Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

Преимущество в издержках создает большую свободу вы-

бора действий как в

ценовой

политике, так и при определении

уровня доходности. Стратегия снижения издержек широко

применялась в конце XIX — начале XX в. Сегодня она приоб-

рела новую популярность.

Дифференциация означает создание фирмой продукта или

оказание услуги с уникальными свойствами, которые закреп-

лены торговой маркой. Иногда уникальность товара не идет

дальше простой декларации, тогда можно говорить о мнимой

дифференциации. Эта стратегия получила повсеместное рас-

пространение в развитых странах во второй половине XX в. по

причине насыщения и индивидуализации потребительского

спроса.

Фокусирование — это сосредоточение внимания на одном

из сегментов рынка, на особой группе покупателей (например,

только на пожилых людях, или только на хорошо обеспечен-

ных, или же на пожилых обеспеченных покупателях), а также

на определенной группе товаров либо на ограниченном геогра-

фическом секторе рынка.

Каждая из основных стратегий требует выбора особого рода

ресурсовинавыков,

а также определенных

управленческих

дей-

ствий.

Нарядус преимуществами в конкурентной позиции назван-

ные стратегии связаны с определенным риском.

Некоторые из возможных опасностей приведены втабл.

1.3.

Таблица 1.3

Риск применения основных конкурентных стратегий

Преимущество

издержках

Опасность

имитаций

(технологий и методов

производственного

процесса)

Угроза

появления новых

технологий

Пренебрежение

маркетинговыми

исследованиями

Угроза со

стороны

инфляции

издержек, сводящая на нет

достижения стратегий

Не сочетается со стратегией

дифференциации

В сумме с фокусированием

дает

еще

более низкие

издержки

Дифференциация

Опасность

имитаций

(уникальных свойств товара)

Угроза появления новых

технологий

Пренебрежение фирмы к цене

и скрытым за ней

издержкам

Снижение значения

дифференциации

для

покупателей

по другим

причинам (например,

вследствие большей

информированности)

Не

сочетается со стратегией

лидерства в

издержках

В сумме с фокусированием

дает еще более ярко

выраженную

дифференциацию

Фокусирование

Имитация

фокусирования

другими фирмами

Потери

привлекательности

товара для выбранного

сегмента из-за:

размывания

границ

между сегментом и

рынком в целом;

исчезновения

спроса на

данный товар;

выделения

конкурентами еще

более локального

сегмента рынка

(субсегмента)

1.6. Формирование стратегии развития компании

Формирование стратегии следует за этапом стратегическо-

го анализа и нацелено на выбор одной из стратегических аль-

тернатив. Уже в процессе

стратегического

анализа руководите-

ли компании склоняются к выбору одного из возможных ва-

риантов стратегии — того, который в наибольшей степени

соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также

выбранным ими

целям

деятельности.

Однако методы стратегического анализа не подменяют

процесс фундаментального стратегического мышления. Глав-

ная слабость формальных методов поиска стратегии состоит в

том, что они игнорируютспецифические особенности каждого

вида бизнеса и порой приводят к слишком общим, абстракт-

ным выводам.

Одной из специфических черт российского бизнеса

является

его существование в среде неформальных,

внезаконных

кон-

тактов и отношений. Частично эта особенность уходит

корня-

ми в советский период, когда централизованное руководство

экономикой не могло справиться с проблемой эффективного

распределения ресурсов. Поэтому руководителям предприятий

приходилось заключать негласные соглашения о поставках и

других хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто

не имели бы возможности продолжать свою работу.

Другая черта, вернее, причина незаконных отношений —

отсутствие необходимых норм хозяйственного права и деловой

этики бизнеса в российской экономике.

Третья черта — отсутствие моральных барьеров для неза-

конного обогащения у людей, ответственных за выполнение

тех или иных хозяйственных

функций,

например, таможен-

ных работников, что является следствием двойной морали пред-

шествующего периода.

Руководство западных фирм При разработке стратегии вне-

дрения на российский рынок часто не учитывает именно этот

фактор хозяйственной жизни России. Его можно по-разному

оценивать, но нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы мо-

гут быть сведены к нулю, что подтвердили скромные итоги

деятельности на отечественном рынке некоторых солидных

западных фирм и их лидеров.

Процесс формирования стратегии развития корпорации

включает три этапа:

формирование общей стратегии компании;

формирование конкурентной стратегии;

определение функциональных стратегий фирмы.

При разработке общей стратегии решаются две основные

задачи:

отбор и распределение основных элементов общей страте-

гии фирмы;

установление конкретной роли каждого из подразделений

фирмы при осуществлении стратегии и определении способов

распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих стратегий были приведены в

параграфе

1.4.

Для удобства их разнообразие может быть све-

дено к трем основным типам: стратегиям стабильности, роста и

сокращения. Компания может выбрать один из них или

при-

менять в определенных сочетаниях различные типы (что обыч-

но бывает характерно для крупных, диверсифицированных

компаний).

Стратегия стабильности — сосредоточение на

существу-

ющих направлениях бизнеса и поддержка их; обычно исполь-

зуется крупными фирмами, которые доминируют на рынке.

Конкретным выражением этой стратегии могут быть усилия

фирмы,

направленные на то, чтобы избежать правительствен-

ного (государственного) контроля и наказаний за монополиза-

цию (способ

действий,

характерны

для российских фирм-мо-

нополистов).

Стратегия роста — увеличение компании, часто путем

проникновения на новые рынки и захвата их. Разновидностя-

ми этой стратегии являются вертикальная и горизонтальная

интеграция.

Стратегия роста осуществляется тремя способами:

поглощение конкурирующих фирм в результате приобре-

тения контрольного пакета акций;

слияние — объединение на примерно равноправных нача-

лах в рамках единой компании;

совместное предприятие — объединение предприятий раз-

ных стран для

реализации

совместного проекта, который не по

силам одной из сторон. Например, совместные предприятия

России и других стран в рамках исследования космоса — у рос-

сийской стороны есть богатейший научный

потенциал,

но не

хватает финансовых средств. Многие совместные предприятия

в России действуют по схеме:

иностранные капитал и специалисты + российские есте-

ственные ресурсы.

Причем речь идет не о переработке, а в основном о перепро-

даже ресурсов.

Стратегии сокращения применяются в тех случаях, когда

выживание компании находится под угрозой. Эта форма имеет

несколько разновидностей.

Стратегия разворота используется, если компания дей-

ствует неэффективно, но еще не достигла критической точки.

Такая стратегия означает отказ от производства нерентабель-

ных продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих

каналов

реализации

и дальнейший поиск эффективных меха-

низмов использования ресурсов. В том случае, когда стратегия

разворота принесла положительные результаты, в дальнейшем

можно сосредоточиться на стратегии роста.

Стратегия

отделения

имеет место, когда компания вклю-

чает несколько видов бизнеса, один из которых работает пло-

хо, поэтому от него приходится отказываться, например, про-

дажа деловой единицы или превращение ее в отдельно работа-

ющую фирму.

Стратегия ликвидации используется, если при достижении

критической точки (банкротство) компания ликвидируется и

распродаются ее активы. Эта стратегия наиболее нежелатель-

ная из стратегий сокращения, поскольку создает неудобства и

убытки как для собственников (акционеров), так и для работ-

ников фирмы.

Иногда общую стратегию компании называют портфель-

ной,

поскольку

она определяет уровень и характер инвестиций

предприятия, устанавливает размеры вложений капитала в каж-

дую его единицу, т.е. формирует определенный состав и струк-

туру инвестиционного портфеля компании.

Эффективно распределенные между подразделениями

фир-

мы инвестиции могут создать эффект синергизма или страте-

гического рычага. В этом

случае

определенные затраты на сово-

купность различных типов стратегий приводят к

более

суще-

ственным преимуществам в деятельности компании. Подобный

результаты

обусловлен

удачным дополнением к данной компа-

нии или плодотворным сотрудничеством между бизнес-едини-

цами.

Конкурентная стратегия компании нацелена на достиже-

ние конкурентных преимуществ. Если фирма занята только

одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью об-

щей стратегии фирмы. Если компания включает несколько

бизнес-единиц (структурных подразделений), то каждая

из

них

разрабатывает

собственную

целевую

стратегию. Варианты кон-

курентных стратегий охарактеризованы ранее в табл. 1.2.

Функциональные стратегии разрабатываются специально

для каждого функционального пространства компании. Они

включают следующие элементы.

1. Стратегия

НИОКР,

обобщающая основные идеи о но-

вом продукте — от его первоначальной разработки до внедре-

ния на рынке, имеет две разновидности: инновационную и

имитационную стратегию. Инновационная

стратегия,

т.е.

стратегия разработки принципиально новых продуктов и услуг,

требует больших затрат и очень рискованна; в среднем только

одна из семи инноваций имеет рыночный успех, остальные

шесть превращаются в невозместимые для фирмы издержки.

Поэтому более популярны имитационные

стратегии,

которые

широко применяются

даже

в современных высокотехнологич-

ных отраслях, например, в компьютерной

отрасли..

2. Производственная стратегия сосредоточена на решени-

ях о необходимых мощностях, размещении промышленного

оборудования, основных элементах производственного процес-

са, регулировании заказов. Двумя наиболее важными аспекта-

ми производственной стратегии являются контроль за издерж-

ками и повышение эффективности производственных опера-

ций.

3. Маркетинговая стратегия заключается в определении

подходящих продуктов, услуг и рынков, которые могут быть

предложены. Эта

стратегия

определяет наиболее эффективный

состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной

и ценовой политики, каналов распределения и стимулирова-

ния сбыта).

4. Финансовая стратегия ответственна за прогнозирование

финансовых показателей стратегического плана, оценку инве-

стиционных проектов, планирование будущих продаж, распре-

деление и контроль за финансовыми ресурсами.

Многие компании разрабатывают стратегию

управления

персоналом, с помощью которой решаются проблемы повыше-

ния привлекательности труда, мотивации и аттестации персо-

нала, расчет такого количества занятых на предприятиях и ти-

пов рабочих мест, которые соответствуют эффективному веде-

нию бизнеса.

Стратегия выживания для российских предприятий — это

попытка приспособления к формирующемуся рынку и отказ

от прежних методов хозяйствования.

Стратегия нынешних государственных предприятий

суще-

ственно усложнилась по сравнению с той, которая действовала

в советский период, приобрела комплексный характер. Стра-

тегия выживания включает в себя: общий

(организационный),

рыночный,

финансовый, производственный и кадровый компо-

ненты.

Организационный компонент стратегии выживания имеет

несколько

вариантов:

Вхождение предприятия в вертикальные структуры (кор-

поративные группы), преобразованные из отраслевых струк-

тур управления или создаваемые заново. Они обычно помога-

ют в обеспечении и сбыте, в установлении хозяйственных свя-

зей между странами СНГ. Такие объединения создают

собственные финансовые институты, оказывают лоббистское

давление на правительство, центральный банк и т.п.

2. Создание различных горизонтальных объединений предпри-

ятий — акционерных обществ, товариществ под совместные

инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и

объединения типа картелей — соглашений между предприяти-

ями о минимальном уровне цен.

Вариант,

обусловленный прежним пассивным и иждивен-

ческим положением предприятия или отсутствием возможнос-

ти осуществления двух вышеприведенных вариантов,

—

пара-

зитирование на государственной собственности: продажа сы-

рья и материалов из резервных фондов предприятий, сдача в

аренду помещений и т.п.

Приватизация,

позволяющая уйти из-под контроля го-

сударственных чиновников, приобретение возможностей при-

нимать гибкие хозяйственные решения (положительный ас-

пект приватизации), осуществлять бесконтрольное руковод-

ство, исходя из личных амбиций и интересов (отрицательный

аспект приватизации).

5. Реструктуризация компании путем создания системы

малых предприятий, объединяемых в рамках акционерного

общества.

6. Перепроектирование производственных и других бизнес-

процессов на основе новых методов менеджмента. Все более

популярным становится метод,

называемый

за

рубежом «реин-

жиниринг».

Финансовая

стратегия,

с одной стороны, наследует при-

вычки прошлого, когда отрасли оказывали давление на прави-

тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, до-

биваясь льготной

ставки

процента) при формировании

финансовых ресурсов. С другой стороны, предпринимаются

собственные усилия по упрочению

финансового

положения.

Руководители предприятий ощутили, что жесткие финансо-

вые ограничения становятся определяющими при принятии ос-

новных финансовых решений.

Производственная стратегия нацелена в первую очередь

на повышение технического уровня производства. Как отме-

чают

специалисты,

здесь сказываются своеобразная «инженер-

ная этика» и понимание того, что снижение качества продук-

ции в нынешних условиях недопустимо.

Кадровая стратегия предполагает сохранение квалифици-

рованных специалистов и предотвращение массовых увольне-

ний и вызванных ими социальных волнений, которые могут

повлиять на устойчивость положения предприятия.

В целом в рамках стратегии выживания сегодня характерен

переход от упрощенных представлении и пассивных ожиданий

менеджеров к пониманию сложного и многообразного харак-

тера деловой среды предприятия и способов поведения в ней.

1.7. Общие причины ограниченного применения

бизнес-планирования и ограничения при

формировании стратегий

В чем причины ограниченного бизнес-планирования? Пе-

речислим наиболее важные.

Недостаток знаний. Ситуации, в которых знания участни-

ков бизнес-проекта не отвечают профессиональным требова-

ниям, обычны.

Недооценка требующихся средств. Например, программы

управления осуществлением проекта относительно сложны. Их

освоение требует больших трудовых и финансовых затрат. Уси-

лия, необходимые для реорганизации предприятия, часто не-

дооцениваются. Имеющиеся в распоряжении команды по раз-

работке бизнес-плана знания, полученные из различных ис-

точников, не полностью учитывают специфику компании. В

результате требуются дополнительные усилия и расходы. Воз-

никновение этого факта может привести к разочарованию и

остановке работ по разработке и реализации проекта.

Значение системного, комплексного планирования не осоз-

нается достаточно полно. Слишком много времени тратится на

то, чтобы осознать, что подготовительный этап бизнес-пла-

нирования должен стать одной из важных и неотложных за-

дач.

Непривлекательная роль руководителя проекта. Позиция

лидера проекта непривлекательна для многих менеджеров, ко-

торые имеют необходимую квалификацию. Многократно под-

тверждена идея, что карьера должна делаться в функциональ-

ной сфере. Служащий находится на конкретном месте служеб-

ной лестницы. У руководителя проекта шансы на успех менее

определенны. Это приводит к господству функционального

подхода даже в организациях, в которых широко используют-

ся современные методы планирования.

Перечень указанных причин не является исчерпывающим,

но

они помогают объяснить, почему бизнес-планирование не-

достаточно развивается в последнее время.

Ограничения при формировании стратегий. При формиро-

вании каждой разновидности стратегий фирма сталкивается с

некоторыми объективными ограничениями.

1. Наличные финансовые ресурсы. Речь

идет

об источнике

необходимых финансовых средств. Если у фирмы слишком

мало собственных средств, то она идет на неоправданный риск,

занимая деньги под высокий процент. Это по меньшей мере

подрывает

интересы акционеров в

получении

дивидендов

даже

в случае большой прибыли.

2. Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы при-

нять только весьма умеренный, подчас даже минимальный

риск. Это существенно снижает диапазон выбора стратегий.

3. Потенциальные навыки и способности менеджеров фир-

мы. Хорошие стратегии часто требуют навыков и способностей

выше тех, которыми обладают руководители фирмы. Напри-

мер, компания может иметь превосходный производственный

потенциал,

но

не проводит маркетинговые исследования. Иног-

да это связано с плохой

подготовкой

и низкой квалификацией

специалистов компании. Часто приобретенные менеджерами

фирм навыки хороши для одного рынка, например, российс-

кого, но недостаточны для зарубежного.

Приобретение новых навыков требует времени, а стратегия

предполагает быстрые действия.

4. Отношения в рамках партнерских связей фирмы. Часто

поставщики или участники каналов реализации не могут обес-

печить приемлемые условия и готовность работать так, как это

необходимо для реализации выбранной стратегии.

5. Противодействие конкурентов. Нередко замечательные

стратегии перечеркиваются действием конкурентов. Например,

стратегия предполагает снижение цен для

стимулирования

крат-

косрочного спроса. Конкуренты могут отреагировать на это

ведением «ценовых войн», которые являются слишком доро-

гостоящими и не позволяют компании удерживаться в запла-

нированном русле длительное время.

Когда стратегия сформирована, фирма определяет такти-

ку, которая воплощает разработанную стратегию в основные

направления деятельности этой фирмы. Затем разрабатывают-

ся правила и процедуры действий, необходимые для реализа-

ции выбранных направлений.

Конечный стратегический план фирмы включает:

видение, миссию и общие цели;

стратегии фирмы — общую, деловую и функциональные;

политику действий фирмы;

программы, проекты и бизнес-планы.