Пожар О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

колективу і розраховується як відношення кількості звільнених у да-

ній групі до середньоспискової чисельності групи:

100 %.

=×

вч

пч

іп

кадрів – це відношення часткового коефіцієнта плинності у

даній групі до коефіцієнта плинності по організації в цілому. Він по-

казує, у скільки разів частковий коефіцієнт плинності у даній групі

більший чи менший коефіцієнта плинності:

пч

іп

приблизно дорівнює одиниці і свідчить про середній у порів-

нянні з організацією рівень плинності;

іп

менший за одиницю і свід-

чить про те, що інтенсивність плинності нижча її середнього рівня,

тобто про стабільність групи;

іп

більший за одиницю і свідчить про

підвищену плинність. Значення

іп

дозволяють встановити вплив

на процес плинності кадрів таких факторів, як стать, вік, рівень освіти,

професія тощо.

З іншого боку, процес плинності кадрів характеризується причина-

ми і мотивами, які необхідно виявляти з метою розробки конкретних

заходів щодо скорочення плинності.

Причинами плинності кадрів називають найбільш розповсюджені

в даній організації причини звільнення працівників. За походженням

їх можна умовно розподілити на три групи:

1) пов’язані із сімейно-побутовими обставинами;

2) невдоволення умовами праці і побуту;

3) порушення трудової дисципліни.

Мотиви звільнення є відображенням його причин у свідомості

працівника. Керівництву завжди необхідно прагнути виявити істинний

мотив, тому що працівник може приховати його, неправильно сфор-

мулювати чи не зуміти відрізнити мотив від причини. Наприклад,

одному мотиву – незадоволення розміром заробітної плати – може

відповідати цілий ряд причин: втрати робочого часу через відсут-

ність чи поганий стан інструментів, погане забезпечення матеріалами,

неправильна тарифікація робіт, відсутність премій та ін.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Мотиви плинності кадрів можна згрупувати в такий спосіб:

· незадоволеність виробничо-економічними умовами (умовами й ор-

ганізацією праці, режимом роботи, відсутністю можливості щодо

підвищення кваліфікації, невизначеністю перспектив професійного

просування);

· незадоволеність житлово-побутовими умовами (житлом, культурним

і медичним обслуговуванням, забезпеченням дитячими дошкільними

установами, транспортом та ін.);

· незадоволеність соціально-психологічним кліматом у колективі,

взаєминами з адміністрацією;

· мотиви особистого характеру (шлюб, народження дитини).

Виявлення мотивів і причин плинності кадрів визначається за

допомогою вивчення анкетних даних, бесіди з тим, хто звільняється, з

його колегами і безпосереднім керівником.

Стан плинності кадрів аналізується по підприємству і в підрозділах:

оцінюється динаміка плинності в порівнянні з попередніми періодами,

виділяються підрозділи з найбільшим значенням К

, виявляються

умови, що визначають високий рівень плинності.

Показники плинності кадрів внутрішньо корелюють з показниками

абсентеїзму – кількістю самовільних невиходів працівників на роботу.

Формули для розрахунку абсентеїзму такі:

=×

АД

де

– кількість робочих днів, втрачених за певний період часу через

відсутність на робочому місці;

– кількість робочих днів;

– середня кількість працівників, або

де

– загальна кількість пропущених годин;

– загальна кількість робочих годин за графіком.

Абсентеїзм приводить до значних витрат, що містять у собі:

· оплату понаднормових робіт працівникові, котрий заміняє відсу-

тнього;

· втрати, пов’язані з простоями устаткування;

· ряд виплат, обов’язкових незалежно від фактичної присутності

працівника на робочому місці.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Розробка і впровадження заходів щодо зниження плинності кадрів

спрямована на попередження причин плинності. Управління плинністю

кадрів на рівні підприємства полягає насамперед у зведенні до міні-

муму протиріч між потребами й інтересами працівників і конкрет-

них можливостей для їхнього задоволення. Залежно від характеру

причин плинності кадрів заходи щодо змісту можуть бути:

· техніко-економічні: поліпшення умов праці, удосконалювання сис-

теми матеріального стимулювання і нормування праці, управління

й організація виробництва, підвищення рівня автоматизації робіт,

розвиток нових форм організації праці;

· організаційні: удосконалювання процедури прийому і звільнення

працівників, системи професійного просування, індивідуальна робота

з молоддю;

· виховні: формування в працівників відповідального ставлення до

праці, свідомої дисципліни, культури поведінки;

· соціально-психологічні: удосконалювання стилю і методів керів-

ництва, взаємин у колективі, системи морального заохочення;

· культурно-побутові: поліпшення побутового обслуговування і

громадського харчування, культурно-масової і спортивної робо-

ти, поліпшення забезпеченості житлом, будинками відпочинку.

Звільнення

Принципи Роберта Таусенда:

1. Якщо працівник нічого не домігся за рік (у крайньому випадку за

два роки), зізнайтеся, що ви в ньому помилилися.

2. Тримати поганого працівника несправедливо стосовно нього самого

та інших працівників.

3. Очищення організації від поганих працівників – тонізуючий засіб

для організації.

4. Не слід бути надто суворим, звільняючи працівника.

5. Одні повільно починають, але доходять до вершин, інші швидко

запалюються і також швидко згорають.

6. Збережіть почуття власної гідності людини, яку звільняєте.

7. Звільняти працівників неприємно, але іноді це доводиться робити.

Безробіття – характерний елемент економіки сучасних країн.

У США перше місце за кількістю безробітних припадає на професії

сфери обслуговування (роздрібна, оптова торгівля, фінансове обслугову-

вання, готельний і ресторанний бізнес, транспорт, комунальні служби).

Проблема зайвих людей виникає періодично на кожному підпри-

ємстві. Це можуть бути окремі посади, ліквідовані підрозділи, виро-

бництва, що закриваються. Кожне робоче місце вимагає детального

обґрунтування своєї необхідності, причому не тільки в момент своєї

появи, а безперервно в процесі діяльності підприємства.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Основними причинами звільнення можуть бути:

· звільнення за власним бажанням;

· звільнення при переведенні працівника на інше підприємство;

· звільнення з ініціативи адміністрації;

· звільнення в період іспитового терміну;

· масове вивільнення працюючих;

· інші.

Звільнення працівника – крайні заходи щодо дисциплінарного

покарання. Звільнення – завжди тяжка ситуація. Вона часто супрово-

джується конфліктами. Щоб звільнення не відбулося, варто реально

оцінювати свою працю і результати, що досягаються. Можна спиратися

на ряд “заповідей”.

1. Освоюйте комп’ютер. Якщо Ви саме та людина, до якої усі біжать,

коли гасне екран комп’ютера, Вам ціни немає.

2. Переступіть межу. Вивчайте мови, становище в діловому світі кра-

їн, і Ви станете незамінним працівником.

3. Влазьте “по вуха” в роботу. Усілякими способами шукайте для

своєї компанії потенційних клієнтів.

4. Створюйте свій архів. Необхідні записи, адреси потрібних людей,

телефони, інформація можуть раптово знадобитися.

5. Завжди говоріть “так”. Беріться за все. Ризикуйте робити те, що зда-

ється Вам вище ваших можливостей. Найкоротший шлях вилетіти

з роботи – сказати: “Це не моя робота”.

6. Умійте зробити красивий жест. Виявляйте готовність пожертвувати

своїм часом у моменти криз фірми.

7. Постійно підвищуйте кваліфікацію.

8. У спілкуванні з людьми будьте приємні і чарівні. Делікатний, друж-

ньо настроєний працівник створює навколо себе атмосферу добро-

зичливості, довіри, взаємодопомоги.

9. Прагніть добре знати і вміти щось, чого не знають і не вміють інші.

10. Робота не тільки “від і до”. Якщо Вас будуть заставати на роботі

рано-вранці і пізно ввечері, це не залишиться непоміченим.

Якщо не вдається поєднати інтереси працівника і підприємства,

необхідно звільнитися.

Контрольні питання

1. Назвіть методи впливу на персонал підприємства.

2. У чому сутність методів модифікації поведінки?

3. Охарактеризуйте процес набору персоналу.

4. Що означає адаптація персоналу?

5. Назвіть види адаптації.

6. Охарактеризуйте етапи адаптації.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

7. У чому складність соціально-психологічної адаптації керівників?

8. Які стратегії використовує керівник при адаптації?

9. Перелічіть типові правила контролю персоналу.

10. У чому полягає плинність кадрів?

11. Причини і мотиви плинності, у чому їх різниця?

12. Що означає “абсентеїзм”?

13. Які основні причини звільнення?

14. Назвіть заходи щодо зниження плинності кадрів.

Практичне завдання

Нормативно-методичне забезпечення системи управління персо-

налом створює умови для ефективного процесу підготовки, прийняття

і реалізації рішень із питань управління персоналом, що досягається

шляхом розробки і застосування ряду документів організаційно-

розпорядницького характеру, які установлюють норми, права, вимоги,

методи, що використовуються в процесі управління. Одним із основних

документів є оперо грама (табл. 6.2). Оперограми окремих процедур

з управління персоналом належать до організаційно-регламентуючих

документів і являють собою таблицю із зазначенням управлінських ро-

біт (операцій, дій), їхніх виконавців і часу виконання робіт. Лінія, що

з’єднує окремі операції, показує послідовне (чи паралельне) їхнє ви-

конання різними виконавцями процедури. В останньому стовпчику

визначається трудомісткість кожної операції.

Завдання: складіть оперограми таких процедур, які виконуються

службою управління персоналом:

1. Прийом на роботу.

2. Звільнення.

3. Планування фонду оплати праці.

4. Складання плану соціального розвитку підприємства.

5. Планування потреби в персоналі.

6. Розробка плану з охорони праці і техніки безпеки.

7. Аналіз виробничого травматизму.

8. Укладення трудового договору.

9. Розробка плану підвищення кваліфікації фахівців.

10. Аналіз плинності кадрів.

11. Проведення атестації фахівців.

12. Укладення організацією договору з фірмою щодо відбору персоналу.

13. Укладення організацією договору з вузом щодо підготовки молодих

фахівців.

14. Формування резерву кадрів на висування.

Приклад оперограми процедури проведення відбору і прийому

персоналу наведений нижче.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Таблиця 6.2

Оперограма процедури проведення відбору і прийому персоналу

Виконавці

Назва

операції

директор

відділ

кадрів

керівник

підрозділу

претендент

на посаду

Трудомісткість

у людино-год.

1. Аналіз інформації

про вакантні місця

– – – – 30

2. Збір документів

претендентів

– – – – 25

3. Вивчення документів

претендентів

– – – – 25

4. Співбесіда – – – – 75

5. Оцінка

професійних знань

– – – – 75

6. Оцінка

індивідуальних

обов’язків

– – – – 10

7. Складання наказу

про призначення

на посаду

– – – – 15

8. Підписання наказу – – – – 1

9. Проведення

інструктажу

– – – – 15

10. Формування

особистої

справи

– – – – 35

Усього – – – – 306

Тести

1. Перше місце в США за кількістю безробітних займає:

а) сфера обслуговування;

б) транспорт;

в) сільське господарство;

г) промисловість.

2. До методів навчання персоналу належать:

а) словесні;

б) практичні;

в) організаційні;

г) усі відповіді правильні.

3. До методів психологічного впливу належать:

а) переконання;

б) навіювання;

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

в) наслідування;

г) активні.

4. При адаптації керівників розрізняють кілька стратегій:

а) вичікувальна;

б) критична;

в) традиційна;

г) усі відповіді правильні.

5. При абсентеїзмі мається на увазі:

а) кількість вихідних і святкових днів;

б) кількість самовільних невиходів на роботу;

в) заздалегідь обговорені невиходи на роботу;

г) немає правильної відповіді.

Список рекомендованої літератури

1. Агеев А. Б. Психология межгрупповых отношений [Текст] / А. Б. Аге-

ев. – М. : Высшая школа, 1991.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] /

В. Р. Веснин. – М. : Юристъ, 1998.

3. Грачев Н. В. Суперкадры: управление персоналом в международных

корпорациях [Текст] / Н. В. Грачев. – М. : Дело, 1993.

4. Зайцев Г. Л. Управление кадрами на предприятии: персональный

менеджмент [Текст] / Г. Л. Зайцев, С. И. Вайбушевич. – СПб. :

Университет экономики и финансов, 1992.

5. Зиновьев И. О. Управление персоналом [Текст] / И. О. Зиновьев,

К. Н. Панова. – Симферополь, 1998.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст]: прак-

тикум / А. Я. Кибанов. – М.: ИНФРА-М, 1999.

7. Ладанов Н. Д. Практический менеджмент [Текст] / Н. Д. Ладанов. –

М. : НИКА, 1992.

8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] / Е. В. Мас-

лов. – Москва ; Новосибирск, 1999.

9. Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Б. Н. Генкина. –

М. : Высшая школа, 1996.

10. Тарасов В. К. Персонал-технология: отбор и подготовка менедже-

ра [Текст] / В. К. Тарасов. – Л.: Машиностроение, 1989.

11. Травин В. В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. В. Травин,

В. А. Дятлов. – М.: Дело, 1995.

12. Управление персоналом организации [Текст] / под ред. A. Л. Киба-

нова. – М. : Дело, 1995.

13. Черемисина С. Г. Методика исследования состояния интеллекту-

ального потенциала [Текст] / С. Г. Черемисина. – Симферополь :

Таврия, 2000.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

14. Шекшня С. В. Планирование персонала и прием на работу [Текст] /

С. В. Шекшня. – М. : Интел-Синтез, 1997.

15. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации

[Текст] : учебн.-практ. пособ. / С. В. Шекшня. – М. : Интел-Синтез,

1997.

Тема 7. ТЕОРЕТИЧНІ ПІДХОДИ

ДО МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ

Сутність мотивації. Структура мотивації праці. Теорії мотивації.

Школа “наукового управління”. Психологічні теорії. Змістовні тео-

рії мотивації. Теорія мотивації А. Маслоу. Теорія Макклекланда.

Теорія Герцберга. Процесуальні теорії мотивації. Теорія очікування.

Теорія справедливості. Модель Портера-Лоулера. Теорії “X”, “У”, “Z”.

Умови формування мотивів праці. Вибір мотиваційної стратегії.

Мотиваційні методи. Стимулювання праці і його функції. Матеріальне і

нематеріальне стимулювання. Правила мотивації. Прийоми само-

стимулювання і самопримусу.

Опорний конспект

Сутність мотивації

Мотивація праці, керівництво і взаємодія з людьми – вирішальні

фактори успіхів в управлінні підприємством та результативності ро-

боти. Саме в цьому розумінні вона є основою трудового потенціалу

працівника, тобто всієї сукупності властивостей, що впливають на

виробничу діяльність.

Уся діяльність людини обумовлена реально існуючими потребами.

Мотивована діяльність – це вільна, обумовлена внутрішніми спону-

каннями діяльність людини, спрямована на досягнення своїх цілей,

реалізацію своїх інтересів. У мотивованій діяльності працівник сам

визначає міру своїх дій залежно від внутрішніх спонукань та умов

зовнішнього середовища.

У структуру мотиву праці входять:

· потреба, яку хоче задовольнити працівник;

· благо, здатне задовольнити цю потребу;

· трудова дія, необхідна для одержання блага;

· ціна – витрати матеріального і морального характеру, пов’язані зі

здійсненням трудової дії.

Сила мотиву праці визначається ступенем актуальності тієї чи

іншої потреби для працівника. Особливістю мотивів праці є їхня

спрямованість “на себе” і “на інших”.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви

“на себе” і “на інших”. Планова економіка в умовах команд неадмініс-

тративної системи призводить до неузгодженості цих мотивів, тому

що в ній працівник віддає суспільству суттєво більше, ніж одержує за

свою працю. Реакцією на це є зниження якості праці, погіршення

споживчих властивостей виробленої продукції.

Можна виділити кілька груп мотивів праці, які утворюють у су-

купності єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її суспільної

корисності, статусні мотиви, пов’язані із суспільним визнанням плід-

ності трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних благ, а

також мотиви, орієнтовані на визначену інтенсивність роботи.

З вищенаведеного випливає, що стимулами, що спонукають до

трудової активності, можуть бути будь-які блага, котрі задовольняють

значущі потреби людини, якщо їхнє одержання припускає трудову

діяльність. Іншими словами, благо стає стимулом праці, якщо воно

формує мотив праці.

Стимулювання праці припускає створення умов, при яких актив-

на трудова діяльність, що дає певні результати, стає необхідною і до-

статньою умовою задоволення значущих і соціально обумовлених

потреб працівника, формування в нього мотивів праці.

Практичні вимоги до роботи обумовлюють конкретну мотивацію,

що, на відміну від ціннісної свідомості, котра визначає зміст і перспе-

ктивні цілі трудової діяльності, визначає в основному вибір шляхів і

способів їхньої реалізації.

Теорії мотивації

Проблеми мотивації персоналу і гуманізації праці вже довгий час

знаходяться в центрі уваги західних соціологів.

Хоча сьогодні загальновизнано, що основні допущення, закладені

в первісних концепціях мотивації, неправильні, зрозуміти їх усе-таки

важливо. Оскільки ці прийоми “працювали” і застосовувалися багато

сотень років, на відміну від кількох десятиліть існування сучасних тео-

рій, первісні концепції мотивації глибоко вкоренилися в нашій культурі.

За тисячі років до того, як слово “мотивація” ввійшло в лексикон

керівників, було добре відомо, що можна умисно впливати на людей

для успішного виконання завдань організації. Найпершим із застосо-

вуваних прийомів був метод батога і пряника. Приймалося як належ-

не, що люди будуть вдячні за все, що дозволило б їм і їхнім родинам

вижити.

Це було звичайним явищем у країнах Заходу наприкінці XIX ст.

Протягом майже всього періоду промислової революції економічні і

соціальні умови життя в сільських місцевостях Англії були настільки

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

тяжкі, що фермери наводнювали міста і буквально випрошували як

милостиню можливість працювати по 14 годин на добу за плату, якої

ледь вистачало, аби вижити.

Коли, приблизно в 1910 p., виникла “школа наукового управлін-

ня”, життя трудящих істотно не поліпшилося, незважаючи на досяг-

нення технології. Однак Тейлор і його сучасники вже усвідомили всю

безглуздість заробітків на грані голоду. І вони зробили мотивацію за

типом батога і пряника більш ефективною, коли об’єктивно визначили

поняття “достатнього денного виробітку” і запропонували оплачувати

працю тих, хто виготовляв більше продукції, пропорційно їхньому

внеску. Збільшення продуктивності праці, що стало результатом ви-

користання цього методу мотивації, у поєднанні з більш ефективним

застосуванням спеціалізації і стандартизації, було вражаючим. Успіх

мотивації за типом батога і пряника був такий великий, що приємні

відчуття від нього і досі зберігаються у керівників.

Поступово, в основному завдяки ефективності, з якою організації

застосовували досягнення технології і спеціалізацію, життя звичайних

середніх людей стало зрештою поліпшуватися. І чим більше воно по-

ліпшувалося, тим краще керівники починали розуміти, що простий

“пряник” не завжди змушує людину працювати старанніше. Цей факт

змусив фахівців у галузі управління шукати нове розв’язання проблеми

мотивації в психологічному аспекті.

Психологічні теорії мотивації праці виникли в 1940-х роках і роз-

виваються в даний час. Систематичне вивчення мотивації з психологі-

чної точки зору не дозволяє визначити точно, що ж спонукає людину до

праці. Однак дослідження поведінки людини в праці дає деякі загальні

пояснення мотивації працівника на робочому місці.

Різні теорії мотивації розподіляють на дві категорії: змістовні і

процесуальні.

Змістовні теорії ґрунтуються на ідентифікації тих внутрішніх спо-

нукань (які називають потребами), що змушують людей діяти так, а не

інакше.

Більш сучасні процесуальні теорії мотивації ґрунтуються в першу

чергу на тому, як поводяться люди з урахуванням їх сприйняття і

пізнання.

При закладенні основ сучасних концепцій мотивації найбільше

значення мали роботи: Абрахама Маслоу, Фредеріка Герцберга і Девіда

Макклелланда.

Одним із перших біхевіористів (біхевіоризм – напрямок в амери-

канській психології, в якому, на відміну від інших теорій, предметом

психології була поведінка, а не свідомість і мислення), з робіт якого