Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

21.3. Вознаграждение эффективной работы

Негативное подкрепление давно

используется

людьми, на-

деленными властью, включая руководителей, учителей, роди-

телей и любителей, обучающих

свою

собаку. В определенной

степени этот подход действительно меняет поведение людей,

стремящихся избежать критики и наказания. Однако он также

приводит к уклонению от работы и снижает воодушевление

обеих сторон.

Противоположный по отношению к негативному подкреп-

лению подход состоит в поиске полезных сторон в работе чело-

века и поощрении и поддержке именно такого поведения. Психо-

логи обозначают его термином положительное подкрепление, В

этом случае руководитель специально затрачивает усилия на

выявление и вознаграждение позитивных сторон вклада чело-

века в работу. В этом подходе есть много привлекательного.

Вы можете оценить, как часто вы используете приводимые, а

также прочие вознаграждения в своей деловой жизни.

Признание хорошей работы

Выражение похвалы

Готовность поделиться имеющейся информацией

Указание на хорошую работу как на пример для других

Соответствующее денежное вознаграждение

Повышение статуса

Признание работы человека на стороне

Увеличение дополнительного вознаграждения

Все те, кем когда-либо управляли, признают, что хуже

всего вознаграждающий работу подчиненных начальник —

это тот, который вообще не имеет обратной

связи

с ними.

Работник испытывает нехватку

реакции

на свою работу и

со временем теряет интерес к ней. По

мере

того как ширится

недостаток внимания, постепенно ухудшаются стандарты в

работе. Каждодневные взаимоотношения между руководи-

телем и подчиненными серьезно увязаны с вознаграждени-

ями, особенно во время медленного организационного рос-

та или спада, когда шансы на повышение по службе стано-

вятся более редкими. Выбор менеджером вида

361

вознаграждения сильно зависит от стабильности, энергич-

ности и производительности работника.

21.4. Обращение с «трудными» людьми

Руководители часто спрашивают: «Как можно справиться

с этим человеком? Он составляет настоящую

проблему».

Они

забывают, что во всяком взаимоотношении имеются две сто-

роны, и этот человек, вероятно, считает их взаимоотношения

не менее трудными, поэтому необходимо отдавать себе

отчет,

что трудности между людьми сходны с химической реакцией:

вы плюс другой человек равняется проблеме. Уяснение труд-

ных взаимоотношений требует от вас способности видеть, что

вы делаете или не делаете, влияя на вас обоих.

ВЫ КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Ясно представлять себе

себя самого нелегко. Укореняется такое количество стереоти-

пов мышления и различных заповедей, наносящих ущерб пред-

ставлению о себе. Для того, чтобы увидеть, какой вклад вы вно-

сите в трудные взаимоотношения, вы должны понять свой под-

ход. Это можно осуществить двумя способами: во-первых,

устанавливая обратную связь с окружающими и, во-вторых,

обнародуя свои основные ценности и идеи. Сначала и то, и дру-

гое вызывает стеснение, поэтому мы изучим их более глубоко.

УСТАНОВЛЕНИЕ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ. Окружающие

люди часто представляют вас более ясно, чем вы сами. Они чув-

ствуют реальную значимость вашего присутствия и реагируют

на ваши слова и дела. Реакция окружающих дает вам важную

информацию.

Однако люди реагируют, исходя из собственных

представлений, которые могут быть далеки от объективной

истины. Людей можно поощрить к установлению с вами об-

ратной связи несколькими способами:

Прямо попросив об

этом;

Не позволяя себе

реагировать

на

окружающих

раздраженно,

с обидой или чувством зависти;

Вступая в обратную связь с

окружающими,

если вас об этом

просят;

362

Создавая атмосферу, в которой люди свободно и легко

всту-

пают в обратные связи;

Развивая собственное умение участвовать в обратной связи;

Выражая свои реакции

так,

чтобы окружающие имели

пред-

ставление об

эффекте,

произведенном их словами.

Коротко говоря, вы можете добиться обратной связи, же-

лая ее и приглашая окружающих поделиться с вами их взгляда-

ми на вас. В этом случае вы получите большую возможность

составить представление о своем воздействии на окружающих.

ОБНАРОДУЙТЕ СВОИ УСТАНОВКИ, Чтобы предать

гласности изучить свои подходы, вам требуются друзья, гото-

вые помочь вам выразить свои самые глубокие чувства. В рабо-

те по прояснению собственной позиции нет легких путей, но

вам помогут

следующие

указания:

Расскажите друзьям о своем намерении и создайте условия

для работы над своими ценностями и отношениями.

Будьте готовы выразить свои чувства, пусть даже сказанное

будет иррациональным или явно противоречивым.

В определенных случаях используйте для облегчения само-

анализа магнитофон.

Старайтесь записывать свои взгляды.

Не смущайтесь из-за взглядов окружающих в процессе изу-

чения ваших подходов; ваша цель в том, чтобы стать яснее для

себя.

ДРУГОЙ ЧЕЛОВЕК КАК ЧАСТЬ ПРОБЛЕМЫ. Один

известный нам менеджер имел циничное, но в целом реалис-

тичное понимание того, как обращаться с окружающими. Он

говорил: «Некоторых нужно подстегивать, с другими — плохо

обращаться. Все дело в том, чтобы знать каждого». В этой гру-

бой

философии

мотивации менеджер установил два возмож-

ных пути воздействия на окружающих.

Подстегивание. Как говорилось выше, оно представляет

собой принятую форму выражения внимания и определяется

по вызываемому эффекту; человек, получающий позитивное

подкрепление, чувствует себя увереннее и сильнее. Позитив-

ным подстегиванием может быть улыбка, замечание, рука на

плече или позитивная оценка. Смысл состоит в том, чтобы по-

363

лучающий

его

осознал

почувствовал

позитивную сторону себя

самого. Это

поощряет

открытость, способствует возникнове-

нию чувства комфорта и активизирует личную энергию.

Жесткое обращение. Бывает также, что негативное подсте-

гивание, и жесткое обращение у некоторых подчиненных мо-

жет усилить их мотивацию. Установлено, что многие люди

от-

зываются на угрозы, наказание и негативную реакцию, хотя

их отклик на это может быть различным. Другие отвечают на

«жесткое обращение» отходом от дела, враждебной, агрессив-

ной или уклончивой реакцией. Страх порицания или наказания

действительно играет важную роль в мотивировании некото-

рых людей, но его кажущиеся результаты часто на самом деле

являются мнимыми. Временная уступчивость зачастую дости-

гается за счет изуродованных взаимоотношений и накапливае-

мого ожесточения.

Таким образом, наиболее позитивным подходом к руко-

водству является создание отношений с окружающими, допус-

кающих открытый обмен взглядами и обеспечивающих взаим-

ную поддержку. Чтобы добиться этого, руководитель должен

постоянно искать возможности для установления контактов с

людьми и выражения им своего признания. Должно быть пра-

вилом, что все, что вы говорите, основано на ваших подлинных

чувствах. Мало что может быть более разрушительным для вза-

имоотношений, чем попытки манипулирования или обмана.

Мы не предлагаем вам отмахиваться

от

трудностей, но необхо-

димо стремиться улучшить взаимоотношения, глядя в лицо

реальности.

ХАРАКТЕРИСТИКИ ТРУДНОУПРАВЛЯЕМЫХ СЛУ-

ЖАЩИХ. Люди, заработавшие ярлык «трудных», получают его

по разным причинам. Когда группе опытных менеджеров был

задан вопрос: «Кем вам трудно управлять?» — они выработали

следующий список характеристик и практических определений.

ленивые: просто делают недостаточно;

злые:

«загрязняют» свои отношения с людьми раздражи-

тельностью и вызывающим поведением;

беспомощные:

ТАК

стремятся

не потерпеть

неудачи,

что

обя-

зательно терпят неудачу;

364

эмоциональные;

слишком «купаются» в своих чувствах;

аморальные: ради собственного удовольствия используют

людей и системы и наносят им ущерб;

занимающие

оборонительную

позицию: воздвигающие ба-

рьеры при малейшем намеке на перемены;

ожесточенные: «носятся» со старыми обидами;

уклоняющиеся: активно избегают света;

бесчувственные: их не трогают

окружающие;

неумные:

делают неверные или ограниченные умозаклю-

чения;

самоуверенные: близки к тому, чтобы счесть себя

непогре-

шимыми;

заяугоя/ше:

ограничивают свои

потенциальные

возможно-

сти, опасаясь неизвестно чего.

Когда перечень был завершен, один менеджер выпрямился

и сказал: «А что мне делать с одним тут? Он страдает всем этим

сразу!».

УЛУЧШЕНИЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ. Простых спо-

собов улучшить трудные взаимоотношения не существует; не-

которым удалось достичь высокой

квалификации

в своей

«трудности». Несмотря на это, мы обнаружили, что ряд подхо-

дов увеличивает вероятность успеха.

Поставьте себя на место другого человека. Как он или она

смотрят на мир? Что значит быть в его положении?

Поразмыслите над тем, что интересует другого человека. Во

что он или она вкладывает свои силы? О чем они говорят?

Установите,

что влияет на поведение человека. Есть ли силы

или обстоятельства, приведшие к переменам в нем?

Можете ли вы установить образец?

Работайте над созданием открытых отношений. Это приве-

дет каждого из вас к необходимости мириться с другими.

В общем, необходимо справиться с «трудными» людьми.

По крайней мере ставкой здесь является наше представление о

себе. Если у вас есть проблема взаимоотношений с кем-либо,

которую вы не можете преодолеть, вы тем самым сеете семена

неудачи; если вы будете работать над ней, вам реально удастся

улучшить взаимоотношения. Однако и в попытках улучшить

365

взаимоотношения имеются определенные вредные стороны. Вы

можете:

Потратить время впустую;

Создать враждебное

отношение,

нарушив статус-кво;

Оказаться

замученным

людьми, требующими массы вни-

мания с тех пор, как оказались вскрытыми их глубинные про-

блемы;

Проиграть в

столкновениях,

представляющих собой слабо

замаскированную личную борьбу с победителями и побежден-

ными.

Несмотря на возможные недостатки, совершенно явны об-

щие выгоды от улучшения трудных взаимоотношений. Часто

вместо того, чтобы позволить руководителям своим выбирать

себе людей, им выделяют работников, и кто-то из них может

оказаться в том или ином смысле «трудным». Многие из пос-

ледних могли бы добиться большего, и тогда умения руково-

дителя будут подвергнуты проверке: смогут ли они помочь сде-

лать их усилия более производительными. Еще одно испыта-

ние опытного руководителя состоит в способности справиться

со всеми поступающими к нему на работу и превращать мало-

обещающий

материал в результативное рабочее

подразделе-

ние.

21.5. Характеристики

менеджера,

умеющего /

не умеющего руководить

В этой главе исследовались качества работы руководителя,

необходимые ему для того, чтобы изо дня в день возглавлять

результативные рабочие группы. Мы подчеркнули важность

развития навыков эффективного руководства, и характерис-

тики, связанные с ними, суммированы в приводимой таблич-

ке. Те, которые типичны для менеджеров с высокими навыка-

ми, приводятся справа, характеристики менеджеров с низкими

навыками руководства — слева.

366

Слабое

умение

руководить

Высокие

навыки

руководства

Не принимает во

внимание

того, что

лежит в основе поведения подчиненных

Избегает

действий,

связанных

наказанием

Следует устаревшему стилю руководства

Не

имеет

представления

воздействиях,

влияющих

на осуществление

и.м

своей роли

Вызывает отрицательное отношение

окружающих

Не стремится к ясности

Оставляет работу подчиненных на

самотек

Терпит

посредственность

Недостаточно

системно подходит к

анал

изу

работы

Мало делегирует полномочия

Обладает излишне

негативным

стилем

Пренебрегает

возможностью

положительно отметить работу

подчиненных

Часто не справляется с трудными

людьми

Не

защищает

собственную группу

Терпит плохой вклад в

работу

Не способен установить критерий успеха

Поведение, что лежит в основе поведения

подчиненных

Если это требуется, укрепляет

дисциплину

Приспосабливает

стиль руководства к

переменам в обществе

Понимает, что воздействует на

выполнение им

саоей

роли

Развивает добрые отношения с

окружающими

Отдает четкие указания

Регулярно анализирует работу

подчиненных

Поощряет наилучшие примеры

Системно подходит к анализу

Квалифицированна

передает

полномочия

Избегает слишком частого применения

негативного

подкреплений

Создает позитивную обратную связь

Устанавливает приемлемые отношения с

трудными

людьми

Защищает сваю группу, если возникает

угроза

Ищет способы максимизации

вклада

работу сотрудников

Устанавливает критерии успеха

КОГДА БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖНЫ ВЫСОКИЕ НАВЫКИ

РУКОВОДСТВА

Высокий уровень способностей руководить необходим,

когда руководитель несет прямую ответственность за груп-

пу людей. Наиболее развитые способности к руководству

требуются, когда в осуществляемой работе не хватает инте-

реса для раскрытия потенциала и роста самоуважения учас-

тников или когда людям нелегко определить свой вклад в

работу. Группы, члены которых должны

эффективно

взаи-

модействовать для выполнения сложных задан, также

367

предъявляют

высокие требования к умению руководить.

Руководители, которым требуются лишь низкие навыки

руководства, вряд ли будут иметь дело с контролем за работой

других людей. Это обычно менеджеры технических процессов,

требующих в целом компетентных в своей работе исполнителей.

ГЛАВА 22. НИЗКАЯ СПОСОБНОСТЬ

ФОРМИРОВАТЬ КОЛЛЕКТИВ

Атмосфера заседания была напряженной и тяжелой. При-

сутствовавшие на нем старшие руководители пребывали в рас-

терянности. Они

ожидает,

что их подразделение принесет

при-

личную прибыль, но вместо этого недавняя ревизия показала,

что изначальные ошибки в себестоимости могут вылиться в

существенные убытки для всей компании.

Исполнительный директор подразделения был мертвенно-

бледен. Он сказал: «Я только что был в дирекции, и председа-

тель

совета

директоров сказал

мне,

что

я наполовину конченый

человек. Наше положение хуже некуда. Я готов разорвать ви-

новника на части, но давайте

все

же проанализируем проблему.

В чем мы

ошиблись?».

Все молчали, затем один из руководителей ответил: «Ну,

дело в том, что никто конкретно не отвечал за сопоставление

расчетов себестоимости с прогнозом рынка. У каждого из нас

четко определенные

функции,

и единственный человек, вла-

деющий полной картиной, — это вы как исполнительный ди-

ректор. Вы все держите в своих руках; мы лишь снабжаем вас

информацией, но общие решения принимаете только вы один».

Другие руководители кивнули головой в знак согласия с такой

характеристикой

процесса управления у них.

Тогда исполнительный директор сказал: «Я не собираюсь

вникать во все эти детали. Это ваша задача сделать так, чтобы

подразделение работало, и вы должны были знать, что где-то

есть сбой».

368

После некоторой паузы один из присутствовавших прокаш-

лялся и с явным нервным напряжением заметил: «Я думаю, что

некоторые из нас боятся честно говорить о проблемах, потому

что опыт подсказывает: если выступишь, то потом неприятно-

стей не оберешься».

Исполнительный директор ответил: «Мне ясны две вещи:

во-первых, мы плохо организованы, если могут происходить

подобные ошибки: и во-вторых, в отношениях между нами

должно быть

больше

искренности и открытости. Как нам с этим

справиться?».

Тогда один из менеджеров ответил: «Я думаю, все дело в

том, что мы недостаточно используем возможности коллекти-

ва. Мы настолько

заняты

защитой каждый своего участка, что

смежными проблемами вообще никто не занимается

Мыдолж-

ны

работать как единое эффективное целое, а не как набор

лич-

ностей».

По мере того, как организации и задачи становятся слож-

нее, менеджеры обнаруживают, что для достижения результа-

тов и поддержания трудового энтузиазма нужно повысить эф-

фективность работы своих коллективов. В последние годы нам

удалось четко выделить признаки эффективно работающих

коллективов и научиться выражать их доступными словами.

Чтобы удержать неизменно высокие показатели работы кол-

лектива, сегодняшний руководитель нуждается в эффектив-

ных организационных навыках. Эти навыки можно разбить на

четыре категории:

1. Выявление возможностей по созданию рабочих коллекти-

вов;

2. Роль лидера коллектива;

3. Повышение зрелости коллектива;

4. Преодоление ограничений, препятствующих эффективной

работе коллектива.

Опубликованы подробные описания и наставления по со-

зданию рабочих коллективов, и в этих публикациях гораздо

глубже разработаны идеи, на которых мы остановимся в дан-

ной главе. Эта глава дает самое общее представление о том, как

лучше

организовать

эффективно

работающий

коллектив.

24-830

369

22.1. Понимание потенциала групповой работы

Коллектив потенциально может добиться гораздо больше-

го, чем каждый из его членов в сумме. Несмотря на это, кол-

лективам часто не удается задействовать даже малую часть сво-

его потенциала. Обычно приходится

наблюдать,

что взаимо-

действие в коллективе

безжизненно,

направлено на защиту, не

приносит удовлетворения, запутанно и неэффективно. Этот

недостаток дорого обходится любой организации, потому что

эффективное руководство предполагает, что люди совместно

координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и под-

держивают идеи, планируют деятельность и доводят дело до

конца, невзирая на трудности.

Многие руководители имеют слабое представление о по-

тенциальной ценности коллективного подхода, ведь им лично

приходится отсиживаться на столь многих собраниях, и когда

всему коллективу предлагалось участвовать в принятии реше-

ний, то этот процесс продвигался вперед медленно, как улитка.

Вместе с тем коллективная работа может открыть огромные

новые возможности. Коллектив однажды назвали «самым мощ-

ным орудием, известным человеку». Он потенциально являет-

ся невероятным стимулом, фактором поддержки и воодушев-

ления. Люди могут получать удовольствие от членства в кол-

лективе, посвящать себя ему, ставить высокие цели, создавать

стимулирующую и творческую среду. Менеджеры создают ра-

бочие коллективы в силу нескольких причин:

Коллективный подход — это признак сильного и решительно-

го стиля управления;

Если браться за решение проблемы

сообща,

то стрессовые

ситуации уменьшатся;

Вырабатывается больше

идей,

и инновационная способность

возрастает;

Крупные или междисциплинарные проблемы лучше решают-

ся коллективом;

В коллективе зачастую успешно решаются проблемы нечет-

кого распределения обязанностей и низкого личного вклада, уст-

раняются межличностные трения.

370