Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

не важно сохранять личную цельность и не давать сделать из

себя «устраивающего» всегда и всех. Механистическому сти-

лю руководства не хватает одушевленности, и он порождает

враждебность,

Мы приходим, таким образом, к заключению, что руко-

водство, основанное на понимании сути управленческого тру-

да, удовлетворяет нуждам людей, соответствует их личностям

и уровням деловой квалификации, а также является подлин-

ным выражением личных убеждений руководителя. Обычно

ошибочны попытки принять чуждый вашей личности стиль.

Однако можно научиться «подавать» разные стороны своей

личности и выделять

их,

если это полезно для дела. Для того,

чтобы избежать манипулирования и фальшивого чувства пре-

восходства, требуется искусное балансирование, иначе члены

группы отнесутся к лидеру с чувством обиды, что приведет к

утрате доверия. Всегда думайте о нуждах управляемых. Време-

нами их нужно поддерживать, временами им нужно приказы-

вать, иногда наказывать и иногда ставить лицом к неприятной

информации об их положении.

Их умения, моральное состояние и чувство групповой

общ-

ности сильно зависит от того, как руководитель ведет себя по

отношению к

ним.

Лидерство, так же как чувство чести, трудно определить

точно. Приняты различные подходы к лидерству, зависящие

от личных предпочтений, местных обычаев, природы выпол-

няемых задач и выполняющих их людей. Один руководитель

может демонстрировать признаки своего высокого положе-

ния — заводить яркие ковры, длительные перерывы на обед,

выхоленную и незагруженную работой секретаршу. Другой

может проявлять в отношении подчиненных открытый стиль,

поощряя

прямое общение и презирая символы положения, вы-

ступающие в роли барьеров между подчиненными и руково-

дителями. Различия и проблемы могут стать источниками

силы, если с ними обращаться открыто и применять эффек-

тивный способ решения проблем. Первейшая задача руково-

дителей — обеспечить, чтобы этот процесс шел именно так и

чтобы вопросы поднимались, прояснялись и прорабатывались

351

вплоть до

окончательного

решения.

Мы выявили важное различие между

ролями

руководителя

и лидера. Функция лидерства в рабочей группе не обязательно

постоянно закреплена за одним человеком. Хорошо развитые

группы обладают общим знанием сильных сторон своих инди-

видуальных членов и перестраивают свои ресурсы, чтобы луч-

ше соответствовать решаемой в настоящий момент задаче. По-

этому вполне возможна смена

лидерства

по мере того, как на

авансцену выходят люди, чьи сильные стороны требуются в

данный момент. Этот здоровый процесс может и не осуще-

ствиться из-за руководителя, не желающего делиться инфор-

мацией и контролем. Как ни парадоксально, формальный ру-

ководитель может иногда лучше послужить делу, частично от-

казываясь от права решать и исполнять решения.

20.3. Характеристики руководителя, хорошо /

недостаточно понимающего особенности

управленческого труда

Руководители с высоким уровнем понимания особеннос-

тей управленческого труда склонны к проявлению характери-

стик, перечисленных здесь справа. Тех же, кто обладает низ-

ким уровнем понимания, более верно описывает поведение, о

котором говорится слева.

КОГДА РУКОВОДИТЕЛИ БОЛЕЕ ВСЕГО НУЖДАЮТ-

СЯ В ПОНИМАНИИ ОСОБЕННОСТЕЙ УПРАВЛЕНЧЕС-

КОГО ТРУДА

Понимание стиля и практики менеджмента требуется всем

руководителям,

чья работа требует от них прямого контроля за

подчиненными. Такой руководитель должен справляться с

людьми различных способностей и морального состояния. Ког-

да организация подвергает сомнению установившийся в ней

подход к управлению и создает более современные подходы, ее

руководители особенно нуждаются в понимании вопросов сти-

ля управления. Это имеет ключевое значение для тех, кто зани-

352

Плохое понимание особенностей

управленческого

труда

Редко обсуждает

принципы

управления

Незнаком с идеями по поводу стиля

управления

Следует

модным увлечениям в области

теории управления

Не анализирует собственные слабости

Порождает

негативную

атмосферу на

работе

Не способен

направить

а дело свою

энергию

Не имеет реалистичной теории

мотивации

Обладает

застывши.»

стилем

руководства

Не способен

добиться

хорошей работы

Управляя, прибегает к манипулированию

Хорошее понимание

особенностей

управленческого

труда

Часто обсуждает

принципы

управления

Хорошо знает идеи относительно статей

управления

Подвергает сомнению модные увлечения в

области теории управления

Анализирует

собственные

слабости

Создает

позитивную

рабочую атмосферу

Высвобождает

накопленную

энергию

Хорошо знает собственный стиль

руководства

Меняет стиль руководства в зависимости

от потребности

Добивается от

людей

всего, что они

могут дать

Обладает искренним стилем руководства

мает руководящие посты, поскольку они влияют на практику

управления во всей организации.

В данной главе исследуется роль руководителя. Поскольку

навыки руководителя требуются каждому, кто отвечает за орга-

низацию эффективной работы людей, наше определение под-

ходит для всех уровней управления. Навыки руководства

мож-

но упрощенно определить следующим образом:

\. Анализ своей роли.

2. Определение рабочих заданий для других сотрудников.

3. Передача полномочий и ответственности.

Вознаграждение

эффективной работы.

5. Умение справиться с трудными людьми.

Каждому из этих навыков можно научиться, его можно

развить, и каждый определяется и объясняется в этой главе.

2.1.1.

Анализ своей роли

Организация представляет собой структуру, составленную

из рабочих групп. Эту структуру можно изобразить в виде боль-

353

шого

треугольника, внутри которого имеется много меньших,

накладывающихся друг на друга

треугольников,

как это пока-

зано

на

рис.

21.1.

Треугольники

на рис,

21.1

пересекаются, показывая, что

отдельные люди являются подчиненными — в группах вверху, и

руководителями — в группах внизу. В основании пирамиды

люди, которые ни перед кем не несут ответственности руково-

дителя.

Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за

руку». Для организации оказалось нужным иметь человека,

отвечающего за надзор

за

всем подразделением в целом, а не

только полностью поглощенного выполнением

специали-

Рукмодитель

Рабочая

группа

Рабочие

группы

Подчиненный/

руководитель

Подчиненны*

Рис. 21.1. Структура организации, состоящей из

рабочих групп

354

зированных

задач. Этот вид ответственности — следить

за целым —

составляет

суть работы руководителя. Он не

подразумевает выдающихся талантов, но требует широкого

взгляда на бизнес и способности выполнять различные за-

дачи.

Роль руководителя претерпела много изменений за прошед-

шие годы, большинство из которых привело к увеличению ее

сложности и содержащегося в ней напряжения.

Фундаментальные перемены в отношении к работе, в об-

разовании, технологии, стиле жизни, личных ожиданиях из-

менили характер общества. В производстве, по-видимому,

никто не был затронут более, чем руководитель, то есть че-

ловек, так часто оказывающийся «в центре всего». Все, прак-

тически без исключения, новые тенденции в обществе и тех-

нологии делали его жизнь более трудной. В настоящее вре-

мя люди лучше образованы,

обеспечены,

более свободно

мыслят и менее склонны и чинопочитанию. Стремление

усердно работать и подчиняться правилам, без сомнения,

ослабло,

но ведь это именно то, на что традиционно рассчи-

тывали руководители.

С каждым годом становится все труднее сливаться с пото-

ком общественных перемен. Навыки, требующиеся руководи-

телю, изменяются в соответствии с преобладающим управлен-

ческим и организационным климатом.

Требования и трудности, с которыми сталкивается руково-

дитель, стали очень сложными; основные воздействия на него

изображены на рис. 21.2.

Каждое из этих «давлений» влияет на то, как человек

выполняет роль руководителя. Сила давления постоянно из-

меняется, возникают новые факторы, что не дает возмож-

ности провести научный анализ. Руководитель вынужден

искусно прокладывать курс между противоположными тре-

бованиями,

так

что

неудивительно,

что многие считают эту

задачу слишком сложной и отрицательно настраиваются. Во

многих организациях мы встречались с тем, что руководи-

тели — это самые несчастные и деморализованные

работни-

ки.

355

Ткнологн,

кполыумн

Рис. 21.2. Значимые факторы

Руководители могут помочь себе, подвергая систематичес-

кому анализу воздействия, которые на них оказываются, и все

возникающие у них конфликтные ситуации. Наш опыт пока-

зывает, что это лучше всего осуществить группой руководите-

лей из одной организации. Подобный анализ можно провести

более методично, используя следующий список вопросов, име-

ющих отношение ко всякому руководителю:

356

Факторы

давления

Ожидания начальника:

Экономические силы:

Системы в организации:

Системы вознаграждения:

Ожидание коллег:

Процедуры

обучения:

Ожидания работников:

Роль профсоюза:

Возраст и стремления:

Требования технологии:

Ключевые

вопросы

Как оценивается моя работа?

Насколько ясны мои цели?

Какое воздействие оказывают

экономические силы на установки?

Влияет ли

уровень

требований на работу?

Сколько времени требуют

принятые

процедуры?

Каковы

пределы

моей

автономии?

Какое поведение поощряется?

Какое

поведение наказывается?

Что я должен делать, чтобы

«соответствовать»?

Каких «профессиональных» качеств от меня

ожидают?

Хорошо ли я руковожу обучением?

Какое отношение к делу прививается в

процессе

обучения?

Какого поведения они

от

меня ждут?

Какова их реакция на дисциплину?

Долго ли они работали бы. как положено.

если бы меня не было?

Поддерживают

ли меня в высшем

руководстве?

Насколько меня принимают во внимание?

Не подрывается ли мое влияние

профсоюзом?

Чего я жду сам от своей деловой жизни?

Что для меня важно?

Насколько я готов внести изменения в

развитие

своей карьеры?

Какие

специфические

требования

предъявляет технология?

Что характеризует людей, занятых

работой, сходной с моей?

Есть и другие существенные силы, подталкивающие руко-

водителя

том или ином направлении и часто противоречащие

друг Другу.

357

Руководитель должен рассортировать и урегулировать массу

разных воздействий, и выбор здесь зачастую бывает затрудни-

тельным.

Несмотря на трудности,

руководитель

должен:

Осуществлять

выбор, не имея ясных указаний, как это де-

лать;

Привлекать и использовать ресурсы;

Разрабатывать механизмы координации усилий;

Планировать и инициировать перемены;

Развивать устойчивость и способность не терять эффектив-

ность в течение длительного времени.

Наиболее полезным занятием для руководителей является

анализ своего нынешнего опыта вместе с теми, кто сталкивает-

ся с подобными проблемами. Возможно, что

некоторые

руко-

водители сразу занимают оборонительную позицию и обвиняют

в своих проблемах допустивших ошибки других людей, не беря на

себя ответственности за них. Когда же поток негодования

ослабнет, становится возможным изучение имеющихся вари-

антов решения проблем. В результате появляется возможность

определить роль каждого.

21.2. Делегирование ответственности

Почти все организации наделяют своих руководителей от-

ветственностью за более широкий круг задач, нежели тот, с

которым они могли бы справиться лично. Для того, чтобы они

могли нести эту ответственность, им в

помощь

необходимы

другие люди. Это называется делегированием — перераспреде-

ление ответственности вниз. Однако такая передача оказыва-

ется затруднительной для многих менеджеров. Они боятся, что

важными аспектами работы пренебрегут или выполнят их кое-

как, и поэтому они испытывают искушение

брать'все

важные

задачи на себя. Далее приводятся некоторые выгоды и препят-

ствия, связанные с делегированием полномочий.

358

Выгоды

Препятствия

Меньшее напряжение Возможен ущерб качеству

Больше

возможностей для Работа может быть не

успеха рабочей группы выполнена

Лучшее развитие Требуются более развитые связи

подчиненных с подчиненными

Время, требующееся на

«Сильные»

личности могут

реакцию, сокращается представить угрозу

Групповая работа

„

г-?

Процесс принятия решении

становится более

становится сложным

энергичной

Более творческим

У менеджера остается меньше

становится подход к

стимулов

работе

Несмотря на возможные затруднения, случаев, когда тре-

буется передача ответственности, несчетное множество, и ус-

пех сопутствует тем менеджерам, которые делегируют свои пол-

номочия квалифицированно.

Передача ответственности представляет собой набор уме-

ний, который можно в себе развивать.

Ключевыми для успешной передачи ответственности яв-

ляются следующие из них:

Оцените риск: Эффективность передачи ответственности

означает, что

присущие

ей риски не выпускаются из виду, оце-

ниваются и минимизируются. Это можно осуществить загру-

жая, но не до предела, своих подчиненных, а также развивая

свое умение управлять процессом передачи полномочий.

Передавайте полномочия способным людям: Передача пол-

номочий полезна как для организации в целом, так и для от-

дельного человека, готового к более ответственной работе. В

том случае, если люди не имеют способностей или желания

брать на себя новые задания, опытный менеджер должен рабо-

тать над улучшением работы, выполняемой ими в настоящее

время.

359

Дозируйте передачу полномочии: Расширение индивидуаль-

ных способностей требует времени, и опытный менеджер вы-

берет подходящий темп возрастания ответственности. Слиш-

ком большие требования вызовут стресс, нарушат однородность

в работе, приведут к сомнительному качеству и вероятности

общей неудачи, но недостаточные требования — расточитель-

ны и

деморализуюши.

Добивайтесь общего ясного понимания целей: Квалифици-

рованная передача полномочий требует четкого установления

целей и общего согласия с ними, а также выбора критерия ус-

пеха. Если цели не установлены, задача остается неясной, сво-

бода действий — ограниченной. А оценить работу становится

практически невозможно.

Следите за продвижением вперед: Важно прийти к общему

пониманию того, что понимать под «прогрессом» и как объек-

тивно оценить его. Определение процедуры мониторинга дает

чувство безопасности,

сокращает

риск и создает основу для кон-

сультирования.

Регулярно проводите консультирование: Передача полномо-

чий представляет собой форму управленческого развития, та-

ким образом, становится возможным использование заданий

для развития других людей. Поскольку подчиненный получа-

ет наставление

втом,

как научиться хорошей работе, а руково-

дитель обретает чувство большей уверенности, процесс кон-

сультирования помогает и тем, и другим. Консультирование

требует большего времени, чем пятиминутная беседа за чашеч-

кой кофе. Здесь требуется достаточно времени для глубокого

изучения процесса работы над заданием.

Ищите возможности для передачи полномочий: Каждый

менеджер передает часть своей работы, и опытный менеджер

ищет

возможности

для

расширения передачи полномочий. Од-

нако передача слишком большой части работы вызовет чув-

ство возмущения и укажет на то, что ролью управления пре-

небрегают.

Уясните себе предел вашей власти: Менеджер может пере-

давать только те полномочия, которыми он располагает; по-

этому важно, чтобы пределы его власти были четко уяснены.

360