Пожар О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Кадровою політикою починають займатися на всіх рівнях управ-

ління фірмою: її вище керівництво, начальники підрозділів, кадрова

служба. Мета кадрової політики за своєю структурою містить у собі:

1. Мету, пов’язану з відносинами підприємства з навколишнім

світом (ринок праці, охорона навколишнього середовища, взаємини

з державною і місцевою владою, профспілками тощо).

2. Мету, реалізація якої спрямована на поліпшення відносин під-

приємства зі своїми працівниками (участь їх в управлінні підприємст-

вом, удосконалення стилю управління, поглиблення професійних

знань, розв’язання соціальних питань та ін.).

Економічні цілі припускають максимізацію прибутку і мініміза-

цію витрат. З точки зору інтересів усього суспільства неухильне слі-

дування економічним цілям окремого підприємства може відповідати

соціальним цілям суспільства.

Під соціальними цілями потрібно розуміти очікування, потреби,

інтереси і вимоги працівників стосовно підприємства. Задоволення

соціальних цілей виражається індивідуально в задоволеності роботою,

обумовленою принциповим поліпшенням матеріальних і нематеріаль-

них умов праці на підприємстві. Існує навіть поняття “соціальне управ-

ління”, суть якого в пріоритетному створенні сприятливих умов для

життя людей і послідовному поліпшенні та удосконаленні цих умов.

У світовій теорії і практиці менеджменту існують дві концепції

соціальної ролі бізнесу та соціальної відповідальності фірм. Розбіж-

ність ґрунтується на неоднакових підходах до розуміння цілей органі-

зації. За однією з цих концепцій організація повинна переслідувати

тільки економічні цілі, її соціальна відповідальність зводиться до мак-

симізації прибутку. Виконуючи економічну функцію, бізнес забезпе-

чує роботу для членів суспільства, а також дивіденди для акціонерів, і

в цьому полягає його соціальна роль. Відповідно до іншої концепції

бізнес не повинен обмежуватися економічними цілями; він зо-

бов’язаний враховувати людські і соціальні аспекти впливу своєї дія-

льності на працівників, споживачів і місцеве співтовариство. З цього

погляду бізнесмени несуть соціальну відповідальність перед власними

працівниками і перед суспільством, вони покликані домагатися динаміч-

ної рівноваги між економічними і соціальними інтересами та завданнями

сучасної організації.

Останнім часом на передній план вийшла концепція соціально від-

повідального і соціально-мотиваційного управління. Дедалі більше уваги

на підприємствах стали приділяти соціальному менеджменту, предме-

том якого є процеси, що відбивають мотивацію людської поведінки,

соціальні відносини і їхні закономірності, аналіз соціальних наслідків

економічних та інших рішень, прийнятих на різних рівнях управління

персоналом.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Значення сучасної кадрової служби в роботі організації

Отже, останнім часом кадрова служба в порівнянні з іншими

підрозділами набуває першорядного значення в роботі організацій.

Це пояснюється посиленням ролі стратегії в управлінні персоналом.

Кадрові служби підсилюють здатність організації до впровадження

інновацій, сприяють підвищенню здатності підприємства до виживан-

ня в умовах жорсткої конкурентної боротьби, що багато в чому зале-

жить від компетенції управлінських і керівних кадрів, методів і стилю

їхньої роботи. Саме правильний вибір, розміщення й удосконалення

знань управлінських і керівних кадрів визначають успіх на ринку.

Економічна і соціальна ефективність управління персоналом

Економічна ефективність у галузі управління персоналом означає

досягнення цілей організації шляхом використання працівників за

принципом економічної витрати обмежених ресурсів. Цей принцип

реалізується при найбільш сприятливому співвідношенні між резуль-

татом праці і масштабом його використання (продуктивність праці) та

при найбільш сприятливому співвідношенні між результатами праці

персоналу і витратами на персонал (економічність праці). Соціальна

ефективність реалізується у вигляді виконання очікувань, потреб та ін-

тересів працівників. Наприклад, висока оплата праці, привабливі умови

роботи і можливості для розвитку особистості. Перед визначенням

ефективності необхідно з’ясувати:

· хто і яких економічних цілей стосовно персоналу хоче досягти, які з

цих цілей стають цілями організації;

· яким чином конкретизується економічна і соціальна ефективність;

· від чого залежить досягнення цих цілей і наскільки вони можуть

бути використані як інструкція для практичної діяльності;

· наскільки цілі сумісні між собою і які рішення можливі при їхній

несумісності (баланс інтересів).

Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персона-

лом одностайно визнається усіма фахівцями.

Оцінка економічної ефективності кадрової діяльності охоплює

всю багатопланову, багатогранну роботу з персоналом і управління

цим процесом. Важливо не тільки прогнозувати витрати на весь ком-

плекс кадрових процесів, а й визначити напрямки раціонального вико-

ристання фінансових і матеріальних ресурсів. При цьому вихідним

пунктом тут є таке: при ухваленні рішення у сфері управління персона-

лом повинні бути враховані як економічні цілі, так і потреби й інтереси

працівників.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Розрахунок ефективності витрат на персонал

Єдність економічної і соціальної ефективності роботи з персона-

лом одностайно визнається усіма фахівцями. Наслідком цього є існу-

вання двох основних напрямків розрахунку ефективності витрат на

персонал. По-перше, загальна ефективність затрат, тобто відносна ве-

личина ефекту, який вони приносять. По-друге, порівняльна ефектив-

ність витрат, визначати яку необхідно під час прийняття рішень,

пов’язаних із різними варіантами технічних удосконалень, що внесені

у процес праці і змінюють чисельність, склад, структуру та рівень

оплати працівників, а отже, і самі витрати. Так, загальна ефективність

витрат на персонал (у відсотках) визначається як відношення резуль-

тату діяльності за період до відповідних витрат чи оберненим йому

показником:

100 %.

Результат діяльності

ЕЕ

Затрати

=×

Як результат діяльності можна при цьому розглядати такі показ-

ники: обсяг виготовленої продукції, валовий або чистий прибуток, а

як витрати – фактичний фонд заробітної плати або суму прямих ви-

плат персоналу, відрахувань у централізовані фонди, витрати на соці-

альні заходи. За цими показниками доцільно прослідкувати в динаміці

за декілька років, а також порівняти їх з результатами споріднених

підприємств. У ситуації, коли постійно здійснюються різного роду но-

вовведення, спрямовані на економію живої праці і створення більш

сприятливих її умов, часто виникає потреба оцінити різні варіанти

пов’язаних з цим інвестицій. За допомогою наведеної нижче формули

можна приблизно підрахувати, за який термін

(

)

зроблені капітальні

вкладення окупляться економією на заробітній платі й інших соціальних

виплатах (за умови, що всі інші поточні витрати залишаться без змін).

ок

КК

ЗП ЗП

де

К іК

– капітальні витрати по першому і другому варіантах;

ЗП і ЗП

– заробітна плата, соціальні відрахування і виплати за

відповідними варіантами;

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Іншим способом порівняння варіантів інвестицій є використання

формули наведених витрат

(

)

пр

З отриманих на її основі результатів

вибирається для реалізації найменший

= +×

пр

В ЗП ЕК

де

ЗП

– заробітна плата, соціальні виплати і платежі;

– нормативний коефіцієнт, обернений до терміна окупність

(ставка банківського відсотка, норми амортизації та ін.);

– величина інвестицій.

Тут необхідно враховувати можливу різночасність здійснення ка-

пітальних вкладень. Для усунення цієї обставини показники приво-

дяться до якогось періоду. Розрахунок виконується в такий спосіб: у

першому випадку це робиться шляхом розподілу щорічної суми капі-

тальних вкладень

(

)

на вираз

(

)

а в другому – шляхом мно-

ження їх на нього стільки разів, скільки років розділяє момент їхнього

здійснення і відповідно час початку чи завершення робіт.

Крім цього, необхідно враховувати, що питання економічної ефе-

ктивності кадрової діяльності вимагають додаткових досліджень і від-

працювання, оскільки вони різноманітні і, власне кажучи, охоплюють

весь процес формування і розвитку як від керівників, так і управління

кадровим потенціалом.

Контрольні питання

1. Дайте визначення понять “персонал” і “людські ресурси”.

2. Дайте сучасне визначення поняття “управління персоналом”, по-

ясніть, чим це обумовлено.

3. У чому відмінність концепції управління персоналом від концепції

управління людськими ресурсами?

4. Поясніть сутність сучасної системи управління персоналом на під-

ставі її завдань і принципів побудови.

5. Назвіть основні елементи соціотехнічної системи і розкрийте їхню

сутність.

6. Назвіть складові загальної концепції розвитку підприємства.

7. Які основні причини сучасних змін у кадровій політиці, у чому

полягає складність її реалізації?

8. Визначте значення кадрової служби в роботі організації.

9. Вкажіть розбіжність між соціальною й економічною ефективністю

управління персоналом. Чиї при цьому інтереси повинні врахову-

ватися?

10. Охарактеризуйте два основні напрямки розрахунку ефективності

витрат на персонал.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Практичне завдання

Порівняно молода фірма, що працює у сфері виробництва зубних

щіток близько 5 років. Її річний чистий прибуток за 2000 рік склав

785 000 дол. (зріс у порівнянні з попереднім роком на 10 %) при зага-

льних витратах на персонал 568 000 дол. Фірма в 2001 році планує

зростання прибутку на 13 %, для цього збільшує витрати на персонал

до 780 000 дол. При цьому структура витрат залишається незмінна:

65 % – заробітна плата, 20 % – премії і заохочення, 15 % – навчання

і підвищення кваліфікації персоналу.

Визначте раціональність даної пропозиції, ґрунтуючись на розра-

хунку ефективності витрат на персонал (у 1999 році вона становила

165 %).

Припустіть, які фактори могли обумовити дану ситуацію і запропо-

нуйте свої варіанти розвитку подій.

Тести

1. Найбільш складний об’єкт управління в організації – це провідний

речовий фактор виробництва, що володіє можливістю самостійно

вирішувати, оцінювати вимоги, діяти, який має такі суб’єктивні

інтереси:

а) капітал;

б) персонал;

в) праця;

г) немає правильної відповіді.

2. Найважливіший елемент виробничого процесу на підприємстві:

а) основні фонди;

б) кадри;

в) інвестиції;

г) технології.

3. Основою системи управління персоналом є:

а) завдання і принципи кадрової політики;

б) прагнення до ефективного функціонування виробництва і кон-

курентоспроможності продукції підприємства;

в) система економічних і соціальних заходів для створення умов

щодо нормального функціонування, розвитку і використання

потенціалу робочої сили;

г) концепція управління персоналом.

4. Яке із запропонованих завдань не є головним у системі управління

персоналом?

а) забезпечення організації кваліфікованими кадрами;

б) підвищення задоволення працею всіх категорій персоналу;

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

в) участь у розробці організаційної стратегії;

г) удосконалення оплати праці і мотивації;

ґ) усі відповіді правильні.

5. Основою кадрової політики є:

а) забезпечення робочою силою;

б) формування згуртованого колективу;

в) забезпечення планованого обсягу виробництва і реалізації;

г) затвердження концепції розвитку підприємства.

Список рекомендованої літератури

1. Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт [Текст] : Ме-

неджмент человеческих ресурсов: обзорная информация / составил

Яровой В.И. ; под. ред. Г.В. Щекина. – К. : МАУП, 1995. – 104 с.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] : пособие

по кадровой работе / В. Р. Веснин. – М. : Юристь, 1998. – 496 с.

3. Журавлев П. В. Технология управления персоналом [Текст] : на-

стольная книга менеджера / П. В. Журавлев, С. А. Карташов,

Н. К. Маусов [и др.]. – М. : Экзамен, 1999. – 576 с.

4. Журавлев П. В. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор

зарубежных источников [Текст] : монография / П. В. Журавлев,

М. Н. Кулапов, С. А. Сухарев. – М. : Изд-во Рос. экон. акад. ;

Екатеринбург : Деловая книга, 1999. – 232 с.

5. Самыгин С. И. Менеджмент персонала [Текст] / С. И. Самыгин,

Л. Д. Столяренко. – Ростов-на-Дону : Феникс, 1997. – 480 с.

6. Дятлов В. А. Менеджмент персонала предприятия [Текст] : учебн.-

практ. пособ. / В. А. Дятлов, В. В. Травин. – 2-е изд. – М. : Дело,

2000. – 272 с.

7. Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. А. Дятлов,

В. В. Травин. – М. : Дело, 1995. – 336 с.

8. Управление персоналом [Текст] : учебн. пособ. / под ред. Ф. В. Зи-

новьева. – Симферополь : Таврия, 1998. – 236 с.

9. Уткин З. А. Управление фирмой [Текст] / З. А. Уткин. – М. : Акалис,

1996. – 516 с.

10. Черкасов В. В. Управленческая деятельность менеджера [Текст] :

Основы менеджмента / В. В. Черкасов, В. И. Платонов, В. И. Третяк. –

К.: Ваклер, Атлант, 1998. – 470 с.

11. Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст] /

В. И. Шкатулла. – 2-е изд., изм. и доп. – М. : Норма, 2000. – 560 с.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Тема 2. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Стадія формування організації. Стадія інтенсивного зростання

організації. Стадія стабілізації. Стадія спаду.

Опорний конспект

Стадія формування організації

Основне завдання на цьому етапі – пошук товару, що зможе

знайти ринок і споживача, а також забезпечення достатнього джерела

надходження коштів для існування організації.

Для підприємства на даному етапі необхідно створити кадрову

службу.

Завдання кадрової служби – визначення напрямків кадрової робо-

ти, мети роботи з персоналом з урахуванням конкретних умов існування

організації.

Основними завданнями з управління персоналом на даному етапі є:

1. Підготовка організаційного проекту:

· проектування організаційної структури;

· розрахунок потреби в персоналі;

· аналіз кадрової ситуації в регіоні;

· розробка системи стимулювання праці.

2. Формування кадрового складу:

· аналіз діяльності і формування критеріїв відбору кандидатів;

· визначення сегмента ринку робочої сили, з якого доцільно проводи-

ти набір.

3. Розробка системи і принципів кадрової роботи:

· формування кадрової політики і складання плану кадрових заходів;

· формування самої кадрової служби (організаційної структури, набір

складу);

· розробка системи збору, збереження і використання кадрової інфо-

рмації.

4. Формування кадрової служби.

Оскільки кадрова служба покликана забезпечити людську складову

роботи фірми, що є важливою гарантією ефективності діяльності органі-

зації, то серед найбільш значущих її завдань можна виділити такі:

· допомога фірмі в досягненні її цілей;

· ефективне використання майстерності і можливостей працівників;

· забезпечення фірми висококваліфікованими і зацікавленими служ-

бовцями;

· прагнення до найбільш повного задоволення службовців своєю ро-

ботою, до їх найбільш повного самовираження;

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

· розвиток і підтримка на високому рівні якості життя, що робить

бажаною роботу в цій фірмі;

· зв’язок управління персоналом із усіма службовцями;

· допомога в збереженні сприятливого морального клімату;

· управління рухом щодо взаємної вигоди індивідів, груп підпри-

ємств, суспільства.

Можна виділити дві структури управління персоналом в організації.

1. Штабна структура – фахівці відділів з управління персоналом,

що займаються розробкою принципів роботи з персоналом організації,

конкретних програм і організацією кадрових заходів (менеджери з

персоналу).

2. Лінійна структура – менеджери-практики, що реалізують

конкретні функції роботи з персоналом у ході виконання власних

управлінських функцій (лінійні менеджери).

При проектуванні структури управління персоналом у першу

чергу необхідно враховувати:

1. Рівень, на якому передбачається реалізовувати управління персо-

налом.

2. Штат служби управління персоналом.

3. Основні завдання, розв’язувані службою з управління персоналом.

Стадія інтенсивного зростання організації

Для задоволення зростаючого попиту організація повинна швид-

ко переструктуруватися, повинні з’явитися нові відділи, підрозділи,

встановлені зв’язки між ними. Багато організацій починають залучати

до роботи з клієнтами не тільки власні структури, а й інші організації,

наприклад, за договорами. У зв’язку із швидким зростанням загострю-

ється проблема з управління організацією, залучення нових підрозділів,

встановлення нових і оптимізація старих зв’язків.

Для ряду галузей бізнесу істотне значення має довгострокова

взаємодія з клієнтом, тому стає важливим створення підтримуючих

структур, наприклад сервісу чи додаткових послуг. Для підтримки

стабільного попиту важливими стають питання реклами, створення

іміджу організації, установлення контактів із громадськістю, зовнішнім

середовищем у цілому.

Для більшості організацій, що знаходяться на стадії інтенсивного

зростання, найбільш важливе місце займає питання про залучення

нового персоналу. Близько 70 % часу фахівці кадрових служб приді-

ляють тому, де знайти нових працівників, як їх оцінити і відібрати

найбільш підходящих, як провести адаптацію персоналу, увести його

в корпоративну культуру, зробити цей процес швидким і мінімально

витратним. З огляду на те, що зростання організації ставить проблеми

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

керованості, менеджер з персоналу повинен продумувати питання

зміни організаційної структури принципів управління й у широкому

розумінні – командного управління і формування управлінських

команд.

Розгляд стадій інтенсивного зростання неможливий без визна-

чення сутності таких понять.

Організаційна культура – інтегральна характеристика органі-

зації (її цінностей, прикладів поведінки, способів оцінки результатів

діяльності) подана в мові визначеної типології.

Корпоративна культура – складний комплекс припущень, які

бездоказово прийняті усіма членами конкретної організації і формують

загальні рамки поведінки, прийняті більшою частиною організації.

Корпоративна культура виявляється у філософії й ідеології управління,

ціннісних орієнтаціях, віруваннях, очікуваннях, нормах поведінки.

Ця культура регламентує поведінку людини і дає можливість прогнозу-

вати її реакцію в критичних ситуаціях.

Складові корпоративної культури – елементи, які можуть бути

орієнтовані як на вирішення проблем адаптації, так і внутрішньої

інтеграції. Які елементи можуть бути виділені?

Однією з істотних проблем на стадії інтенсивного зростання

організації є утримання і зміцнення корпоративної культури, подо-

лання тенденції її розмивання новими співробітниками. Щоб цього не

відбулося, необхідно виконувати такі вимоги:

· брати на роботу нових співробітників, здатних сприйняти корпора-

тивну культуру;

· формалізувати правила, символи і норми поведінки;

· карати і звільняти співробітників, що відхиляються від норм корпо-

ративної культури.

Можливість збереження існуючої організаційної культури залежить

від її сили.

Сила корпоративної культури – характеристика, що описує її

стійкість і ефективність у протистоянні з іншими тенденціями.

Показники, що дозволяють визначити силу корпоративної

культури:

· товщина – кількість важливих припущень, які поділяють працівни-

ки, розчленованість уявлень про корпоративну культуру, конкрети-

зація окремих її елементів;

· подільність – кількість адептів (працівників), що поділяють прин-

ципи корпоративної культури;

· ясність пріоритетів – визначеність, обґрунтованість варіантів пове-

дінки в різних ситуаціях.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Стадія стабілізації

Найбільш істотна проблема, з якою зіштовхується управлінський

персонал на стадії стабілізації, – вибір між орієнтацією на функціону-

вання (підтримка працездатності організації в нинішній технології й

обсязі) і розвитком (підготовкою організації до наступної зміни, запобі-

ганням кризи, що неминуча, якщо організація не зможе знайти новий

продукт, змінити напрямок діяльності).

У такий спосіб управління організацією і персоналом повинні

вирішити, що для організації зараз доцільно максимально зосередитися

на “експлуатації” досягнутого чи почати зміни, готувати новий про-

дукт, новий ринок, саму організацію до майбутнього і цим запобігти

стадії кризи, що неминуче наближається. Однак менеджер з персоналу

повинен враховувати, що людині властиве прагнення до стабільності,

природності процесу. Тому навіть після прийняття стратегічного управ-

лінського рішення слід готуватися до нового етапу, створювати новий

продукт, змінювати діяльність і організаційну структуру. Персонал

необхідно залучати до реорганізаційної, інноваційної діяльності.

Почати процес зміни можна тільки шляхом протистояння.

Подолання опору змінам

Перше, що повинен зробити менеджер з персоналу, – це визна-

чити рівень орієнтації організації щодо змін, ступеня варіативності

організації.

Про це можуть свідчити особливості організації і персоналу.

Про готовність до змін свідчать такі організаційні особливості

компанії:

· гнучкість організаційної структури – наявність дрібних, легко керо-

ваних структур (наприклад проектних груп);

· мінімізація бюрократичних правил і процедур;

· адекватність структури управління завданням функціонування – лі-

квідація зайвих ланок управління;

· принципи інноваційності, закладені в корпоративній культурі, –

орієнтація на постійне удосконалення і довгостроковість процесу

змін;

· розуміння природності і безперервності процесу розвитку;

· орієнтація – цілеспрямованість керівництва і персоналу на пошук

нового;

· уважне ставлення організації до ідей своїх членів;

· наявність конкретних індикаторів оцінки процесу зміни організації,

порівняння з результатами конкурентів;

· орієнтація на зміни, закріплена в положеннях кадрової політики;