Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

1.4. Цели развития компании

В отличие от миссии цели компании выражают отдельные

конкретные направления

ее

деятельности. Важность определе-

ния целей связана с тем, что они:

являются фундаментом для процесса корпоративного ме-

неджмента в целом: планирования, маркетинга, организации,

координации и контроля;

определяют способы повышения эффективности бизнеса;

лежат в основе принятия любого делового решения;

служат руководством для формирования конкретных пла-

новых показателей.

По периодам достижения целей их можно разделить на крат-

ко-,

средне-и

долгосрочные.

Последние, как правило, не обла-

дают четко выраженными количественными характеристика-

ми и в большей степени связаны с миссией организации. Крат-

косрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и

отвечают на вопросы:

Какова формулировка цели (в том числе в

количественном

выражении)?

Когда цель должна быть достигнута?

Кто конкретно (какое подразделение организации) выпол-

няет задачу по достижению цели?

Пространство определения целей. Деятельность любой ком-

пании

объективно

очень разнообразна, поэтому, по словам из-

вестного специалиста по менеджменту П.Ф.Друкера, органи-

зация не может быть сосредоточена на единственной

иели,

должна определять несколько наиболее значительных ориен-

тиров действий.

Специалисты выделяют восемь ключевых пространств, в

рамках которых организация определяет свои цели.

Положение на рынке. Определение своей позиции по от-

ношению к конкурентам, показатели конкурентоспособнос-

ти.

2. Инновации. Определение новых способов ведения биз-

неса:

• производство новых товаров;

• внедрение на новые рынки;

• применение новых технологий;

• использование новых методов организации производ-

ства.

Производительность.

Взаимосвязь

результатов

хозяй-

ствования фирмы с необходимыми ресурсами. Более продук-

тивной является та фирма, которая для производства данного

количества продуктов затрачивает меньше экономических ре-

сурсов.

4. Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся

у нее ресурсов и материально-производственных запасов, обо-

рудования и наличности. Сравнивается объем имеющихся ре-

сурсов с необходимым и определяется будущая потребность в

них.

5. Доходность (прибыльность). Способность компании за-

рабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирова-

ния доходов. Обычно указывают необходимый количествен-

ный уровень доходности фирмы.

6. Управленческие аспекты выражены в качестве менедж-

мента по шкале персональных достижений менеджеров, рабо-

тающих в компании.

Цели,

связанные с качеством менеджмен-

та, многим российским фирмам не представляются важными,

поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной при-

были. Ведь краткосрочная прибыль — это нередко результат

везения, предпринимательского чутья и таланта. Однако в дол-

госрочном периоде хорошо продуманные методы управления и

разработки в этой области являются существенными для

раз-

вития и успеха компании,

7. Персонал: выполнение трудовых функций и отношение

к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед

работниками, добиться того, чтобы цели фирмы эффективно

отражали способы мотивации людей, в ней работающих. Вла-

дельцы многих частных фирм в России хорошо понимают не-

обходимость таких действий и определяют в качестве целей

фирмы более высокую заработную плату, более интересное и

творческое

содержание работы, лучшие условия труда и про-

фессионального

общения, возможности быстрого

продвиже-

ния работников по службе. Результаты достижения этих целей

проявляются также в долговременном периоде.

8. Социальная

ответственность,

понимаемая как обязан-

ность бизнеса способствовать благосостоянию общества.

Не-

смотря на длительные дебаты о

социальной

ответственности,

еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала

возражение у ряда экономистов. Так, известный американский

экономист М.Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть

иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается

его социальная ответственность, поскольку продуктивная ра-

бота отдельных фирм создает предпосылки для роста совокуп-

ного продукта общества, а

знач

ит, более высокого уровня жиз-

ни в стране. Сегодня общепризнано то, что

бизнес

должен благо-

творно воздействовать на общественную

жизнь

не

только

узком смысле слова, т.е. увеличении возможностей для матери-

ального

роста,

но и в широком, общепринятым общепринятым

общественным ценностям, обеспечивая общество качествен-

ными товарами и

услугами,

формируя благоприятную

экологи-

ческую среду, принимая участие в решении острых социальных

проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления це-

лей является решающим? Какого рода цели можно считать наи-

более важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы,

проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же

результаты.

Специалисты

по

планированию

пришли к общему мнению,

что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если

точнее — прибыль и показатели доходности. Прибыль занима-

ет лидирующее положение в иерархии целей предпринимате-

лей.

Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей

американской экономики, подтвердил первостепенное значе-

ние прибыли как цели деятельности фирмы (табл.

1,1.)

Таблица

1.1

Оценка компаниями

США

значимости целей развития

Вид целей

Прибыль (рентабельность, доходность)

Рост

Доля рынка

Социальная ответственность

Благосостояние наемных работников

Качество продуктов и услуг

Научные исследования и разработки

Производительность

Финансовая стабильность

Ресурсная стабильность

Развитие системы менеджмента

Диверсификация

Превращение в международную

компанию

Консолидация

Другие цели

Количество компаний,

ставящих

эти

цели,

% от общего числа

Критерии качества поставленных целей.

Когда

цели

опреде-

лены, их нужно исследовать на предмет качества. Главными

критериями здесь являются следующие:

1. Максимально возможная конкретность целей. Чем бо-

лее конкретно сформулирована цель, тем легче ее достигнуть.

Цели

должны быть рассчитаны на приемлемый уровень

усилий работников. Достижение целей не должно быть слиш-

ком легким процессом, это означало бы, что фирма недоис-

пользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и

чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослабле-

на мотивация.

3. Гибкость целей и

наличие

пространства для их коррек-

тировки в связи с непредвиденными изменениями обстанов-

ки.

4. Измеримость целей.

5. Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

цели из различных ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли должны соответствовать показателям рыночной по-

зиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в

свою очередь, должны быть увязаны с ресурсными целями, и

т.д.

1.5. Анализ конкурентной позиции компании

Особой отраслью стратегического анализа является изуче-

ние конкурентной позиции компании. Такой анализ

включает

два основных этапа:

определение главных конкурентных сил в отрасли;

формулирование основных вариантов конкурентных стра-

тегий.

Признанным лидером разработки конкурентного

анализу

является проф. Гарвардской школы бизнеса

М.Портер,

автор

основных моделей по определению главных сил конкуренции

и вариантов конкурентных стратегий.

Пять сил конкуренции по

М.Портеру.

Доля рынка, уровень

прибыли фирмы определяется тем, насколько эффективно

компания противодействует следующим конкурентным силам

(рис.

1.1.)

проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускаю-

щим подобные товары;

угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);

компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отрасле-

вом рынке;

воздействию продавцов (поставщиков);

воздействию покупателей (клиентов).

Новые

конкуренты

Конкуренция

в отрасли

Товары-

заменители

Интенсивность '

конкуренции

Рис. 1.1.

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предуп-

редить

следующие

входные барьеры:

экономия на масштабе производства и использование опыта

уже обосновавшихся в отрасли фирм помогают сохранить из-

держки на таком уровне, который недоступен

потенциальным

конкурентам;

дифференциация продуктов и услуг, т.е. опора на торговые

марки, подчеркивающие уникальность товара и признание его

покупателями (например, трудно конкурировать с уникаль-

ными свойствами изделий народных промыслов Палеха, Гже-

ли. Само появление многочисленных товаров-подделок под-

черкивает практическую непревзойденность торговых марок);

потребность в капитале. Очень часто эффективная конку-

ренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот

барьер в сочетании с экономией на масштабе производства и

использование накопленного опыта

создает,

в частности,

серь-

езные препятствия для новых инвестиций в российскую ме-

таллургию;

издержки, связанные с переориентацией фирмы, со сме-

ной поставщиков, переобучением

персонала,

научными и про-

ектными разработками нового продукта и т.д.;

необходимость создания новой системы каналов распрост-

ранения продукции; например, из-за отсутствия хорошо нала-

женных таких каналов фирма

«Арр1е»

не смогла широко вне-

дриться со своими персональными компьютерами на российс-

кий рынок;

политика государства (правительства), не способствующая

проникновению на рынок; например, установление высоких

таможенных пошлин для иностранных конкурентов или от-

сутствие льготных государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-

за появления товаров, эффективно удовлетворяющих те же

потребности, но нескол ько иным способом.

Так,

конкуренцию

производителям сливочного масла могут составить предприя-

тия,

выпускающие

маргарин, у которого

есть

свои конкурент-

ные преимущества: это более дешевый диетический продукт с

низким уровнем холестерина.

Препятствиями на пути

товаре

в-субституте

в могут стать:

проведение ценовой конкуренции, которая переключает

внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

рекламные атаки на потребителей; например, производи-

тели шоколадных конфет и батончиков, чувствуя угрозу со сто-

роны субститутов — сухих смесей для легких завтраков, разво-

рачивают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

разработка и производство новых привлекательных продук-

тов; например, ощущая конкуренцию со стороны изготовителей

колбасных изделий, производители сыра начинают выпуск но-

вых оригинальных сортов с

разнообразными

добавками;

улучшение качества

обслуживания

при продаже и распрос-

транении товара.

Внутриотраслевая

конкуренция

и ее

интенсивность.

Ин-

тенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосу-

ществования до жестких и грубых способов вытеснения из от-

расли. Наиболее сильно проявляется конкуренция в отраслях,

для которых характерны:

большое число

конкурентов;

однородность выпускаемых товаров;

наличие барьеров снижения издержек,

например,

стабиль-

но высокие постоянные затраты;

высокие выходные барьеры (когда фирма не

мож.ет

выйти

из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня ха-

рактерна для мирового рынка автомобилей, столкнувшегося с

насыщением потребностей покупателей).

Среди способов уменьшения давления внутриотраслевой

конкуренции

можно выделить использование сравнительных

преимуществ, которыми обладает данная фирма.

Один из

вариантов

метода сравнительных преимуществ

пред-

ложен

российским экономистом

А.

Юдановым,

который разде-

лил все многообразие конкурентных стратегий фирм, действу-

ющих на одном рынке, на четыре типа, различающихся харак-

тером своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов,

виолентов и эксплерентов. Каждый из них приведен к опреде-

ленному типу биологического поведения и имеет соответству-

ющую аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши)

—

маленькие, гибкие фир-

мы, легко подстраивающиеся к изменению рыночного спроса.

Они часто предлагают товары-имитаторы, товары-подделки.

Не привязаны прочно к определенной области деятельности,

легко просачиваются из одного рынка в другой. Обладают низ-

кой устойчивостью.

Гибкость и приспособляемость составляют основу конку-

рентной стратегии любой компании.

«Коммутанты»

— тип пред-

приятий, характерный для российского бизнеса. Многие

из

них,

проводя рекламную

кампанию

в средствах массовой информа-

ции, не называют характер своей деятельности, поскольку го-

товы использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты»

(хитрые лисы) — узкоспециализированные

фирмы, хорошо освоившие одну из ниш (областей особых по-

требностей) рынка. Как правило, это не очень крупные орга-

низации, в течение ряда лет выпускающие продукцию опреде-

ленного профиля. Их конкурентная стратегия — основанные

на узкой

специализации

низкие издержки и высокое качество

товара. Российский рынок

обогащается

патиентами за счет при-

ватизированных высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты»

(слоны, львы — в зависимости от мобильнос-

ти) — гиганты, мощь которых позволяет им осуществлять кон-

троль над значительной долей рынка. Конкурентная стратегия

— низкие издержки в результате экономии на масштабе произ-

водства и удовлетворении массового спроса покупателей. В рос-

сийских условиях уязвимы от

появления

иностранных конку-

рентов. Протекционистская политика правительства, защища-

ющая отечественные фирмы, одновременно подавляет

стимулы

для повышения качества и снижения издержек продукции рос-

сийских товаропроизводителей.

«Эксплеренты»

(скорее всего мотыльки) — фирмы, чьим кон-

курентным преимуществом являются инновации, новые техно-

логии и товары: Более эффективно действуют как венчурные

подразделения крупных фирм или их дочерние организации.

Сила воздействия

поставщиков.

Фирма конкурирует не

только с себе подобными производителями, но и со своими

контрагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики мо-

гут оказывать как положительное, так и отрицательное воз-

действие на результат бизнеса. В частности,

поставщики-кон-

трагенты могут повышать цену на свои товары и снижать каче-

ство

поставляемых продуктов и услуг.

Сила влияния поставщиков определяется:

наличием крупных компаний-поставщиков;

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

решающим

значением поставляемых товаров в ряду необ-

ходимых ресурсов;

способностью

присоединить

фирму-покупателя путем вер-

тикальной интеграции.

Сила воздействия покупателя. Конкуренция со стороны

покупателей выражается в:

давлении на цены в целях их снижения;

требованиях

более

высокого качества;

требованиях лучшего обслуживания;

натравливании внутриотраслевых конкурентов друг на друга.

Сила воздействия покупателя зависит от:

сплоченности и кон

центрированности

усилий группы по-

требителей;

степени важности

продукции

для покупателей;

диапазона применения данной продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

других

факторов.

Общие конкурентные стратегии.

М.

Портер выделил три ос-

новные стратегии, которые имеют универсальный характер и

применимы для любой конкурентной силы. Это — преимуще-

ство в издержках, дифференциация и фокусирование (табл.

1.2.)

Таблица 1.2

Общие

конкурентные стратегии и условия их применения

Основные

стратегии

Преимущества

издержках

Дифференциация

Фокусирование

Необходимые

ресурсы и

навыки

Значительные

инвестиции

наличие

доступа

капиталу.

Инжиниринговые

навыки.

Эффективное

нормирование работ.

Удобный,

легкий для

изготовления

дюнин

изделия.

Нн1К1патратная

система

рас

пределе

ния

Большой

опыт

маркетинговой

детальности.

Особое

внимание

инжиниринговым

разраоогкам.

Творческие способности.

Существенные

вложения

базовые

исследования.

Репутация

лидера

в технологии и

качестве

продукта.

Длительные традиции работы в

ограсли.

Наличие

уникальных

навыков

другой сфере

бизнеса

(для

«новичков»

ограсли).

Наличие

крепки*

связей

каналами

распространения

продукции

Наличие

всех

упомянутых

см

нто

в ор

га

н та

ци

о! шо

деятельности

Требования

менеджменту

Ре]-улярный

контроль

над

издержками.

Конкретные,

легальные

отчеты

контроле.

Н а

дежна

я о р

ган

юани о н

пая

структура

и система

распределения

полномочий.

Стимулы

для

достижения

высокого качества

Интенсивная

координация

проек1но-исследоватсльской

деятельности.

Приоритет

качественных

целей

субъективной

оценки над

количественными

показателями.

Благоприятные

условия

деятельности, способные

привлечь

высококвалифицированных

рабочих,

исследователей,

творческих

людей