Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

Групповой подход не является универсальным средством

от любых управленческих проблем. Он лишь открывает путь

для эффективной помощи людям, которым приходится взаи-

модействовать друг с другом при достижении совместных це-

лей быстро, эффективно и с удовольствием. Организация кол-

лектива требует от каждого его члена стремиться к общему ус-

пеху; здесь нет места «набору очков» и завоеванию преимуществ

для себя лично.

Перед коллективом стоит общая задача, требующая совме-

стных

усилий.

Об эффективности коллектива говорит его спо-

собность добиваться полезных результатов. Создать

коллек-

тив нелегко. Эффективные коллективы нужно создавать мето-

дически и упорно. Надо построить личные отношения,

определить методы работы и создать положительный и вооду-

шевляющий климат. Коллектив живет собственной деловой и

эмоциональной жизнью; одна из отличительных черт коллек-

тива — это сильное чувство общности.

22.2. Роль лидера коллектива

Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в

его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управле-

ния своего лидера и оценивают его способность создать обста-

новку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения.

Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придержи-

ваться принципов коллективной

работы,

но затем ясно демон-

стрирует своим поведением, что недостаточно доверяет

отдель-

ным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целе-

устремленности и доверия.

УСТАНОВЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТА КОЛЛЕКТИВНОС-

ТИ. Когда руководитель решает создавать группу, в первую

очередь он должен оценить, стоит ли это требующихся затрат и

усилий. Каждый коллектив анализируется с точки зрения вос-

приимчивости кновому и значительности. В приведенной ниже

схеме показано, какие группы сотрудников скорее всего смо-

гут выиграть от эффективности коллектива.

371

Приоритет коллективности

Очень высокий

Высокий

Средний

Низкий

Очень

низкий

Характеристика группы

Члены группы в высокой

степени

взаимозависимы и несут

коллективную

ответственность за достижение основных целей,

имеющих

большое значение для прибыльности

или эффективности всей

организации.

Члены

группы должны хорошо работать совместно над

достижением результатов. В

случае

неудачи

существование

организации может

оказатьср

под

угрозой

Члены группы зависят друг от друга, должны

быть компетентными и продуктивными. Группа

вносит заметный вклад в деятельность всей

организации. Плохие результаты привели бы к

истощению

возможностей и разочарованию

У этой группы есть ясные задачи, но успеха

можно достичь и без взаимозависимости. У

членов группы разные функции и

индивидуальная ответственность, и каждый

участвует в работе как «эксперт»

Группа существует, но ее совместная работа лишь

в малой степени влияет на успешную

деятельность организации. Вместе с

тем

укрепление коллектива подняло бы моральный

дух и заинтересованность

Эта группа нечетко

оформлена,

у нее нет единой

цели,

и она не играет важной роли в организации.

Компетентность мало связана с эффективностью

группы, потому что основной фактор —

индивидуальная

производительность

ПРОГРАММА ОРГАНИЗАТОРА КОЛЛЕКТИВА. Как

только сложилось

твердое

намерение создавать коллектив, груп-

па людей приступает к этому процессу. Мы пришли к выводу,

что опытные руководители часто придерживаются в этом оди-

наковой схемы, а именно:

372

Установите

ясные

цели

Начинайте

малого

Прежде

чем

действоитц

доб«нтесь

согласия

Умные коллективы часто сами находят путь, если

знают,

к чему

надо

прийти.

Вопросы методики часто

засасывают

людей с головой

-Большой

дуб

вырастает

из

маленького желудя».

Успех

укрепляет

доверие н

создает

основу

для нового успеха. Люди предпочитают

идеи, в которых они могут разобраться

Причастность вырастает из подлинного

понимания.

Без

согласия .

почти

ничего

нельзя

изменить.

Достижение

согласия

требует

немалого

времени

Составьте

реальный

график

«Москва не сразу строилась». Научиться означает от чего-то

отучиться

Советуйтесь

часто

искренне

Смело

встречайте

«политические»

проблемы

Поощряйте

открытость

искренность

Не вызывайте

ложных

надежд

Если нужно,

перестройте

свою работу

Помните,

что

неизвестное

пугает больше, чем

известное

Помните, что

развитие

основном

саморегулируется

Помните, что

«вы

может*

загнать

лошадь

в воду, но не

можете заставить ее

лить»

Помните, о

тек,

кто

вне

игры

Помните,

что создание

коллектива

может

вызвать

другие проблемы

При сом

жни

к коллектива

используйте

другие

возможности

Делегируйте

полномочия

Принимайте

помощь

извне,

если

это

необходимо

Учитесь

на

ошибках

Делайте

то,

о чем вы

говорите

Когда вы советуетесь, то тем самым

укрепляете

согласие.

Советоваться

— это не форма, а

держание.

Манипулирование

подрывает возможность

создать

коллектив

Люди с

большей

готовностью пойдут на эксперимент,

если

это не

требует большого объема

дополнительной

работы,

создания

коллектива

используйте

возможности

регулярных

заседаний

обычных

заданий.

Положительные результаты

будут

очевиднее

Не кладите сложные вопросы под сукно. Будьте

реалистом

в своих

планах.

Если вы будете

играть

в политику, то дискредитируете свой

усилия

глубоко

укоренившимися

предрассудками

взглядами

легче

справиться,

если

обсуждать их открыто. Не подавляйте

дискуссии

Обещать легче всего. Невыполненные

обещания

дискредитируют вас

Организационная

работа требует времени. Создание коллектива

может увеличить индивидуальный объем работы

Если проблему изложить вслух, она уже не кажется страшной.

Возраст,

способности

и взгляды

создают

ограничения

В конечном счете мы

сами

отвечаем

за

свое

развитие

Людей

нельзя

заставить

изменить

отношение.

Людей

можно

заставить притворяться, будто они

меняются

Зависть

может помогать

развитию.

Люди любят сами быть

участниками

Другие группы людей могут почувствовать

опасность.

Отдельные

сотрудники и бригады

могут

перерасти

свои

нынешние функции

Может иметь место

индивидуальное

развитие.

Новые идеи

порождают дальнейшее творчество.

Существующие

системы и

методы могут оказаться под

вопросом

У людей разные сильные

стороны

опыт.

Делегирование

полномочий обычно означает

развитие

Тщательно

выбирайте,

к кому

обратиться.

Принимайте

на себя

ответственность за свои действия. У каждого

человека

со стороны

свой

взгляд

на проблему и свой опыт. Люди со стороны не

участвовали

организационной

работе.

Человек извне скорее

окажется

беспристрастным

Признавайте свою неправоту. Регулярно анализируйте

ход

дела,

обратную

связь.

Честная обратная связь — это самое

пенное,

что

вам могут

дать

коллеги

Дела говорят сами за еебя

373

Лидер коллектива должен быть в курсе потребностей своей

группы и иметь достаточно чуткую перспективу создания кол-

лектива,

включающую

несколько последовательных этапов

развития.

Жизненно важна открытость, когда вслух говорят обо всем,

что касается данной группы людей,

действует

обратная связь и

на уяснение перспектив тоже отводится время. Лидер группы

должен показывать высокую степень открытости — это суще-

ственная черта коллективного подхода, — а также быть

вни

ма-

тельным

к членам группы, выяснять их индивидуальные по-

требности и создавать каждому из них возможности роста и

развития своих сильных сторон в ходе группы. Важно, чтобы

соблюдались следующие условия:

Все члены группы четко представляют себе цели

совместной

работы;

Умения

каждого

человека известны остальным, и

функции

распределены;

Организационное строение группы соответствует выполняе-

мой задаче;

В группе задумываются над методами работы и пытаются их

совершенствовать;

Развита самодисциплина, позволяющая хорошо использовать

время и ресурсы;

Есть достаточно возможностей, чтобы собраться и обсудить

любые

вопросы;

Группа поддерживает своих членов и

создает

тесные взаимо-

отношения;

Отношения в группе открытые, и она готова встретить любые

трудности и преграды на пути эффективной работы.

ЭФФЕКТИВНЫЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА КОЛЛЕК-

ТИВОМ. Руководитель коллектива берет на себя личную обя-

занность относиться к другим членам прямо и честно. Вряд ли

какая-то другая профессия в обществе столь же полно раскры-

вает суть личности, как руководство. Руководителей, исполь-

зующих свою власть для того, чтобы манипулировать людьми

и унижать их, очень скоро выявляют и награждают презрени-

ем и недоверием.

Доение

— вот ключ к становлению здорового и

374

производительного

коллектива.

Доверие рождается, когда люди

говорят то, что думают, а области неопределенности и профес-

сиональной слабости ликвидируются. Хотя технике руковод-

ства можно научить, но каждый все же должен уяснить для

себя и выразить свой глубоко личный подход, согласующийся

с исповедуемыми ценностями. Для зрелых и результативных

руководителей коллективов характерен глубоко обоснованный

личный подход, соответствующий задаче, — активный и целе-

направленный, предъявляющий высокие требования к другим

и к себе.

22.3. Стадии развития зрелости коллектива

У коллективов, как и у людей, есть свой характер, и их по-

ведение невозможно точно предсказать, но по мере развития

коллективы обычно проходят через определенный ряд после-

довательных этапов. Этот ряд часто представляется таким об-

разом:

СТАДИЯ ПЕРВАЯ: ПРИТИРКА. На первый взгляд но-

вый

коллектив

выглядит деловым и организованным, но на

самом деле люди

смотрят

друг

на

друга и пытаются определить,

насколько глубоко им хочется во все это влезть. Подлинные

чувства часто скрываются, кто-то один повышает свой автори-

тет, а взаимодействие происходит в привычных формах. Под-

линного обсуждения целей и методов работы почти нет. Люди

редко интересуются своими коллегами, почти не слушают друг

друга, а творческая и воодушевляющая коллективная работа

фактически отсутствует.

СТАДИЯ ВТОРАЯ: БЛИЖНИЙ БОЙ. Многие коллекти-

вы проходят через период переворота, когда оценивается вклад

лидера, образуются кланы и группировки и разногласия выра-

жаются более открыто. Личные взаимоотношения приобрета-

ют значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов

выходят наружу. Коллектив начинает обсуждать, как достичь

согласия, и пробует улучшить взаимоотношения. Иногда про-

исходит силовая

борьба

за лидерство.

375

СТАДИЯ ТРЕТЬЯ: ЭКСПЕРИМЕНТИРОВАНИЕ. По-

тенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как

использовать имеющиеся

теперь

способности и ресурсы. Часто

этот коллектив работает рывками, однако есть энергия и инте-

рес понять, как можно работать лучше. Методы работы пере-

сматриваются,

появляется

желание экспериментировать и при-

нимаются меры по повышению производительности.

СТАДИЯ ЧЕТВЕРТАЯ: ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Коллектив

приобретает опыт в успешном решении проблем и использова-

нии ресурсов. Акцент делается на правильном использовании

времени и на уточнении задач. Сотрудники начинают гордить-

ся своей принадлежностью к «команде-победительнице». На

проблемы смотрят реалистически и решают их творчески. Уп-

равленческие функции плавно переходят от одного сотрудни-

ка к другому, в зависимости от конкретной задачи.

СТАДИЯ ПЯТАЯ: ЗРЕЛОСТЬ. В развитом коллективе

действуют прочные

связки

между его членами. Людей прини-

мают и оценивают по достоинству, а не по их претензиям. От-

ношения носят неформальный характер, но

приносятудоалет-

ворение. Личные разногласия быстро устраняются. Коллектив

превращается в благополучную ячейку общества и вызывает

восхищение посторонних. Он способен показывать превосход-

ные результаты и устанавливает высокие стандарты достиже-

ний.

Эффективный руководитель помогает членам коллектива

в прохождении всех стадий развития, ведущих к

зрелости.

Вна-

чале лидер коллектива уточняет задачи, предлагает порядок

действий, ставит ориентиры и поощряет сотрудников поближе

познакомиться друг с другом. Иногда это приходится делать

напористо и властно. Дальнейшее развитие коллектива вклю-

чает

рост открытости, обеспечение комплексного анализа, под-

готовку к распределению информации и элементов процесса

принятия решений.

Лидер коллектива должен уметь

предсказывать

наступле-

ние очередного этапа развития (зрелости) и вести всю группу

вперед, к новым возможностям и трудностям. С повышением

качества работы коллектива расширяются и возможности для

376

внедрения новшеств в

процесс

управления.

Разные сотрудники

могут курировать то или иное задание по очереди, в зависимо-

сти от своего опыта. Расширяется делегирование

полномочий,

и все больше людей участвует в планировании и принятии ре-

шений. Лидер помогает коллективу пройти все стадии разви-

тия и полностью раскрыть свой потенциал, используя для это-

го личный пример и полномочия.

22.4. Преодоление

ограничений,

препятствующих

эф-

фективной работе коллектива

На пути от незрелости к зрелости и эффективности кол-

лектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один

из симптомов появившихся ограничений — это низкая энер-

гия и невысокие результаты. Полезно

проанализировать

наи-

более типичные ограничения, потому что, поняв их, легче ре-

шить проблемы коллектива. Мы выделяем десять ограниче-

ний, с которыми коллективы часто сталкиваются.

ОГРАНИЧЕНИЕ 1:

НЕПРИГОДНОСТЬ

РУКОВОДИТЕ-

ЛЯ. Руководство — это, возможно, самый важный фактор, оп-

ределяющий качество работы

коллектива.

Руководитель, ко-

торый не хочет применять коллективный подход или которо-

му недостает умения использовать этот стиль

руководства,

подавит любую инициативу, направленную на создание кол-

лектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое

внимание

на

трудности и показывает

личным

примером, как доводить воп-

росы до полного решения. Можно выделить несколько слагае-

мых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

Честен по отношению к убеждениям других людей, и

они

тоже

считают его честным;

Использует делегирование

полномочий

в качестве

средства

достижения цели и развития;

Имеет четкие критерии;

377

Хочет и может предоставить и получить взамен доверие и пре-

данность;

Обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность

положение

коллектива;

Способен воспринимать

надежды,

опасения и нужды своих

сотрудников, уважает их достоинство;

Честно и прямо смотрит в лицо фактам;

Поощряет развитие каждой группы в целом;

Устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;

Старается сделать так, чтобы работа была источником удов-

летворения,

воодушевленное™

и вознаграждения.

ОГРАНИЧЕНИЕ 2: НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЕ

СО-

ТРУДНИКИ. Коллектив — это больше, чем сумма индивиду-

альных дарований. Нужен сбалансированный состав сотруд-

ников, которые могут работать вместе. В любом коллективе

есть разнообразные функции, и анализ таких ролей помогает

создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Мож-

но выделить «поставщика идей», «аналитика», «направляюще-

го», «планирующего», «сдерживающий фактор» и нескольких

«исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя

одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то

роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнить

этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навы-

ков, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно

добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств,

которые в совокупности только и позволяют успешно справ-

ляться с работой. Потребности

тех

или иных качествах неоди-

наковы в различных коллективах.

ОГРАНИЧЕНИЕ 3: НЕКОНСТРУКТИВНЫЙ КЛИМАТ.

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди с са-

мым разным прошлым, с

весьмаразличными

ценностными ус-

тановками и жизненными планами. Коллективный подход рас-

цветает и поощряет быть личностью.

378

Преданы ли сотрудники задачам коллектива — вот один из

признаков положительного климата.

Преданность

коллективу

нужно

развивать

сознательно, поскольку она редко возникает

сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не

решит

на-

править свою энергию на

коллективные

цели.

Рост преданности

— это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы

между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается актив-

ное достижение совместных целей, причем сопричастность

вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает

теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каж-

дого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка.

В одном случае коллектив позволяет чувствовать себя сильнее

и увереннее; в другом — люди жалуются, что у них идет посто-

янная грызня. Хорошо, когда есть высокая степень взаимной

поддержки. Ее нужно соизмерять с открытым противопостав-

лением, при котором все важные вопросы открыто ставятся и

обсуждаются. Если между сотрудниками возникают разногла-

сия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные

вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе ста-

новится оборонительным — люди скрывают свои взгляды,

предпочитая быть удобными, а не естественными.

ОГРАНИЧЕНИЕ 4: НЕЧЕТКОСТЬ ЦЕЛЕЙ. Первый шаг к

успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая

команда людей обычно бывает в состоянии достичь цели, если

каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены

коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они раз-

деляют ее и считают в определенной мере собственной целью.

Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту,

это существенная предпосылка успешной коллективной рабо-

ты, и стоит попробовать.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдель-

ные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий

успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компро-

мисс между личными и коллективными интересами. Эффек-

379

тивный

коллектив

дает возможность каждому сотруднику удов-

летворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию

коллективных. Полезные коллективные цели обычно отвеча-

ют следующим признакам:

Цели

обсуждаются

и разделяются всеми заинтересованными

сотрудниками;

Области ответственности определяются при участии каждо-

го и всех;

Во главу угла ставятся результаты, а не планы действий;

Цели ставятся таким образом, чтобы четко указать требуе-

мый результат, способы оценки и периодичность контроля;

Изменение внешних обстоятельств может вносить корректи-

вы в поставленные цели;

Цели должны по возможности ставиться (а) конкретно, (б) с

привязкой к

срокам,

(в) поддаваться измерению.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с те-

чением времени. Есть бесконечное множество примеров того,

как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за

свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив,

который глядит вперед, предвидит трудности, использует все

возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта —

такой коллектив

конечном счете добьется успеха.

ОГРАНИЧЕНИЕ 5: НИЗКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ. В

некоторых коллективах есть положительный климат и эффек-

тивное руководство, но не хватает напористости для выполне-

ния задания. В итоге результаты оказываются низкими, не-

смотря на

общую

компетентность. Цель групповой работы —

получить ощутимые результаты, отвечающие потребностям

организации.

Если

даже

коллективе

хороший моральный кли-

мат, но низкие результаты, то он не оправдывает своего суще-

ствования.

Хороший коллектив ориентируется на высокие результа-

ты, что заметно влияет на образ действий. Внутри коллектива

достижения признаются и вознаграждаются. Вознаграждение

не обязательно сводится к

деньгам,

ведь для многих признание

380