підвищення кваліфікації ґрунтується на даних аналі-

зу потреби в навчанні, етапами якого є:

1. Визначення основних вимог до виконавців (у даний час і на майбу-

тнє), їх обговорення як з ними самими, так і з колегами і побудова

профілю необхідної кваліфікації.

2. Аналіз існуючих навичок, знань і установок.

3. Побудова профілю наявної кваліфікації.

4. Порівняння профілів, визначення розбіжностей і потреб у навчанні

та пріоритетів їхнього задоволення.

Гранично конкретизована внутрішньоорганізаційна система під-

вищення кваліфікації повинна бути частиною загальної концепції роз-

витку персоналу, входити у сферу управління ним і курируватися на

найвищих рівнях.

По закінченні професійного навчання на виробництві праців-

нику присвоюється кваліфікація (розряд, клас, категорія) за профе-

сією відповідно до тарифно-кваліфікаційного довідника на основі

кваліфікаційних іспитів.

Підвищення професійної майстерності менеджерів. В ідеалі мо-

дель професійної підготовки керівника містить у собі три етапи: по-

перше, базове навчання перед зайняттям початкової посади протягом

1-2 років у спеціальному навчальному закладі (додаткова освіта, як

правило, в галузі економіки, права чи менеджменту), що завершується

стажуванням і роботою на посаді; по-друге, короткострокове навчан-

ня перед заняттям кожної нової посади, що доповнює і поглиблює

базове (враховуючи навчання в навчальному закладі і стажування

в цілому протягом 3-6 місяців), по-третє, підвищення кваліфікації

терміном до 2 місяців.

Підвищення професійної майстерності розглядається трудовим

законодавством як прямий службовий обов’язок усіх керівників і

фахівців. Для них воно передбачає такі види навчання:

1. Систематичне самостійне навчання (самоосвіта) за індивідуа-

льним планом, затвердженим керівником і виконуваним під його

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

113

контролем. Серед фахівців систематично самостійно працюють над

підвищенням кваліфікації 30 %, зрідка – 64, 6 % – зовсім не працюють;

щотижня звертаються до професійної літератури 45 %, щомісяця – 14 %,

епізодично – 39 %.

2. Участь у семінарах з виробничих і економічних питань як за

місцем роботи, так і в інших організаціях.

3. Короткострокове (в міру необхідності, але не рідше одного разу

на рік) навчання за місцем роботи або в навчальних закладах системи

підвищення кваліфікації і перепідготовки кадрів.

4. Тривале періодичне навчання (не рідше одного разу в п’ять

років).

5. Стажування на передових підприємствах, у провідних науко-

вих організаціях, у вищих навчальних закладах, зокрема за кордоном.

6. Навчання в цільовій аспірантурі, докторантурі за темами, які

цікавлять дану організацію.

7. Перепідготовка – одержання нової спеціальності в академіях,

інститутах підвищення кваліфікації, на спеціальних факультетах

вищих і середніх спеціальних навчальних закладів.

У більшості випадків мова йде про підготовку в спеціалізованих

навчальних закладах. І це не випадково, оскільки вона універсальна і

більше підходить для осіб з підвищеною самостійністю роботи, що

постійно змінюють види діяльності, якими і є менеджери.

У результаті теоретичного навчання менеджери можуть одержати

такі знання:

· фундаментальні і спеціальні – про закони і закономірності розвит-

ку суспільства й управління;

· методологічні – про принципи використання і перетворення відпо-

відного об’єкта;

· технологічні – про послідовність і методи виконання управлінсь-

ких процедур і особливостей застосування їх до конкретних проце-

сів;

· операційні – про засоби і прийоми виконання окремих робіт;

· системні – про мету, принципи, способи та об’єкти застосування

усіх видів знань, умінь і навичок в галузі управління персоналом.

При цьому повинні враховуватися принципи навчання дорослих

людей, до яких можна віднести:

· усвідомлення, практичне ставлення до досліджуваного матеріалу,

думок інших і своєї позиції;

· зв’язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями;

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

114

· максимальну інтелектуальну й емоційну захопленість навчальним

процесом;

· неформальну атмосферу занять;

· реалістичність проблем і наближеність до робочої обстановки;

· практичне закріплення знань у процесі навчання;

· свідомість, критичне ставлення до досліджуваного матеріалу, ду-

мок інших і своєї позиції;

· різноманітність застосовуваних методів навчання і стимулів.

Оцінювати результати навчання можна на основі тестів, спосте-

реження за поведінкою працівників, їхньою реакцією в ході навчання,

анкетування. При цьому оцінки можуть бути як разовими, так і регу-

лярними. Їхні критерії повинні бути визначені і доведені до працівни-

ків перед початком програми; корисні також, як показує практика, і

повторні оцінки.

За розрахунками західних фахівців ефективність вкладення кош-

тів у підвищення кваліфікації керівників становить до 80 %.

Зв’язок навчання з практикою

Зв’язок навчання з практикою досягається насамперед у процесі

тренінгу керівників, фахівців і кандидатів на ці посади.

Основними формами тренінгу є ділові ігри і метод аналізу

практичних ситуацій, так званий кейс-стадіз.

Ділова гра індивідуалізована, близька до професійної діяльності і

є глобальною (предмет – загальне керівництво фірмою) і локальною

(розв’язання окремої проблеми). Вона дозволяє тим, кого навчають,

виконувати кілька функцій, розширити уявлення про організацію,

виробити практичні навички управління, дає можливість швидко і

наочно уявити, до чого призводять ті чи інші дії. Ділова гра ефективна

за умови забезпечення необхідними засобами.

Визначення вартості фахівця

Інвестиції, які вкладає людина в освіту (самостійно, з допомогою

батьків, спонсорів), є фундаментом, запорукою її майбутньої кар’єри.

Треба враховувати, що інвестування в людський капітал починаєть-

ся з народженням дитини і зростає в міру її дорослішання. Це затрати

на охорону здоров’я, виховання, фізичне формування, інтелектуаль-

ний розвиток, на одержання загальної освіти, нарешті, на здобуття

спеціальності, під час навчання в коледжі чи університеті.

Відповідно до загальноприйнятої системи розподілу інвестицій за

віком їхня величина становитиме 30 % щорічних витрат члена родини

до 6 років, близько 50 % – від 6 до 10 років, 80 % – від 10 до 15 років,

близько 100 % – від 15 до 17 років.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

115

Особливо зросте розмір інвестицій за час навчання людини у вузі

(від 17 до 22 років). Сюди входить плата за навчання на компенсаційній

основі, витрати на придбання підручників, плата за квартиру, якщо

студент навчається в іншому місті, а також величина втрачених заро-

бітків, які він міг би одержати, якби в цей час працював.

Вартість підготовленого фахівця після отримання освіти у вузі

може бути розрахована за формулою:

(

)

=×

де

– ставка дисконтування;

– час;

– річні затрати.

Контрольні питання

1. Розкрийте суть професійного розвитку персоналу.

2. Які основні напрямки професійного навчання?

3. Розкажіть про форми додаткової підготовки персоналу.

4. Що таке підвищення кваліфікації?

5. Розкажіть про напрямки підвищення кваліфікації.

6. Розкрийте зміст етапів аналізу потреби в навчанні.

7. Розкрийте зміст етапів моделі професійної підготовки керівника.

8. Які Ви знаєте принципи навчання дорослих людей?

9. Що таке ротація?

10. Як досягається зв’язок навчання і практики?

Практичні завдання

Розрахуйте вартість практичного психолога, необхідного для фі-

рми. Використовувати при розрахунках таку динаміку щорічних

інвестицій у людський капітал:

· до 6 років – 1 174,4 грн.;

· 6-10 років – 1 957,3 грн.;

· 10-15 років – 3 131,7 грн.;

· 15-17 років – 3 914,6 грн.;

· 17-22 роки – 8 462,5 грн.

Ставка дисконтування – 0,03 на рік.

Вік закінчення вузу – 22 роки.

Існуюча процентна ставка – 17 %.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

116

Тести

1. Навчання після одержання працівниками основної освіти, спрямо-

ване на послідовну підтримку й удосконалювання їх професійних

та економічних знань (поглиблення, підвищення, приведення у

відповідність з вимогами вищої посади), навичок – це:

а) підвищення кваліфікації;

б) ротація;

в) спеціалізація;

г) немає правильної відповіді.

2. Заснована на стандартних чи спеціальних (загальних і конкретних)

програмах – це форма:

а) спеціалізації;

б) ротації;

в) підвищення кваліфікації;

г) немає правильної відповіді.

3. Зв’язок досліджуваного матеріалу з практикою і наявними знаннями

належать до:

а) принципів навчання дорослих людей;

б) форм додаткової підготовки;

в) напрямків професійного розвитку керівників;

г) немає правильної відповіді.

4. Предметом глобальної ділової гри є:

а) управління відділом фірми;

б) управління фірмою в цілому;

в) управління службою маркетингу;

г) управління відділом кадрів.

5. Кейс-стадіз – це:

а) метод аналізу практичних ситуацій;

б) метод управління відділом фірми;

в) метод управління персоналом фірми;

г) метод аналізу стилю управління.

Список рекомендованої літератури

1. Агеев А. Б. Психология межгрупповых отношений [Текст] / А. Б. Аге-

ев. – М. : Высшая школа, 1991.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] /

В. Р. Веснин. – М. : Юристь, 1998.

3. Грачев Н. В. Суперкадры: управление персоналом в международных

корпорациях [Текст] / Н. В. Грачев. – М. : Дело, 1993.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

117

4. Зайцев Г. П. Управление кадрами на предприятии: персональный

менеджмент [Текст] / Г. П. Зайцев, С. И. Вайбушевич. – СПб. :

Университет экономики и финансов, 1992.

5. Зиновьев И. Ф. Управление персоналом [Текст] / И. Ф. Зиновьев,

Н. Н. Панова. – Симферополь, 1998.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: прак-

тикум. / А. Я. Кибанов – М. : ИНФРА-М, 1999.

7. Ладанов Н. Д. Практический менеджмент [Текст] / Н. Д. Ладанов. –

М. : НИКА, 1992.

8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] /

Е. В. Маслов. – Москва ; Новосибирск, 1999.

9. Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Б. Н. Генкина. –

М. : Высшая школа, 1996.

10. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менеджера

[Текст] / В. К. Тарасов. – Л. : Машиностроение, 1989.

11. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. В. Тра-

вин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 1995.

12. Управление персоналом организации [Текст] / под ред. А. Я. Киба-

нова. – М. : Дело, 1995.

13. Черемисина С. Г. Методика исследования состояния интеллекту-

ального потенциала [Текст] / С. Г. Черемисина. – Симферополь :

Таврия, 2000.

14. Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу [Текст] /

С. В. Шекшня. – М. : Интел-Синтез, 1997.

15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации

[Текст] : учебн.-практ. пособ. / С. В. Шекшня. – М. : Интел-Синтез,

1997.

Тема 10. УПРАВЛІННЯ ТРУДОВОЮ КАР’ЄРОЮ

Кар’єра: поняття та її етапи. Види кар’єри. Етапи кар’єри.

Управління діловою кар’єрою. Просування працівників у фірмі.

Управління кар’єрою персоналу на внутрішньофірмовому ринку праці.

Службово-професійне просування. Етапи службово-професійного

просування.

Опорний конспект

Види кар’єри

Кар’єра – це суб’єктивно усвідомлені власні судження працівника

про своє трудове майбутнє, очікувані шляхи самовираження і задово-

лення працею. Це просування вперед обраним шляхом діяльності.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

118

Наприклад, одержання великих повноважень, вищого статусу, пре-

стижу, влади, більшої кількості грошей.

Кар’єра – це не тільки просування по службі. Можна говорити

про кар’єру домогосподарок, матерів, учнів та ін. Поняття кар’єри не

означає неодмінний і постійний рух вгору за організаційною ієрархі-

єю. Необхідно відзначити також, що життя людини поза роботою має

значний вплив на кар’єру, є її частиною.

Інакше кажучи, кар’єра – це індивідуально усвідомлені позиція

і поведінка, пов’язані з трудовим досвідом і діяльністю протягом

робочого життя людини (рис. 10.1).

Розрізняють кілька видів кар’єри:

Рис. 10.1. Види кар’єри

Кар’єра внутрішньоорганізаційна означає, що конкретний пра-

цівник у процесі своєї професійної діяльності проходить усі стадії

розвитку, а саме: навчання, прихід на роботу, професійне зростання,

підтримка і розвиток індивідуальних професійних здібностей, вихід

на пенсію. Ці стадії конкретний працівник проходить послідовно у

стінах однієї організації. Ця кар’єра може бути спеціалізованою і

неспеціалізованою.

Кар’єра міжорганізаційна означає, що конкретний працівник у

процесі своєї професійної діяльності проходить такі стадії розвитку:

навчання, прихід на роботу, професійне зростання, підтримка і розви-

ток індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію. Ці стадії

Ділова кар’єра

Міжорганізаційна

Внутрішньоорганізаційна

Вертикальна Горизонтальна Прихована Східчаста

Професійна неспеціалізована

Професійна спеціалізована

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

119

конкретний працівник проходить послідовно в різних організаціях.

Ця кар’єра може бути спеціалізованою і неспеціалізованою.

Кар’єра спеціалізована характеризується тим, що конкретний

працівник у процесі своєї професійної діяльності проходить різні стадії

розвитку, а саме: навчання, прихід на роботу, професійне зростання,

підтримка індивідуальних професійних здібностей, вихід на пенсію.

Ці стадії конкретний працівник може пройти послідовно як в одній,

так і в різних організаціях, але в рамках професії та галузі діяльності,

в якій він спеціалізується. Наприклад, начальник відділу збуту однієї

організації став начальником відділу збуту іншої організації. Такий

перехід пов’язаний або зі зростанням розмірів винагороди за працю,

або зі зміною змісту, або перспективами просування по службі.

Ще приклад: начальник відділу кадрів призначений на посаду заступ-

ника директора з управління персоналом організації, де він працює.

Кар’єра неспеціалізована – цей вид кар’єри широко розповсю-

джений в Японії. Японці твердо дотримуються думки, що керівник

повинен бути фахівцем, здатним працювати на будь-якій ділянці ком-

панії, а не виконувати яку-небудь окрему функцію. Піднімаючись

службовими сходинками, людина повинна мати можливість погляну-

ти на компанію з різних сторін, не затримуючись на одній посаді

більш ніж на 3 роки. Вважається цілком нормально, якщо керівник

відділу збуту міняється місцями з керівником відділу постачання.

Багато японських керівників на ранніх етапах своєї кар’єри працювали в

профспілках. У результаті такої політики японський керівник має

значно менший обсяг спеціальних знань (які в будь-якому випадку

втратять свою цінність через 5 років) і одночасно володіє цілісним

уявленням про організацію, підкріпленим до того ж особистим досвідом.

Сходинки цієї кар’єри працівник може пройти як в одній, так і в різних

організаціях.

Кар’єра вертикальна – вид кар’єри, з яким найчастіше пов’язують

саме поняття ділової кар’єри, тому що в цьому випадку просування

найбільш видиме. Під вертикальною кар’єрою мається на увазі підйом

на вищу сходинку структурної ієрархії (підвищення на посаді, що

супроводжується вищим рівнем оплати праці).

Кар’єра горизонтальна – вид кар’єри, що припускає або перемі-

щення в іншу функціональну галузь діяльності, або виконання певної

службової ролі на етапі, що не має твердого формального закріплення

в організаційній структурі (наприклад, виконання ролі керівника тим-

часової цільової групи, програми та ін.); до горизонтальної кар’єри

можна віднести також розширення чи ускладнення завдань на колиш-

ньому етапі (як правило, з адекватною зміною винагороди). Поняття

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

120

горизонтальної кар’єри не означає неодмінного і постійного руху вгору

за організаційною ієрархією.

Кар’єра прихована – вид кар’єри, що є найменш очевидним для

оточуючих. Цей вид доступний обмеженому колу працівників, що, як

правило, мають великі ділові зв’язки поза організацією. Під доцентро-

вою кар’єрою мається на увазі рух до ядра керівництва організації.

Наприклад, запрошення працівника на недоступні іншим працівникам

зустрічі, наради як формального, так і неформального характеру, оде-

ржання працівником доступу до неформальних джерел інформації,

довірчі звертання, окремі важливі доручення керівництва. Такий пра-

цівник може займати рядову посаду в одному з підрозділів організації.

Однак рівень оплати його праці істотно перевищує винагороду за

роботу на займаній посаді.

Кар’єра східчаста – вид кар’єри, що сполучає в собі елементи

горизонтального і вертикального видів кар’єри. Просування працівника

може здійснюватися за допомогою чергування вертикального зростання

з горизонтальним, що дає значний ефект. Такий вид кар’єри зустрічаєть-

ся досить часто і може набирати як внутрішньоорганізаційних, так і

міжорганізаційних форм.

Головним завданням планування і реалізації кар’єри є забезпе-

чення взаємодії усіх видів кар’єр. Ця взаємодія припускає виконання

ряду конкретних завдань, а саме:

· пов’язати мету організації й окремого працівника;

· планувати кар’єру конкретного працівника з врахуванням його спе-

цифічних потреб і ситуацій;

· забезпечити відкритість процесу управління кар’єрою;

· усувати “кар’єрні тупики”, в яких практично немає можливостей

для розвитку працівника;

· підвищувати якість процесу планування кар’єри;

· формувати наочні і сприймані критерії службового зростання, які

використовуються в конкретних кар’єрних рішеннях;

· вивчати кар’єрний потенціал працівників;

· використовувати обґрунтовані оцінки кар’єрного потенціалу пра-

цівників з метою скорочення нереалістичних очікувань;

· визначати шляхи службового зростання, що допоможуть задоволь-

нити кількісну і якісну потреби в персоналі в певний момент часу й

у потрібному місці.

Практика показує, що часто працівники не знають своїх перспектив

у даному колективі. Це говорить про незадовільну постановку роботи

з персоналом, відсутність планування і контролю кар’єри в організації.