Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

Цели должны иметь четкое содержание и смысл,

результа-

ты должны быть измеримы, и заданные параметры должны быть

выполнимы.

Вместо

объективного поиска решений предпочтение отдается

излюбленному варианту разработчиков. Для каждой цели, как

правило, существует множество альтернативных решений по

ее достижению, но, как правило, выбирают только один вари-

ант.

Поэтому важно выяснить:

• Возможны ли другие альтернативные решения?

* По каким критериям производится оценка и выбор аль-

тернатив?

* Как определяются и оцениваются риски альтернатив?

• Что происходит при нулевой альтернативе: «Ничего не

менять»?

Целенаправленно отобранные и полно документированные

альтернативы позволяют найти рациональное, а возможно, и

лучшее решение и обеспечивают экономичный

образ

действия.

Среди российских предприятий можно назвать следующие

категории, особенно нуждающиеся в применении планирова-

ния.

1. Новые частные фирмы. Бурный процесс накопления ка-

питала привел к росту числа и усложнению деятельности мно-

гих из этих фирм, также появились и другие

факторы,

создаю-

щие потребность в формах планирования, адекватных совре-

менному рыночному хозяйству.

Главная проблема, связанная с отсутствием планирования

в этой группе фирм, — недоверие к формальному планирова-

нию, основанное на мнении, что бизнес — это лишь умение

«крутиться»,

правильно и быстро ориентироваться в текущей

обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень

отдаленному будущему.

2. Государственные и бывшие государственные, ныне прива-

тизированные, предприятия. Для них функция планирования

является традиционной. Однако их опыт планирования отно-

сится в основном к периоду централизованно управляемой эко-

номики.

В то время планирование на этих предприятиях имело

вторичный характер, служило продолжением плановой дея-

тельности центрального и отраслевого

уровней,

а следователь-

но, не предполагало серьезного умения анализировать, пред-

видеть и определять собственные

цели

развития.

Поэтому, как

и фирмам

первого

типа, государственным приватизированным

предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифир-

менного планирования.

Причины неудач внутрифирменного планирования. Первая

группа причин неудачного планирования объясняется тем, что

менеджеры и плановики не учитывают объективные возмож-

ности планирования и их ограничения. Вторая группа причин

обусловлена субъективными особенностями,

кроющимися

поведении тех, от кого зависит будущее организации. Специа-

листы выделят три основных субъективных препятствия для

осуществления эффективного планирования.

Первая и наиболее важная причина неудач — это приоритет

краткосрочных показателей

наддолгосрочными.

любой фир-

мы есть много неотложных задач, которые она стремится ре-

шить в максимально короткий период времени. Но срочное —

это не всегда самое важное: пожалуй, наиболее важным являет-

ся определение общего направления действий

организации,

ее

главных целей, долгосрочных задач. Поэтому управляющий

должен научиться предпочитать принятие в первую очередь

действительно важных решений срочным, текущим, а иногда и

просто мимолетным заботам. Многие руководители жалуются

на недостаток времени, что якобы не позволяет им достаточно

тщательно заниматься планированием, в том числе и долго-

срочным. «Если мы будем слишком много времени уделять

планированию, — говорят многие из них, — то не сможем эф-

фективно руководить и заниматься организацией работ в са-

мой компании».

Это не совсем так. Специалисты произвели подсчеты вре-

мени, необходимого для участия руководителя высшего ранга

в планировании (то есть

максимальное

количество времени,

необходимого для участия в процессе планирования). В соот-

ветствии с их выводами один руководитель может одновре-

менно

контролировать

не

более

7—11

видов

деятельности. Пред-

положим, что руководитель участвует в работе 10 плановых

структур, существующих на его предприятиях, заседания каж-

дой из них занимают приблизительно по 4 часа

месяц. Тогда

время,

потраченное им на участие в планировании деятельнос-

ти фирмы, состоит: 4 х 10 = 40 часов в месяц, т.е. не более 25%

его совокупного рабочего времени. Эта величина (1/4 рабочего

времени) соответствует тому тезису, что планирование пред-

ставляет одну из четырех функций менеджмента, причем фун-

кцию очень важную и весомую.

Вторая причина связана с природой личности менеджера.

Ее можно определить как слабые навыки управляющих в пла-

нировании. Управляющие и особенно высшие менеджеры —

это чаще всего люди, которые добились высоких должностей

за счет своей энергии и предпринимательской одаренности,

т.е. люди, которые умеют профессионально добиваться наме-

ченных целей. Причем

вынуждены

делать все

необходимое

для

этого быстро и решительно. Однако они оказались не приуче-

ны к дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих пор нечасто встречается такой менеджер, который пред-

почел бы в первую очередь думать, а потом уже действовать.

Поэтому попытки заняться систематическим планированием

деятельности фирмы без предварительной подготовки часто

приводят к неудаче. Однако отрицательные результаты не го-

ворят о полном отсутствии способностей к планированию у

менеджеров, а только отражают их слабые навыки в этой сфе-

ре

деятельности.

Участие менеджера в планировании является

обязательным

и по мере накопления опыта приносит хорошие

плоды.

Третья причина неудач в

планировании

связана с природой

личности специалиста-плановика. По определению планови-

ки и управляющие — это

две

противоположные категории. В

отличие от управляющих, плановики предпочитают теорети-

ческий подход к проблеме. У плановиков есть необходимые

знания для составления бизнес-плана, они владеют суммой на-

учных методов, применяемых в планировании. Однако специ-

алистам по планированию часто не хватает «политических» на-

БЫКОВ

своего

собственного

мнения

практическом положе-

нии вещей. Это приводит к двум отрицательным результатам в

планировании:

• составлению планов, оторванных от той хозяйственной

деятельности, на которую пытаются воздействовать планови-

ки;

• столкновениям, противоречиям между управляющими

и плановиками.

В качестве выхода из такого положения можно предложить

активное взаимодействие менеджеров и плановиков как в про-

цессе плановой деятельности, так и при обсуждении стратеги-

ческих задач фирмы.

Планирование является важнейшей частью любого бизнеса.

Важность его выражена в известном афоризме: «Планировать

или быть планируемым». Смысл данного высказывания зак-

лючается в том, что фирма, которая не умеет или не считает

нужным планировать свою деятельность, сама оказывается

объектом планирования, средством для достижения чужих це-

лей. Планирование — это могучий, инструмент, способный от-

крыть любую дверь. Серьезный подход к планированию со-

здает основу для устойчивого и эффективного бизнеса.

Понятие «планирование деятельности фирмы» имеет два

смысла:

• общеэкономический, с точки зрения общей теории раз-

вития фирм;

' конкретно управленческий, когда планирование явля-

ется одной из функций менеджмента, в частности, умением

предвидеть будущее предприятия и использовать это предви-

дение.

Обе стороны планирования тесно связаны между собой.

Возможность планирования в качестве конкретного вида дея-

тельности вытекает из природы фирмы и напрямую определя-

ется общими условиями хозяйствования.

1.2. Планирование — это

предвидение

В рамках рыночной системы главным координатором дей-

ствий ее участников — предприятий являются цены. Именно

цены определяют выгодные для продавцов и покупателей объе-

мы, технологию производства и реализации товаров. Фирма

как участник рыночных отношений также вынуждена подчи-

няться ценовому механизму, закону спроса и предложения,

поскольку не имеет возможности отменить их действия. Фир-

ма — всего лишь клетка большого рыночного организма, общая

роль которого часто не осознается ее

руководителями.

Однако

во внутренней среде каждой хозяйственной единицы цена на-

ходится под контролем профессиональных менеджеров, кото-

рые и определяют основные направления внутрифирменной

деятельности.

Участники внутрифирменной деятельности теряют свобо-

ду действий, характерную для самостоятельных и не завися-

щих друг от друга субъектов рынка, их поведение оказывается

под контролем управляющих предприятием.

Планирование — это система волевых, сознательно прини-

маемых решений, которая регулирует

деятельность

фирмы.

Осуществляя административную функцию, связанную с

волевым руководством и принятием решений, предпринима-

тель занимается планированием также в более узком смысле

как разновидностью управленческой деятельности.

В современном менеджменте планирование — это предви-

дение

Планирование — естественная и составная часть менедж-

мента. Его можно также определить как умение предвидеть

цели организации, результаты ее деятельности и ресурсы, не-

обходимые для достижения поставленных целей.

Планирование помогает ответить на следующие важные

вопросы:

• Экономическая позиция предприятия в настоящее вре-

мя: каковы итоги и условия ее деятельности?

• Как и при помощи каких ресурсов могут быть

достиг-

нуты цели организации?

Планирование

— это

первый

и наиболее значимый этап про-

цесса менеджмента. На основе системы планов, созданных

фирмой, в дальнейшем осуществляются запланированные ра-

боты, стимулирование персонала, контроль результатов дея-

тельности фирмы и их оценка с точки зрения плановых пока-

зателей.

Один из

«отцов»

современного менеджмента

А.Файоль

от-

мечал:

«Управлять — это

предвидеть»,

«предвидеть

—

это

уже

почти действовать».

Планирование — это не только способность предусмотреть

все необходимые действия, и предвидеть любые неожиданнос-

ти в виде рисков, которые могут возникнуть

по

ходу дела, но и

умение с ними справляться. Фирма не может полностью устра-

нить риск в своей деятельности, но должна быть способна уп-

равлять им.

Планированию присущ ряд принципов. Основные из них

— непрерывность и точность.

Принципы непрерывности и гибкости планирования на-

ходят отражение в осуществлении процесса планирования.

Смысл непрерывности планирования заключается в

том,

что:

процесс планирования на предприятиях должен осуществ-

ляться постоянно; разработанные планы должны непрерывно

приходить на смену друг другу по мере их выполнения; к планам

необходимы систематические корректировки или перепланиро-

вание показателей.

Нередко компании прерывают процесс планирования. На-

пример, фирма разрабатывает план в течение определенной ча-

сти года, утверждает его и прекращает планирование до начала

следующего периода. Процесс планирования должен быть не-

прерывным, исходя из следующих важных предпосылок:

Т неопределенность внешней среды и наличие непредус-

мотренных изменений делают необходимыми постоянную

кор-

ректировку ожиданий фирмы относительно внешних условий

и соответствующее исправление и уточнение планов;

вменяются не только фактические предпосылки плана,

но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и

возможностях.

Непрерывный процесс

планирования

позволяет

обеспечить

постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую де-

ятельность со всеми вытекающими из этого положительными

последствиями.

Понятие гибкости планирования означает способность пла-

нирования менять свою ориентацию в связи с возникновением

непредвиденных обстоятельств.

Для осуществления принципа гибкости планы следует со-

ставлять так, чтобы в них можно было вносить изменения, увя-

зывая их с меняющимися внутренними и внешними условия-

ми. Поэтому в

планы

обычно включают резервы, иначе назы-

ваемые надбавками безопасности или финансовыми подушками

(амортизаторами).

Принцип точности. Планы должны быть конкретизирова-

ны и детализированы в той степени, в какой позволяют вне-

шние и внутренние условия деятельности фирмы.

Стратегическое, долгосрочное планирование ограничива-

ется определением основных целей фирмы и самых общих на-

правлений ее деятельности, потому что количество достовер-

ной информации о будущем очень невелико, а диапазон и ско-

рость изменения экономической ситуации постоянно растут.

В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и

для отдельных подразделений организации, конкретность и

проработка деталей должны стать обязательными.

1.3. Выбор направления развития компании

Видение, миссия и цели развития компании. После того как

анализ внутренней и внешней среды фирмы завершен, компа-

ния определяет основные ориентиры своей дальнейшей дея-

тельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Всю со-

вокупность ориентиров деятельности компании можно разде-

лить на три основных типа:

идеалы — ориентиры, которых фирма не рассчитывает дос-

тигнуть в обозримом периоде, но допускает приближение к

ним;

Й1П

1 /

цели — наиболее общие ориентиры деятельности компании

в плановом периоде, достижение которых предполагается в

полном объеме или в большей своей части;

задачи — конкретные, количественно измеряемые ориен-

тиры, описания работ и функций по выполнению заданий в

определенные сроки.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и

целей. В рамках оперативного планирования компания наме-

чает конкретные задачи для каждого участника работы.

К.

идеалам развития компании можно отнести видение.

Видение — это философия бизнеса, обоснование существо-

вания компании,

не

сама цель, а скорее ощущение наличия ос-

новной цели. Другими словами: видение

—-

это идеальная кар-

тина будущего

Видение определяет уровень притязании в процессе страте-

гического планирования. Приведем несколько примеров.

Видение фирмы

«Эпл»,

производителя персональных ком-

пьютеров: «Осуществлять вклад в мировое развитие интеллек-

туальных средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся в сфере

здравоохранения: «Мы занимаемся бизнесом для сохранения и

улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны

быть измерены с точки зрения достижения этой цели».

Очень просто сформулировано видение компании Диснея:

«Делать людей счастливыми».

Концепция видения завоевывает все большую популяр-

ность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения опреде-

ляется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работ-

ников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно по-

могает сплачивать, объединять деятельность людей в едином

направлении.

В видении обычно не выделяется желание получить при-

быль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участни-

ков организации в единый эталон ценностей. С этой точки зре-

ния видение пересекается с внутрифирменной культурой, ос-

новным элементом которой является система организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности

организации, обеспечивает преемственность следующих друг

за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки дей-

ствий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает

импульс для постоянного прогресса.

Миссия

компании

является гораздо более конкретным ори-

ентиром, чем видение. В отличие от последнего у миссии есть

своя финишная черта — период времени, по истечении кото-

рого она

должна

быть выполнена. Миссия должна быть вы-

полнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы ее

выполнение сочеталось с напряжением сил в компании, с оп-

ределенным риском деятельности. Срок выполнения миссии

должен быть обозрим и достаточно невелик (чаще всего 5 лет)

для того, чтобы нынешнее поколение работников могло уви-

деть результаты своего труда. Так же, как

видение,

миссия

представляет общее направление деятельности компании.

Миссия — это комплексная цель компании, которая должна

быть достигнута в плановом периоде. Миссия включает как

внутренние (например, повышение производительности тру-

да) ориентиры деятельности компании, выражая таким обра-

зом

суть

то

го

успех

а, которого она должна добиться,

так

и вне-

шние факторы.

чем

состоит особое значение миссии для деятельности

компании?

Во-первых,

миссия является базисом, точкой опоры для

всех плановых решений компании, для дальнейшего определе-

ния целей и задач.

Во-вторых,

миссия создает уверенность, что компания пре-

следует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих,

миссия помогает работникам сосредоточить их

усилия на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых,

миссия создает понимание и поддержку сре-

ди внешних участников компании (акционеров, финансовых

фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие

основные пункты:

философию, при помощи которой могут быть выражены

базовые взгляды и ценности компании, служащие основой для

создания системы мотивации;

внутреннюю концепцию деятельности, в рамках которой

компания констатирует собственные слабости, степень конку-

рентоспособности, фактор выживания;

описание продуктов или услуг, предлагаемых компанией;

характеристику рынка — компания определяет своих но-

вых потребителей, клиентов, пользователей;

цели компании, выраженные и терминах выживания, рос-

та, доходности;

технологию, то есть характеристики оборудования, техно-

логических процессов, инноваций в области технологии;

внешний образ компании, ее имидж,

подчеркивающий

экономическую и социальную ответственность ее перед парт-

нерами, потребителями и обществом в целом. В этой части мис-

сия должна передавать впечатление, которое компания хочет

произвести на внешнюю среду.

Формирование миссии является обычным явлением для вы-

сокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее

время составлением миссии начали заниматься возникшие ча-

стные фирмы, достигшие определенных успехов. Использова-

ние миссии также, безусловно, полезно и для небольших фирм

или для только создающихся форм бизнеса. Описание миссии

включается в состав бизнес-плана.

Обучая составлению планов, консультанты советуют ру-

ководителям фирм выражать миссию кратко, одним предло-

жением, например, для известного банка «Менатеп» следую-

щим образом: «Менатеп» должен

статьнадежным

международ-

ным банком, предлагающим высококачественные услуги

организациям и частным лицам в России и в Европе. Таким

образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятель-

ности фирмы. Этот прием характерен также и для западного

бизнеса. Основное направление деятельности фирмы «Пепси-

кола» выражено в

мисс

и-лозунге:

«Превзойти «Коку!»