Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

Руководитель ЦФО назначается и

освобождается

от зани-

маемой должности генеральным директором ОАО. Оформле-

нием отношений ЦФО и офиса занимаются главная бухгалте-

рия и отдел стратегического планирования. Учет ведется в

финансово-экономических службах офиса. Методология вза-

имоотношений определяется на договорной основе.

Учет

деятельности

ЦФО базируется на системе бухгалтер-

ского учета деятельности, принятой на предприятиях. Но к ста-

тьям затрат, которые традиционно относятся на себестоимость

продукции ЦФО, добавлены некоторые общезаводские затра-

ты, такие, как командировочные расходы и телефонные пере-

говоры.

Важным моментом является то,

что

для оценки деятельно-

сти ЦФО берутся те затраты, на изменение которых ЦФО

мо-

жет влиять. Затраты, на которые ЦФО не в состоянии повли-

ять, тоже учитываются. Но эти статьи затрат не участвуют в

определении экономических

результатов

деятельности подраз-

деления.

Очень важным в учете деятельности является введение внут-

ренних лицевых счетов ЦФО по аналогии с расчетными счета-

ми в банке с ежедневным учетом расходов и доходов и выведе-

нием сальдо. Методика ведения лицевых счетов помогает вне-

дрять систему управленческого учета на предприятии.

Одним

из основных компонентов системы функционирова-

ния ЦФО

является

комплекс внутренних цен. С

помощью

ме-

ханизма внутрифирменного ценообразования по всей техно-

логической цепочке производства осуществляется оценка хо-

зяйственной деятельности ЦФО компании, создаются стимулы

для улучшения их работы и происходит согласование интере-

сов ЦФО с общекорпоративными интересами. От того, на-

сколько успешно внутрифирменные цены

выполняют

эти фун-

кции, во многом зависит эффективность действующей систе-

мы управления фирмы.

Значительная

схожесть ЦФО и дочерних фирм в степени

самостоятельности, зависимости благосостояния от резуль-

татов работы и т.д. позволяет организовать работу единого

предприятия как системы относительно самостоятельных

421

бизнесов.

ЦФО представляют собой структурные подразделе-

ния предприятия, стоящие большую часть своей деятельности

на основе хозяйственных договоров с дирекцией (офисом, в

который входят все не перешедшие в статус ЦФО подразделе-

ния). Между различными ЦФО и офисом

происходит

купля-

продажа услуг

продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО

является их собственностью. Состояние взаимных финансо-

вых расчетов отражается на внутреннем расчетном (лицевом)

счете, аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств

(отрицательном сальдо) ЦФО теряет возможность производить

расходы до изменения состояния счета.

Самостоятельность ЦФО заключается в поиске сторонних

заказов и определении цен на них, организации труда, уста-

новлении формы оплаты и системы оплаты труда (кроме опла-

ты труда руководителей подразделения), использовании дохо-

да, сдаче в субаренду фондов.

Предмет деятельности ЦФО. Выполнение обязательного

заказа офиса, обслуживание основного производства, внедре-

ние в производство новых видов изделий, выполнение заказов

сторонних организаций в соответствии с заключительными

договорами, производство и реализация товаров народного по-

требления и оказание услуг населению.

Типы ЦФО. Различают ЦФО затратного (центры затрат) и

прибыльного (центры прибыли) типов. Конечная цель центра

прибыли — ее максимизация.

Центры затрат обеспечивают поддержку и обслуживание

функционирования центров прибыли и непосредственно не

приносят прибыли. Среди ЦФО большую часть составляют

центры прибыли.

Мотивационныймеханизм

ЦФО. Цели развития мотивации

труда — рационализация деятельности, повышение произво-

дительности и качества труда работников. Оплата труда работ-

ников ЦФО непосредственно зависит от результатов деятель-

ности данного центра. Это экономическая сторона мотиваци-

онного механизма.

Помимо экономического стимулирования, деятельность

работников мотивируется через создание условий для

творчес-

422

кого подхода к выполняемой работе и для принятия

самостоя-

тельных решений.

Направления развития

ЦФО:

- предоставление уровня свободы по принципу нахожде-

ния баланса интересов между ЦФО и офисом;

- перевод на товарные отношения подразделений между со-

бой.

Центры финансовой ответственности можно рассматривать

как потенциальные самостоятельные

бизнесы.

Такая структу-

ра

позволяет

достигать

поставленных при разукрупнении пред-

приятия целей, в первую очередь повышать мотивацию труда,

использовать резервы, имеющиеся на рабочих местах и произ-

водственных участках, повышать управляемость предприятия

и организовывать по мере созревания внешних и внутренних

условий новые эффективные бизнес-единицы.

Стратегия деятельности фирмы и направления дальнейшего

развития.

Философия формы:

стратегическое мышление;

ориентация на клиента;

постоянные изменения.

Миссия фирмы:

Мы

стремимся не просто продавать технику, а решать про-

блемы бизнеса у нашего клиента.

От отдельных элементов — к системным решениям. Ло-

зунг фирмы в стратегии ее развития — «Нововведения дают

нам конкурентные преимущества».

Основные

направления развития ОАО

«ЗЭиМ»;

развитие системы маркетинга;

развитие системы бизнес-планирования;

развитие стратегического экономического планирования;

организационное развитие;

развитие оперативного экономического планирования;

развитие управления финансами;

развитие управления производством;

развитие акционерной формы деятельности;

совершенствование системы мотивации персонала;

423

развитие управления персоналом;

социальное развитие.

ОПИСАНИЕ СИТУАЦИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ О

ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Место и роль

бизнес-планирования

в системе стратегическо-

го менеджмента. Развитие бизнес-планирования предполагает

внедрение в практику проведения комплексного анализа ситу-

ации, постановки целей, выработки стратегий и согласован-

ных

программ

действий, распределения ресурсов в

соответстви

с выявленными приоритетами развития. Непрекращающийся

процесс бизнес-планирования позволит планомерно и рацио-

нально повышать потенциал организации в

долгосрочной

пер-

спективе через реализацию конкретных оперативных планов

подразделений фирмы.

В общекорпоративном бизнес-плане фирмы, построенном в

координации с бизнес-планами структурных подразделений, при-

обретают конкретные формы и согласуются основные элемен-

ты стратегии фирмы

(токарно-рыночная,

ресурсно-рыночная,

технологическая, интеграционная, инвестиционно-финансовая,

социальная и стратегия управления).

Решение о внедрении в деловую практику бизнес-плани-

рования носит концептуальный характер. Применение мето-

дов бизнес-планирования, охватывающее весь спектр компо-

нентов менеджмента (маркетинг и бизнес-планирование, струк-

туры, организация и логика, экономика, учет, финансы,

персонал), упорядочивает и систематизирует весьбизнес, регу-

лирует содержание и прогнозирует результаты бизнеса в зави-

симости от возможностей внешней и потенциала внутренней

среды фирмы.

Только в

результате

освоения методов бизнес-планирования

и наработки опыта управления фирмы посредством контроля за

исполнением бизнес-планов — важнейшего инструмента внут-

рифирменного

управления—можно

вести

речь

о готовности орга-

низации к введению регламентации процессов стратегического

планирования, можно говорить о системной предрасположен-

ности организации к стратегическому управлению.

424

Цель внедрения — создание условий грамотного ведения

бизнеса и контролирования его устойчивости достигается че-

рез:

создание условий для комплексной оценки вариантов раз-

вития бизнеса и

выработки

стратегий в различных функцио-

нальных областях деятельности;

создание условий для своевременной корректировки при-

нимаемых управленческих решений;

структуризацию

информации и бизнес-идей для представ-

ления сторонним

заинтересованным

лицам.

Если мы будем учиться считать, считать для себя, то по-

явятся шансы продолжать вести бизнес и привлекать к соб-

ственной деятельности потенциальных потребителей, партне-

ров, инвесторов, акционеров.

Имеющийся

опыт

на момент принятия решения о

внедрении

бизнес-планирования. По проекту реструктуризации завода,

реализуемому с 1989 г., предполагалось создание сети дочер-

них фирм и системы

ЦФО.внутри

производственно-финансо-

вого холдинга ОАО

«ЗЭиМ»

(материнской компании), входя-

щей в структуру ПО

«Промприбор».

1995

г. руководители ОАО «ЗЭиМ» приняли стратеги-

ческое решение о поэтапном внедрении общекорпоративного

бизнес-планирования.

К тому времени, когда назрел вопрос об освоении методов

бизнес-планирования и введении в повседневную деятельность

принципов управления через бизнес-план на уровне материнс-

кой компании ОАО

«ЗЭиМ»,

был накоплен значительный опыт

подготовки подобного типа документов, в которых концент-

рировалось внимание на развитии какого-либо продуктового

направления.

Работа по реализации ассортиментной политики ОАО

«ЗЭиМ» включает в себя подготовку бизнес-планов по основ-

ным продуктовым направлениям развития.

Ассортиментная политика

ЗЭиМ:

поиск новых сегментов рынка для традиционной продук-

ции;

поиск новых сегментов рынка для новой техники (расхо-

425

дометрия, автомобильная электроника, автоматика для котель-

ных и

др.);

сохранение рынков по тем продуктовым позициям, по ко-

торым имеются конкурентные преимущества (МЭО, СУБД и

некоторые приборы).

Основные продуктовые направления развития ОАО

«ЗЭиМ»:

исполнительные механизмы;

электромеханические приводы для арматуры;

расходомеры;

промышленные контролеры;

автомобильные контролеры;

сборка печатных плат по

5МО-технологии;

инженерный сервис;

системы жизнеобеспечения коттеджей;

приборы;

САПР и программное обеспечение.

Практически

каждое перспективное направление (каждая

идея), требующее внешних вливаний капитала,

было

подкрепле-

но разработанным бизнес-планом. По некоторым направлени-

ям получены кредиты, в частности по направлению автомоби-

лестроения.

Накоплен опыт мониторинга бизнес-проектов через про-

граммные средства, такие, как

Тте-Ьше.

Авто

матизиро

пан-

ное управление проектами позволяет оптимально планировать

по времени и ресурсам мероприятия, контролировать их ис-

полнение, производить корректирующие действия на основе

анализа вариантов возможных сценариев.

ПРИНЦИПИАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ТРАДИ-

ЦИОННОЙ (ДОРЕФОРМЕННОЙ) СИСТЕМОЙ ПЛАНИ-

РОВАНИЯ И БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ

Состояние объекта и поэтапность его развития. Относитель-

но времени и сроков освоения методов управления через биз-

нес-планы особых иллюзий не было, так как было очевидно,

что дистанция, которую нужно пройти, не проста и изобилует

множеством барьеров. Для того, чтобы заработала новая сис-

тема управления бизнесом, требуется создавать

благоприят-

426

•

ные

организационные

усилия,

при которых эти барьеры последо-

вательно преодолевались. Именно последовательно, поэтапно,

иначе — неизбежное столкновение с непреодолимым сопро-

тивлением по всему фронту проблем или реальная угроза сло-

мать сложившийся в переходный экономический период ба-

ланс организационной жизнеспособности.

Пока персонал и прежде всего руководители среднего звена

не осознают необходимость внешней ориентации, потребность

слышать и делать то, что хотят получать от них клиенты,

пока не будут освоены методы и соответствующий

инструмен-

тарий исполнителями и руководителями подразделений и функ-

циональных

служб,

пока не будут налажены информационный

поток и постоянное его обновление, пока не будет проведена

реорганизация распределения функциональных обязанностей и

ответственности, не пересмотрен

мотивационный

механизм,

пока не заработают механизмы организационного и финансово-

го контроля и принятия оперативных решений, не следует ожи-

дать достижения конечных целей,

обозначенных

при принятии

рассматриваемого

стратегического решения. Эта лестница са-

мосовершенствования в любом случае должна быть преодолена.

Традиционная система планирования и управления хозяйством

была совершенна в условиях вакуума, когда экономики просто не

существовало,

как,

впрочем, и хозяина.

То,

что мы научились составлять бизнес-планы,

еще

не

означало, что мы знали, как их претворять в жизнь. Поэто-

му основная задача состояла в том, чтобы учиться управлять

через бизнес-план, учиться постоянно обновлять (актуали-

зировать) его, реализуя и изменяя планы, если это нужно.

Образно говоря, бизнес-план должен освещать дорогу впе-

ред, тогда вовремя будут замечены повороты, различные

угрозы. Механизм реализации

безнес-плана

(механизм уп-

равления через бизнес-план) должен высвечивать внутрен-

нее состояние объекта и его движение (положение) относи-

тельно других объектов, создавая тем самым условия для

своевременного регулирования.

Развитие

бизнес-планирования

равнозначно развитию управ-

ления организацией. Логика

из

нес-планирования

бюджети-

427

рования должна была лечь на подготавливаемую проводимой

реорганизацией почву. Выявление и обособление очагов

биз-

неса в ходе реализации стратегии диверсификации, коррекция

организационной и финансовой структур материнской компа-

нии в направлении вычленения самостоятельных хозяйствен-

ных единиц (ЦФО) с делегированием ответственности за дос-

тижение результатов (за выполнение планов), создания в соот-

ветствии с ними центров планирования и учета бизнеса,

определения баланса интересов и политики учета результатов

деятельности центров финансовой ответственности и создания

механизмов координации планов, трансфертного ценообразо-

вания, а также обучение персонала — все это должно было стать

и стало необходимыми предпосылками для постановки систе-

мы общекорпоративного управления.

Положительным результатом явилось то, что все ЦФО на-

учились считать собственные деньги. Накопленный опыт ве-

дения собственных лицевых счетов (т.е. бюджетов подразделе-

ний, по которым ведется учет прихода и расходования средств

и определяется сальдо в результате расчетов с центральным

офисом) и управленческого учета по ним должен был стать фак-

тором,

облегчающим

восприятие системы финансового управ-

ления в рамках бюджетирования.

Бизнес-планирование

и соответственно стратегическое

управление предполагают ориентацию деятельности исходя из

оценки

параметров внешней среды. Другими словами, резуль-

таты маркетинговой работы становятся «компасом» производ-

ственной деятельности фирмы. У нас не было достаточного

опытов

следующем: не хватало знаний и навыков работы и орга-

низационной дисциплины по систематизированному сбору

ры-

ночной информации, ее

структуризации,

постоянному анализу

этой информации, проведению комплексного анализа внешней и

внутренней среды предприятия по направлениям бизнеса (анали-

за),

прогнозированию,

определению целей, выработке рыночных

стратегий.

Это предстояло осваивать.

Однако организационная подготовка по некоторым аспек-

там присутствовала. Развитие общекорпоративного бизнес-

планирования начиналось не «с нуля», а стало

следующим

эта-

428

пом реорганизации ПО

«Промприбор»

и входящего в него ОАО

«ЗЭиМ».

Традиционное

.планирование

и управление фирмой через

бизнес-планирование (или стратегическое управление) пред-

ставляют собой качественно разные подходы к определению

перспектив развития предприятия (табл. 3.2). Стратегическое

управление основывается на стратегических целях, а именно,

не на нынешней, а на будущей структуре хозяйственной дея-

тельности, не на имеющемся, а на создаваемом научном,

про-

изводственном, сбытовом потенциале фирмы, под который

целевым направлением выделяются ресурсы.

Концепция

стра-

тегического подхода к управлению исходит из того,

что

тех

целей,

которые

действительно

являются стратегическими,

невозможно достигнуть каким-либо организационным или пра-

вовым скачком через

пропасть,

какими-либо весьма радикаль-

ными, но разовыми преобразованиями. Сложность проблемы

стратегического управления в том, что достижение стратеги-

ческих целей является многошаговым процессом. С точки зре-

ния технологии управления планирование как бы дополняет

стратегическое управление, являясь его составной подчинен-

ной частью.

Приложение

2. Таблица 2

Сравнительный анализ традиционной системы планирования

бизнес-планирования

Традиционная

систем*

планирования

нзнес-п

1Н

и рл ва

нке

Цыи

Рост

производства

товаров

и услуг.

Улучшение

организации

внутри

предприятия

помошью

установления

плановых

показателей,

рационального

распределения

ресурсов,

определения

плановых

мероприятий,

затем

установления ответе

гвенности

заик

выполнение,

оценки

и контроля за

результатами.

Стратегическое

управление

имеет

внешнюю

ориентацию,

Его цель — обеспечить выживание и

развитие

предприятия в

условиях меняющегося

внешнего

окружения,

адаптацию

рынку,

использование

возможностей

и прело гврашение

угроз,

возникающих

вне

предприятии.

Акценты

Внимание

сосредоточивается

на

проблеме

наилучшего

использовании

ресурсов,

логика

действий

основывается

на

рассмотрении

предприятия

как

закрытой

системы,

слабо

зависящей

от

изменений

по

внешней

среде.

Для стратегического

управления,

основанного

на

концепции

предприятия

как

открытой

системы, главное — это выигрыш

рыночной

конкуренции.

429

Традиционная

систем

планирований

Бизнес-планирование

Экстраполяция,

продолжение

имеющиеся

тенденции

на

будущее

с учетом

корректировок,

определяемых

^еxническиV

прогрессом

изменениями

организации

производства.

Гибкость

стратегических

планов,

возможность

вносить в них

коррективы при

изменении

обстоятельств. Это

достигается,

частности,

на основе скользящего

планирования,

когда

детальной

проработке

подвергается

план первого гола

(готовится

детальные

оперативные

планы,

программы

системы бюджетов с последующей поквартальной

корректировкой),

обязательный

к выполнению, а планы иа

последующие

периоды носят

индикативный,

прогнозный

характер

дают

направление

на

будущее,

но до поры до

времени

не

обязательны

для

исполнения.

Исключение

могут

составлять

трехлетние планы капитальных вложений в

основные

фонды

фирмы.

Применение

новой

техники

технологии,

углубленная

проработка

организационных

структур

механизмов,

рассмотрение

людей

организации

как рабочей силы.

Маркетинг,

налаживание

систем

информации

внешнем

окружении, о внутренних возможностях и

состоянии

дел

на

предприятии,

стимулирование

нововведений и

организационных

изменений.

При

этом человек

рассма-грнвеется

как главный

источник

повышения

производительности

труда,

генерирования

идей по

разработке,

производству

и сбыту

продукции,

которые

важны

для

успеха

в конкуренции

Оценка

ре>ульп

Эффективность

оценивается

по текущим

финансовым

показателям, уровню

рентабельности,

также

по выходу

продукции

на единицу

затрачиваемых

ресурсов

или

трудоемкости,

энерго-

материалоемкости

процесса

производства.

Эффективность

деятельности

фирмы

оценивается

с точки

зрения

позиции

предприятии

конкуренции,

включая долю

рынка,

стабильность

рентабельности и

роста,

наличие

приумножение

преимуществ

перед конкурентами,

приспособляемость

к изменениям рынка и т.п.

Ср1

вне

не

фор

атон

Общее

ппш-ание.

Не систематизирована работа по

исследованию и

анализу

внешней

средь

По

составу

н содержанию нет

строгих

нормативов. При

необходимости

некоторые

разделы

мотут

быть включены

(исключены),

сокращены

(расширены).

Информация

постоянно

обновляется.

Словесное описание: обоснование

привлекательности

бизнеса,

продукта,

маркетинговое

исследование рынка продукта, постановка целей и выработка

стратегий деятельности в различных предметных

областях,

размеров финансирования, типа организации и

логистики,

систем

планирования

н учета, персонала

организации.

Мераприяп

Нерегламентированный

контроль

по

исполнению

мероприятий

программ

Управление

мероприятиями

(через систему управления

проектами, позволяющую

оптимизировать

использование

ресурсов,

отслеживать

и координировать

исполнение

проектов,

принимать

своевременные

управленческие

решения)

Программирование

действий

и распределение

ресурсов

взаимосогласуются

по

содержанию

и срокам в

соответствии

поставленными

целями и стратегиями их

достижении

Существуют

программы мероприятий

(например, план организационно-

технических

мероприятий)

Вилы программ мероприятий:

могут

составляться по

развитию

определенных продуктовых

направлений,

для

определенных

сегментов

рынка,

для

развития

некоторых

функций (сбыта,

НИОКР,

производства) или для

достижения

обозначенных целей н задач

430