Пожар О.М. Управління персоналом

Подождите немного. Документ загружается.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

· безперервне навчання персоналу;

· творчий підхід до справи;

· гнучка система оплати праці, що підвищує зацікавленість у резуль-

татах;

· вимоги до кращого результату виробничої діяльності (кількість,

якість, творчість, готовність до нового, розмаїтість способів діяль-

ності);

· оцінка внеску лінійних керівників у підготовку підлеглих;

· система призів і премій за оволодіння новими навичками і виявлен-

ня проблем; оцінка досвіду і широкого кругозору.

Про здатність до змін свідчать такі особливості персоналу:

· аналітичність свідомості – здатність розглядати ситуацію в ці-

лому й в окремих аспектах виділяти взаємозв’язки, детермінанти

і властивості деяких об’єктів;

· діалогічність свідомості – здатність бачити кілька варіантів розви-

тку подій, способів вирішення проблем, припускати наявність мож-

ливості декількох варіантів вирішень.

Запрошуючи співробітників організації до змін, важливо припус-

тити, чому вони можуть погодитися на інновацію, якими мотивами

будуть керуватися.

Можна виділити такі рушійні сили змін:

· філософія контракту – укладення угоди між групою акціонерів і

групою працівників (через менеджерів) про обмін праці за певну

плату;

· філософія спільної частки – впевненість в існуванні взаємозалеж-

ності між працівниками, споживачами й акціонерами в тому, що ін-

тереси працівників і споживачів також важливі, як і інтереси

акціонерів.

Ступінь зміни, що може бути досягнута, багато в чому залежить

від часу і потенціалу протистояння труднощам, що перешкоджають

зміні. Час – важливий ресурс змін. Не можна істотно змінити органі-

зацію за дуже короткий час. Наявність матеріальних, фінансових,

людських ресурсів – також важливий параметр вибору стратегії змін.

Можна виділити чотири основні рівні змін:

1) зміна в знаннях вимагає мінімального часу і мінімальних витрат;

досить провести програму навчання, поширити матеріали, напри-

клад інструкції. Однак проблема зв’язана з тим, що майже усі

можуть знати, як треба робити, але ніхто в організації не буде

робити так, як треба, тому що може вважати це неважливим, занадто

складним, неефективним та ін.;

2) зміна в індивідуальних установках (ставлення кожного до того,

що і як треба робити) вимагає більш тривалого часу і великих

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

витрат, тому необхідно створити умови для того, щоб людина

сприйняла необхідність змін;

3) зміна в індивідуальній поведінці вимагає тривалого часу і ресурсів;

4) зміна в груповій поведінці – найбільш складна організаційна по-

ведінка, що вимагає максимального часу й істотних ресурсів.

Для побудови оптимального процесу змін важливо враховувати

індивідуальні способи прийняття змін (типові для кожного механізму).

Можна виділити такі індивідуальні механізми прийняття змін:

· ідентифікація – люди приймають запропоновані зміни, керуючись

зовнішніми мотивами. Для кадрової служби важливо в такому випад-

ку розробити систему стимулювання (оплати) за проведені зміни;

· засвоєння – люди переводять загальні цілі і принципи змін у спе-

цифічні особисті цілі, для кадрової служби з’являється можливість

розробити систему мотивування, орієнтуючись на такі основні вну-

трішні мотиви, специфічні для кожного, як потреба в спілкуванні,

орієнтація на одержання статусу, самореалізація.

Проміжний механізм – апробація

Людина перевіряє зміни на власному досвіді, щоб сформулювати

власне ставлення до них і визначити спосіб прийняття. Для кадрової

служби на даному етапі необхідно організувати підтримку (з боку зна-

чущої для співробітника соціальної групи і людини) і підкріплення

ефективної поведінки (розробити системи оцінювання чи стимулювання

мотивування).

Стадія спаду (ситуація кризи)

В умовах кризи, що виникла на підприємстві, можлива розробка

варіантів додаткового розвитку, а саме:

· продаж підприємства – повна ліквідація, продаж активів, звільнення

персоналу і повне припинення діяльності;

· уведення зовнішнього управління – запрошення нового менеджера

(його можуть запропонувати кредитори, співробітники підприємства,

арбітражний суд);

· пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів –

перебудова виробництва без зміни керівника.

У другому й третьому випадках залишається завдання нормаліза-

ції діяльності, а для цього необхідно провести аналіз фінансового

стану, знайти шляхи реорганізації, розробити антикризову маркетин-

гову, інвестиційну й організаційно-виробничу стратегії, знайти нових

партнерів та інвесторів.

Для подолання кризи, що виникла, особливо важлива робота

з персоналом. Діяльність кадрової служби на цьому етапі повинна

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

містити у собі діагностику кадрового потенціалу підприємства, розро-

бку стратегії реорганізації і кадрових програм підтримки реорганізації,

скорочення персоналу, підвищення продуктивності праці, вирішення

конфліктів, що особливо загострюються в цей період.

З погляду людського фактора для ситуації кризи характерне ви-

никнення як мінімум двох проблем: неузгодженість між професійним

інструментарієм, необхідним для нової ситуації, яким володіє персо-

нал організації; неадекватність норм і правил внутрішньоорганізацій-

ного життя (власне корпоративної чи організаційної культури) новим

умовам.

Таким чином, можна припустити, що з погляду ситуації кризи

людська складова детермінується ззовні необхідністю зміни типу

професійної діяльності, а зсередини – організаційної культури.

Так, перехід від стадії формування організації до її інтенсивного

зростання, як правило, супроводжується першою кризовою ситуацією.

Назвемо її кризою зростання.

Стадія формування характеризується наявністю в організації фа-

хівців-розроблювачів (“новаторів”, “творців”), готових, ґрунтуючись

на потребах ринку, створювати і пропонувати новий (або потрібний)

товар, а також превалюванням усередині організації тісних, довірчих,

майже “сімейних” відносин, властивих органічній організаційній

культурі.

Для ефективного функціонування організації на стадії інтенсивного

зростання на зміну “творцям” (чи на додаток до них) повинні прийти

“продавці”, комерсанти, тобто фахівці, здатні забезпечити просування

товару на ринку. Причому зміна професійно-рольового складу органі-

зації веде до появи нових організаційно-культурних норм. Нормальні

умови існування і професійного розвитку “продавців” – це постійна

конкуренція, характерна для підприємницької організаційної культури.

Наступна кризова ситуація очікує організацію, що переходить від

стадії інтенсивного зростання до стадії стабілізації. Назвемо її кризою

зрілості. Для стадії стабілізації необхідні фахівці, здатні створювати

ефективні технології, фіксувати (знову ж таки у технологічних схемах)

найбільш вдалі підходи, виявлені в ході інтенсивного зростання орга-

нізації. Це означає, що “продавців” – фаворитів стадії інтенсивного

зростання – повинні змінити (чи доповнити) “технологи”. Середови-

щем їхнього функціонування повинні стати правила строгої ієрархії,

підпорядкованості, визначеності, які детермінуються професійною

діяльністю. Такий тип відносин характерний для бюрократичної орга-

нізаційної культури, що вступає в протиріччя з підприємницькою,

ефективною для попередньої стадії.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Наступна криза очікує організацію при переході зі стадії стабілі-

зації на стадію спаду. Саме цю кризу можна вважати власне кризою,

і саме для неї ми розглядали зазначені вище завдання управління.

Для виживання організації, що опинилась на стадії спаду, необхідні

зовсім особливі фахівці, здатні об’єднати в собі навички розроблювачів,

продавців і технологів. З точки зору зміни норм і правил можна припус-

тити, що персонал організації буде мати потребу в зовсім особливому

стилі відносин, орієнтованих на лідера. Для подолання власне кризи,

очевидно, особливе значення буде мати те, що прийнято називати

харизмою лідера. При цьому, залежно від специфіки організації, це

може бути харизма керівника, суперпрофесіонала або комунікатора.

Ще однією важливою особливістю ситуації власне кризи, що

детермінує здатність чи нездатність організації вижити, є бажання й

орієнтованість працівників на зміни (табл. 2.1).

Таблиця 2.1

Типологія ситуацій власне кризи в організації

Емоційна складова Інструментальна оснащеність

Кадровий склад

володіє необхідними

професійними навичками

не володіє необхідними

професійними навичками

– не орієнтований на зміни Ситуація 1 Ситуація 2

– орієнтований на зміни Ситуація 1 Ситуація 3

Розглянемо докладніше типи ситуацій, наведені у таблиці 2.1.

Ситуація 1. Працівники організації не хочуть працювати в нових

умовах, але оснащені інструментально.

Ситуація характерна для багатьох досить наукомістких виробництв

і ускладнюється тим, що саме у вузькоспеціалізованих, але з дуже скла-

дною діяльністю організаціях, формуються високозгуртовані колективи,

не орієнтовані на зміни. Розуміючи свою високу підготовленість, пра-

цівники організації, як правило, закривають очі на зміни зовнішньої

ситуації, при якій їхня продукція виявляється непотрібною.

Вирішення. Завдання керівника, який опинився в подібній ситуа-

ції, полягає в тому, щоб підвищити рівень мотивації працівників на

зміни, пошук нових сфер діяльності. Для цього він може звертатися до

провокування зміни ціннісних орієнтацій за допомогою конфліктів.

Стратегія роботи з персоналом у цих умовах лежить у площині “при-

мус – конфлікт – підкріплення”. Керівнику або вдається переконати

працівників у правильності пропонованої їм стратегічної орієнтації

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

підприємства і налагодити нормальний робочий контакт із підлег-

лими, або не вдається, тоді залишається лише рятуватися від “ідейно

конфронтуючих” працівників.

Ситуація 2. Працівники організації, які недостатньо оснащені

інструментарієм, не хочуть працювати в нових умовах.

Нерідко ця ситуація зовсім справедливо розглядається як кризова

у вузькому розумінні. Персонал організації упевнений, що всі причи-

ни їхнього складного становища пов’язані з зовнішніми факторами, на

які практично (принаймні в них) немає можливості впливати. Оцінка

власних ресурсів (крім фінансових і матеріально-технічних) найчас-

тіше неадекватно завищена. Як правило, в такій організації переважає

“технократична орієнтація” щодо ситуації як несприятливої, яка вима-

гає боротьби з агресивним середовищем за ресурси, що залишилися.

Така організація внутрішньо підриває будь-яку орієнтованість “на клієн-

та”, будь-яка зміна власної поведінки сприймається як відступництво.

Стосовно керівника співробітники такої організації намагаються

здійснити маніпуляцію, тобто залучити його до власної гри, заручити-

ся його підтримкою в боротьбі з “агресивним” оточенням (спочатку

зовнішнім, а потім і внутрішнім).

Вирішення. Найпростіший вихід із кризи для такої організації

полягав би у повному забезпеченні її ресурсами для реалізації звичайної

діяльності. Зрозуміло, що в умовах ринку це неможливо чи важко здійс-

нити. Завдання керівника в даній ситуації – протистояння маніпуляціям

з боку персоналу і поступове введення конкурентних відносин між

виконавцями як організаційної норми. Це дозволить “перехопити”

ініціативу в управлінні і сформувати нову управлінську команду.

Ситуація 3. Працівники організації хочуть працювати в нових

умовах, але недостатньо оснащені інструментарієм.

Така ситуація може виникнути в організації, в якій або працю-

ють високо рефлексивні люди, або є сильний лідер, словам якого

співробітники вірять і готові піти за ним. Часто такі підприємства самі є

ініціаторами процесу про банкрутство.

Вирішення. Для співробітників подібного підприємства, як прави-

ло, найбільш істотне питання рівня професійної (спеціальної) компетен-

тності керівника – йому будуть готові підкорятися тільки в тому

випадку, якщо він сам буде здатний працювати по-новому. Для нього

подібна ситуація може стати дуже сприятливою, якщо він зуміє орга-

нізувати процес професійного навчання безпосередньо на робочому

місці. Для цього необхідно, щоб і він сам, і сформована ним управлінська

команда змогли працювати в режимі “інструктування” і постійного

(безперервного) навчання.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Ситуація 4. Працівники організації хочуть працювати в нових

умовах і оснащені відповідним інструментарієм.

Вирішення. Криза викликана не тільки внутрішніми, а й зовнішні-

ми (як макро-, так і мікроекономічними) причинами. Організацію, що

має таку кадрову ситуацію, вирізняють високий ступінь готовності до

змін, самоорганізованість. Для такої організації характерна увага до цін-

ностей і загострене ставлення до професіоналізму керівника. Причому

не стільки до наявності в нього спеціальних, вузьких знань, скільки

до його уміння сформулювати образ майбутнього і прийнятні для

персоналу цілі і цінності. Працівники хочуть бачити свого керівника

транспрофесіоналом, до того ж наділеним і лідерськими якостями.

Контрольні питання

1. Сформулюйте основні завдання кадрового менеджменту на ста-

діях формування організації, інтенсивного зростання організації,

стабілізації і спаду.

2. Поясніть, від чого залежить структура кадрової служби.

3. Як розрахувати кількість персоналу кадрової служби?

4. Які елементи корпоративної культури Ви знаєте?

5. Сформулюйте, в чому сила корпоративної культури.

6. Які заходи можуть сприяти утриманню корпоративної культури?

7. Які організаційні особливості і характеристики персоналу можуть

свідчити про готовність організації до змін?

8. Що вимагає більших витрат часу і подолання більшого опору –

індивідуальна чи групова зміна поведінки?

9. Які заходи щодо впровадження змін Ви могли б запропонувати?

10. Які кризи може переживати організація в процесі свого розвитку?

11. Які параметри детермінують людську складову кризи в організації?

Практичне завдання

Проаналізуйте конкретний приклад підготовки до створення і

виведення на заплановану потужність середньої за розмірами фірми

по виробництву ювелірних виробів, мета якого – насичення ринку

України і країн СНД якісними і недорогими ювелірними виробами

українського виробництва із застосуванням нових, розроблених

провідними спеціалістами фірми технологій, а також випуск дорогої

ексклюзивної продукції.

Форма власності: приватне підприємство, товариство з обмеженою

відповідальністю.

Історія створення і короткий аналіз сформованої ситуації. Фірма X

заснована в 1997 р. на базі двох фірм. Перша фірма Y була створена в

1996 р. Основний вид діяльності – оптова торгівля ювелірними виробами.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

У передбачуваному процесі взаємодії з X ця фірма візьме на себе функ-

ції маркетингу і буде основною ланкою збуту фірми X. Фірма Y буде

мати самостійну бухгалтерію, склад, відділи маркетингу і збуту.

Передбачувана організаційна культура – підприємницького типу

(оцінка результатів діяльності за кількістю принесеного прибутку).

Друга фірма (Z) була заснована в 1992 р. як приватне підприємс-

тво, основним видом діяльності якого було виробництво ювелірних

виробів. Фахівцями цієї фірми успішно проводилися роботи з пошуку

і застосування нових технологій у ювелірному виробництві. За час

свого існування ця фірма неодноразово опинялася в кризових ситуаці-

ях, що призводили її практично до повного згортання своєї діяльності.

Після кожної кризи приймалися заходи щодо відновлення діяль-

ності фірми, що давали позитивні результати протягом короткого

часу. Фірма починала свою роботу з маленького колективу однодумців

і будувалася за принципом “родини”. Директор фірми був керівником

і “батьком” для своїх підлеглих. Із зростанням кількості співробітників

організаційні зміни не проводилися, що спровокувало кризу управління.

Керівником фірми не приймалася ідея про необхідність проміжних

управлінських ланок. Контроль за всією діяльністю фірми був зосере-

джений в одних руках, що привело до поступового її ослаблення і

кризи. Після чергової кризи було прийняте рішення про призупинення

діяльності фірми, розпуск працівників і створення нових фірм із

більш формалізованими організаційними структурами та відповідними

управлінськими схемами.

Необхідно:

1. Сформувати концепцію нової організації.

2. Обґрунтувати життєздатність концепції злиття.

3. Згрупувати персонал підприємства відповідно до функціонального

принципу поділу праці.

Проаналізувати запропонований посадовий склад персоналу

підприємства (табл. 2.2).

Таблиця 2.2

Склад персоналу підприємства

Потрібна кількість робітників

№

пор.

Посада

ідеальна необхідна бажана

1 Генеральний директор 1 1 1

2 Головний бухгалтер 1 1 1

3 Завідувач виробництвом 1 1 0

4 Менеджер з персоналу 1 0 0

5 Технічний секретар 1 1 1

6 Комірник 2 2 1

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Продовж. табл. 2.2

Потрібна кількість робітників

№

пор.

Посада

ідеальна необхідна бажана

7 Хімік 1 1 1

8 Майстер, бригадир 4 0 0

9 Плавильник 2 0 0

10 Заготівельник 2 0 0

11 Ливарник 4 3 3

12 Ювелір 15 8 8

13 Ювелір з ексклюзивних робіт 2 0 1

14 Завідувач складом 1 1 0

15 Пакувальник 1 1 0

16 Розважувач 1 0 0

17 Художник-гравер 1 1 0,5

18 Лаборант 1 0 0

Усього 42 21 17,5

Тести

1. При проектуванні структури управління персоналом у першу чергу

необхідно враховувати:

а) рівень реалізації функцій управління персоналом;

б) основні завдання, які вирішуються службою з управління пер-

соналом;

в) штат служби з управління персоналом;

г) немає правильної відповіді.

2. Про здатність фірми до змін свідчать такі особливості персоналу:

а) творчий підхід до справи;

б) безперервне навчання персоналу;

в) діалогічність свідомості;

г) немає правильної відповіді.

3. Переведення спільних цілей і принципів змін у специфічні особисті

цілі – це:

а) ідентифікація;

б) філософія контракту;

в) засвоєння;

г) апробація.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

4. Продаж підприємства – повна ліквідація, продаж активів, звільнення

персоналу і повне припинення діяльності властиве:

а) стадії розпаду (ситуація кризи);

б) стадії стабілізації;

в) стадії інтенсивного зростання;

г) стадії формування організації.

5. На стадії кризи виробництва підприємство має такі сценарії до-

даткового розвитку:

а) уведення зовнішнього управління;

б) продаж підприємства;

в) пошук інвестицій під конкретний проект, вкладення коштів;

г) усі відповіді правильні.

Список рекомендованої літератури

1. Агеев А. Б. Психология межгрупповых отношений [Текст] /

А. Б. Агеев. – М. : Высшая школа, 1991.

2. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала [Текст] /

В. Р. Теснин. – М. : Юристъ, 1998.

3. Грачев Н. В. Суперкадры: управление персоналом в международ-

ных корпорациях [Текст] / Н. В. Грачев. – М. : Дело, 1993.

4. Зайцев Т. П. Управление кадрами на предприятии: персональный

Текстменеджмент [Текст] / Т. П. Зайцев, С. И. Вайбушевич. –

СПб. : Университет экономики и финансов, 1992.

5. Зиновьев И. О. Управление персоналом [Текст] / И. О. Зиновьев,

Н. Н. Панова. – Симферополь, 1998.

6. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации [Текст] : прак-

тикум / А. Я. Кибанов. – М. : ИНФРА-М, 1999.

7. Ладанов Н. Д. Практический менеджмент [Текст] / Н. Д. Ладанов. –

М. : НИКА, 1992.

8. Маслов Е. В. Управление персоналом предприятия [Текст] /

Е. В. Маслов. – Москва ; Новосибирск, 1999.

9. Основы управления персоналом [Текст] / под ред. Б. Н. Генкина. –

М. : Высшая школа, 1996.

10. Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия [Текст] /

В. В. Травин, В. А. Дятлов : учебн.-практ. пособ. – М. : Дело, 2000.

11. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента [Текст] / В. В. Травин,

В. А. Дятлов. – М. : Дело, 1995.

12. Управление персоналом [Текст]: учеб. пособ. / под ред. Ф. В. Зино-

вьева. – Симферополь, 1993.

13. Цивільний кодекс України [Текст] : прийнятий Верховною Радою

України від 16 січня 2003 р. – К. : Ін Юре, 2003.

ДВНЗ “Українська академія банківської справи НБУ”

Тема 3. СТИЛЬ І МЕТОДИ

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

Підходи до управління персоналом. Концепція “людського ресур-

су”. Зміни в стилі і методах управління в умовах ринкових перетворень

в Україні.

Вивчення різних стилів управління колективом, характеру особи-

стості, а також людських (особистісних) можливостей, насамперед

стосовно самого себе, для того щоб забезпечити цілеспрямоване

управління собою, своєю поведінкою, родом діяльності, стилем і

методами досягнення прогнозованих результатів.

Розглянуто шляхи і способи формування активного менеджера.

Опорний конспект

Можливості формування активної життєдіяльності людини

Кожна людина в процесі свого розвитку, починаючи від наро-

дження і до глибокої зрілості, формує себе як особистість, виховуючи

і розвиваючи вроджені або здобуті риси характеру, поведінки в процесі

трудової діяльності та у побуті.

Задоволеність собою, результатами своїх дій, досягнутим стано-

вищем у суспільстві залежить від того, яка цільова настанова (свідомо

чи несвідомо) була закладена в кожної конкретної людини, як вона

реалізована, якими шляхами і методами це досягнуто.

Для того щоб правильно, тобто відповідно до своїх внутрішня

потреб, реалізувати себе, людина повинна знати свій характер, темпе-

рамент, властиві їй методи дії взагалі, бути обізнаною про можливості

її розвитку (активного особистого впливу) у бажаному напрямку.

Характерні риси активної і пасивної людини

Кожна людина має певний потенціал характерних їй рис. Люди

здатні до саморозвитку тільки тоді, коли можуть бути самокритичними,

тобто виділити в собі ті якості, які їм подобаються, і вони їх будуть

розвивати, поки не досягнуть бажаного результату, і, навпаки, намагати-

ся нейтралізувати (вижити) небажані для себе якості. На це здатні люди

з активною життєвою позицією.

Стиль і методи управління персоналом

Вивчення стилю і методів управління, ділових і особистісних якос-

тей менеджера супроводжується порівнянням потенційних можливостей

з результатами діяльності, що забезпечуються ними.