Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

ние к делу, и они попытаются сделать это с вашей помощью

или без

нее.

Всегда помните, что вы не являетесь единственным источ-

ником информации для СМИ. И если вы не предоставите ее им,

они получат ее от других, и в этом случае вы не сможете расста-

вить свои акценты, что всегда очень важно.

Если вы чего-то не знаете, так и скажите.

Сообщите,

что вы

сейчас занимаетесь сбором фактов, после чего обязательно про-

информируете СМИ. И именно так и поступите.

ТЩАТЕЛЬНО

ВЗВЕШИВАЙТЕ

СВОИ СЛОВА. Отве-

чайте на все вопросы как можно лаконичнее, не пропуская при

этом ни одного относящегося к делу факта. Сейчас не время

создавать шедевры остроумия и находчивости. Хотя, конечно,

репортеры ждут от вас какой-нибудь фразы, которая могла бы

стать

ярким заголовком или

быть

ядром, вокруг которого мож-

но построить проблемную ситуацию.

Если вы планируете проведение ответных действий, кото-

рые обусловлены сложившейся ситуацией, сообщите об этом,

объяснив, почему эти шаги должны быть предприняты. Если

вы не собираетесь реагировать на ситуацию, также скажите об

этом. И поясните, почему вы так поступаете.

Объясняйте технические термины

доходчивым

языком. Чем

яснее и тоньше репортер разберется в сложившейся ситуации,

тем объективнее будет

репортаж.

Постоянно помните: как бы вы ни были взволнованы,

уста-

лы, сердиты, раздражены, выходите к представителям СМИ

максимально сдержанным и спокойно отвечайте на их вопросы:

«Без комментариев».

Лучше всего, если вы никогда не прибегнете к этим сло-

вам. Представьте свою реакцию, когда

вы

слышите, как кто-

то другой

так.отвечает

на вопрос журналиста. Поскольку мы

живые люди, большинство из нас сразу

начинает

думатьо худ-

шем.

Но, конечно, существуют исключения. Например, навер-

няка известно, что вопрос задан исключительно для того, что-

бы вас обескуражить или репортер имеет репутацию неумест-

ного шутника. В этом случае ответ «Без комментариев» может

' 401

быть наилучшим выходом из положения. Иногда существуют

и оправданные законные причины для отказа от комментария.

Но эти причины должны быть действительно очень серьезны-

ми, так как с точки зрения паблик рилейшнз всегда необходи-

мо полностью информировать — через журналистов —

обще-

ственность о происшедшем.

Есл и репортеры заподозрят, что вы что-то от них утаиваете,

это однозначно осложнит ваше положение.

24.5. Никогда не считайте репортера

своим

доверенным

лицом

Есть что-то

самоободряющее,

когда вы находитесь с кор-

респондентами в дружеских отношениях. Однако часто мно-

гие ваши «друзья» пользуются этим только для того, чтобы

вытянуть из вас побольше информации, которой бы они не

получили в ином случае. Часто такой метод срабатывает.

Хороший интервьюер знает, что его доверчивые

интонации

и соответствующие сопровождающие жесты — это один из

луч-

ших способов, с помощью которых можно помочь их собеседнику

раскрыться. Будьте начеку и не поддавайтесь на уловки. По-

мните: существует большая разница между искренностью и

конфиденциальностью. Когда вы раскрываете свои личные

секреты — плохо, но когда это касается секретов дела, это ката-

строфа.

Установите для себя в этом отношении специальные пра-

вила и придерживайтесь их всегда. Не ставьте свою жизнь в

зависимость от выпущенных на волю конфиденциальных све-

дений. И если вы хотите чувствовать себя спокойно, никогда

не обсуждайте с репортером вопросы, которые вы бы не хотели

видеть в СМИ.

Основное занятие репортера — добывание фактов. Именно

этого ждет от него аудитория. И вы должны с этим согласить-

ся. Что бы и как бы журналист ни добыл, он это адресует свое-

му читателю, слушателю или зрителю. Поэтому для деятеля

СМ

И роль доверенного лица бизнесмена — это

только

способ,

402

причем не единственный, выполнить свои профессиональные

обязанности.

ХРАНИТЕ КОНФИДЕНЦИАЛЬНЫЕ ДОКУМЕНТЫ

ПОДАЛЬШЕ ОТ ПОСТОРОННИХ ГЛАЗ.

Одна

подруга рас-

сказала мне, что во время своих многочисленных интервью,

которые она брала у самых различных людей, она стала настоя-

щим мастером по прочтению документов, лежащих перед ней

«кверху ногами». И она гордилась этим профессиональным

умением. Потом я узнала, что такая практика и такое мастер-

ство — обычное дело. Поэтому не держите на столе ничего лиш-

него, не предназначенного для чужих глаз, во время встреч с

представителями СМИ.

СОПРОВОЖДАЙТЕ РЕПОРТЕРОВ НА СВОЕЙ ТЕРРИ-

ТОРИИ. Приходится повторять, что работа репортера — добы-

вать информацию любым путем. Это означает, что он может

попытаться расспросить любого при своем походе по вашей

территории. И пока все ваши сотрудники не будут самыми до-

вольными и разумными во всем мире, для вас будет лучше не

оставлять репортеров одних во время экскурсий.

403

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

АНАЛИЗ СВОИХ НЕДОСТАТКОВ

В РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ

РЕКОМЕНДАЦИИ МЕНЕДЖЕРУ

Ответы на

этот

тест могут быть в высшей степени нелицеп-

риятными. Для этого теста подберите людей, которые, как вам

представляется, в состоянии всесторонне оценить

вашу

деятель-

ность в качестве менеджера. Помните, что достоверность ре-

зультатов зависит от того, насколько хорошо эти люди знают

вас в качестве начальника, равного по должности сослуживца,

подчиненного.

Подготовьте инструкции и сам тест для тех, кого вы хотели

бы привлечь к заполнению теста. Советуем, чтобы число учас-

тников было не менее трех.

ИНСТРУКЦИЯ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ЗА-

ПОЛНЕНИЮ БЛАНКА ТЕСТА

Напишите имя человека, которого вы интервьюируете.

На следующих страницах приводятся ПО утверждений,

которые

вточности

относятся к представленному вами челове-

ку. Отвечайте на все вопросы максимально правдиво. Не стес-

няйтесь выражать свои субъективные впечатления; на этой ос-

нове будут оцениваться результаты. Ваше мнение принесет наи-

большую пользу, если вы выскажете его абсолютно честно.

Он (она)...

1. Слишком перенапрягается, чтобы соответствовать своей

должности.

404

2. Не имеет четкой позиции по принципиальным вопро-

сам.

3. Не проявляет достаточной решительности, когда требу-

ются важные личные решения.

4. Не прилагает особых усилий к самосовершенствованию.

5. Часто не в состоянии эффективно решать проблемы.

6. Нечасто экспериментирует или пробует новые идеи.

7. Придерживается взглядов, которые коллеги обычно не

принимают во внимание.

8. По-видимому, недостаточно разбирается в основах уп-

равления.

9. С трудом налаживает эффективную работу подчинен-

ных.

10.

Действует так, будто за обучение подчиненных отвечает

кто-то другой.

11.

Считает, что вести заседания — трудное и неблагодар-

ное дело.

12. Похоже, обладает слабым физическим здоровьем.

13.

Редко просит других людей высказаться по поводу его

подхода к жизни и работе.

14.

С трудом мог бы ответить на вопрос, чего хочет добить-

ся в

жизни.

15. Судя по всему, не обладает большим потенциалом для

дальнейшего обучения и роста.

16.

Системно подходит к решению проблем.

17: К нему подходит выражение «человек, который не лю-

бит перемен».

18. Зачастую ему бывает трудно успешно влиять на других

людей.

19. Вероятно, не задумывался над своим стилем руковод-

ства.

20. По-видимому, не пользуется полной поддержкой под-

чиненных.

21.

Прилагает мало усилий к обучению и развитию подчи-

ненных.

22. Ему не хватает умения создавать эффективные рабочие

группы.

405

23. Ему очень не нравится, что он непопулярен.

24. Часто идет по линии наименьшего сопротивления вме-

сто того, чтобы делать

то,

что нужно.

25. Часто вынужден менять цели жизни или

работы,

пото-

му что дела идут неудовлетворительно.

26. Не стремится найти вдохновение в своей трудовой жиз-

ни.

27. Редко анализирует цели работы.

28. Обладает меньшими творческими

способностями,

чем

другие менеджеры.

29. Не производит благоприятного первого впечатления.

30. Редко обсуждает и не стремится узнать чужое мнение о

своих слабых и сильных сторонах.

31. Ему с трудом удается построить позитивные взаимоот-

ношения с подчиненными.

32. Редко выделяет время на оценку потребностей своих

подчиненных в личном развитии.

33. Не обладает реальным опытом формирования коллек-

тива.

34. Не умеет эффективно руководить коллективом.

35. Редко занимает твердую позицию в принципиальных

вопросах.

36.

По-видимому,

необъективно оценивает результаты ра-

боты.

37. Редко стремится приобрести новый опыт.

38. Не справляется с потоком информации.

39. Иногда акцентирует внимание на установленных пра-

вилах в ущерб экспериментированию.

40. Часто не

проявляет

должной настойчивости.

41. Исходит из предположения, что невозможно изменить

отношение людей к работе.

42. Некоторым из его подчиненных кажется, что он не вно-

сит достаточного вклада в работу организации.

43. Мало доверяет системам оценки.

44. Не создает атмосферы открытости и доверия.

45. Позволяет работе наносить серьезный ущерб своей лич-

ной (семейной) жизни.

406

46. Иногда ведет себя вразрез с декларируемыми убежде-

ниями.

47. Допускает, чтобы работа слишком глубоко вторгалась в

его личное время.

48. Редко стремится услышать мнение окружающих о его

поведении или способностях.

49. Плохо умеет планировать.

50. Обычно выходит из себя и капитулирует, если решения

не лежат на поверхности.

51. С трудом налаживает взаимоотношения с

окружающи-

ми.

52. Не совсем понимает, что заставляет людей трудиться

лучше.

53. Не умеет эффективно делегировать полномочия.

54. Обычно избегает высказывать окружающим свое мне-

ние о

них.

55. Ему следует улучшить отношения между коллективом,

которым он руководит, и другими подразделениями организа-

ции.

56. Часто выглядит на работе усталым.

57. Недостаточно подвергает сомнению свои ценности.

58. Похоже, работа не приносит ему особого удовлетворе-

ния.

59. Похоже, не получает удовольствия от преодоления труд-

ностей.

50. Не проводит трезвого анализа своих достижений и по-

казателей.

61. Слишком самоуверен.

62. С трудом

может

добиться, чтобы другие сотрудники дей-

ствовали как надо.

63. Придерживается устаревших взглядов на руководство

другими.

64.

Недостаточно-поощряет

эффективную работу подчи-

ненных.

65. Редко консультирует подчиненных.

66. Придерживается точки зрения, что руководитель

дол-

жен быть лидером для подчиненных во всех случаях жизни.

407

67. Имеет склонность слишком много есть (или пить).

68. Часто бывает непоследовательным.

69. Ему не хватает доброго взаимопонимания с коллегами

по работе.

70. Редко задумывается над тем, что мешает совершенство-

ванию деловых качеств.

71.

Не прибегает к помощи других людей при решении про-

блем.

72. Сталкивается с трудностями, управляя высоко творчес-

кими людьми.

73. Плохо показывает себя на заседаниях.

74. Управляет всеми сотрудниками в одинаковом ключе.

75. Иногда сталкивается с большими трудностями в своем

общении с подчиненными.

76. Упускает возможности для обучения и развития подчи-

ненных.

77. Не очень старается разъяснить подчиненным,

что

же от

них требуется.

78. Не выглядит энергичным и жизнерадостным.

79. Похоже, не знает

том, как воспитание повлияло

на

его

взгляды.

80. Не имеет определенного плана карьеры, но такой план

ему не повредил бы.

81.

Готов быстро сдаться, когда дело принимает крутой по-

ворот.

82. Неуверенно ведет групповые заседания по решению

проблем.

83. Выработка идей часто дается ему с трудом.

84. Иногда не следует тому, что проповедует.

85. Не любит, когда люди ставят под сомнение его реше-

ния.

86. Не прилагает усилий к определению функций и задач

каждому из подчиненных.

87. Мало способствует профессиональному росту подчинен-

ных, хотя они в этом нуждаются.

88. Не обладает достаточным умением, чтобы организовать

эффективный трудовой коллектив.

408

89. Люди видели, как он

небрежно

относился к себе.

90. Колеблется, стоит ли обсуждать с другими свои личные

взгляды.

91.

Вряд ли когда-либо обсуждает с другими свои долго-

срочные цели.

92. Вряд ли его можно назвать «открытым и гибким».

93. Обычно не придерживается методического подхода к

решению проблем.

94. Сделав ошибку, становится явно раздраженным или

огорченным.

95. Не умеет слушать.

96. Не умеет

эффективно

делегировать

другим свои полно-

мочия.

97. Если бы возникли трудности, то он, вероятно, не полу-

чил бы полной поддержки со стороны подчиненных.

98. Исходит из предположения, что консультирование дру-

гих приносит мало пользы.

99. Не помогает подчиненным повысить отдачу от их труда

сверх того, что они делают в настоящее время.

100. Иногда ему трудно справиться со своими эмоциональ-

ными трудностями.

101.

Его ценности не совпадают с теми, которыми руковод-

ствуется организация.

102. Ему не удается осуществить свои личные амбиции.

103. Редко напрягает все свои силы.

104. Похоже, сегодня ему труднее, чем год назад.

105. Не ценит веселого поведения на работе.

106. Часто его не принимают всерьез.

107. Руководит методами, в которые сам не очень верит.

108. Подчиненные низкого мнения

его способности быть

руководителем.

109. Не готовит себе преемника.

110. Не умеет «играть в

команде».

409

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

РЕАЛЬНЫЙ ПРИМЕР ПОПЫТОК

РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ

КОМПАНИИ, ОСНОВАННОЙ НА

МЕТОДАХ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ

Стратегические цели развития:

- Доля рынка сбыта цели развития

- Качество продукции

- Освоение новых изделий

- Стабильность развития

- Эффективная команда

Открытое акционерное общество «Завод электроники и

механики» (ОАО «Зим») является

правопреемником

производ-

ственного объединения (ПО)

«Промприбор»,

образованного в

1958 г. ОАО

«ЗЭиМ»

— это производственно-финансовый хол-

динг, владеющий долями от 2 до 90% в уставных фондах дочер-

них и зависимых фирм. В его составе функционируют

^цен-

тров финансовой ответственности различных типов без обра-

зования юридического лица.

В 1999 г. численность персонала составила 13000 человек,

тогда как в 1989 г. она достигала 2500 человек.

Основные направления деятельности ОАО

«ЗЭиМ»

— раз-

работка, производство, сервисное обслуживание электроиспол-

нительных механизмов, средств автоматизации и регулирова-

ния технологических процессов, приборов

расходеметрии,

инжиниринговые услуги, консультирование и обучение пер-

сонала.

Объем продаж достигает более 6 млн. руб. в месяц, сдочер-

410