Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

говоров,

применявшихся ранее в СССР для осуществления на-

учного обслуживания. Для консультационных фирм — это до-

говор на проведение научно-исследовательских

работ,

консуль-

тационно-информационное обслуживание или на передачу на-

учно-технической продукции; для групп консультантов — это

договор подряда с временным трудовым (творческим) коллек-

тивом; для индивидуальных консультантов — это трудовое со-

глашение. Важной составной частью таких договоров является

календарный план работ, протокол соглашения о

договорен-

ной цене, акт сдачи-приемки научно-технической продукции

по договору и смета расходов по выполнению договорной ра-

боты.

Сейчас, в условиях перехода

крыночной

экономике,

стан-

дартные формы договоров не обязательны. В принципе содер-

жание договоров, в том числе и консалтинговых, является де-

лом партнеров (если действия, предусмотренные договором, не

будут нарушать законодательства). При составлении контрак-

та консультант и

клиент

должны стремиться к достижению вза-

имопонимания по вопросам организации их взаимодействия и

взаимных обязательств сторон.

С точки зрения организации консалтинговых услуг разли-

чают договор на абонементное обслуживание и договор на осу-

ществление консалтингового проекта.

Договор на абонементное обслуживание предполагает дол-

госрочное взаимодействие консультанта и клиента (от 1

года

до

нескольких лет), при котором консалтинговая фирма дает со-

веты и рекомендации по всем возникающим у клиента в этот

период проблемам или по определенному кругу проблем (на-

пример, по финансовым).

Договор на осуществление

консалтингового

проекта более

сложен по содержанию. В нем должны быть отражены взаимо-

отношения, возникающие при решении конкретной пробле-

мы.

В любом контракте на консалтинговый проект оговарива-

ется несколько ключевых моментов:

Что будет делать консультант?

Как он это будет делать?

Когда он будет это делать?

Что должен предоставить

клиент

для успешной работы кон-

сультанта в

клиентной

организации (информация, контактные

лица, помещение, оборудование и т.д.)?

Цена консультирования.

Ответ на первые три

вопроса

содержится в разделе контрак-

та, озаглавленного «Описание проекта». (В России этот раздел

принято обозначать термином «Техническое

задание».)

Он

включает в себя характеристику решаемых проблем,

цели,

виды

деятельности, объем работ, ожидаемые результаты, рабочий

план, график работ и применяемые методы. Описание должно

быть как можно более точным и подробным, поскольку для

решения отраженных в этом разделе вопросов и приглашается

консультант.

Обычно в основу описания проекта кладется то предложе-

ние, которое подает сам консультант. Затем оно

дорабатывает-

ся в процессе переговоров с клиентом.

5.5. Как работать с консультантом и оценить

результаты его работы?

Работа с консультантом — это прежде всего совместная

работа. Чтобы получить максимальный эффект от консалтин-

га, клиент должен участвовать в консалтинговом проекте. Сте-

пень этого участия варьируется в зависимости от видов кон-

салтинга, но никогда не должна равняться нулю.

При экспертном консультировании клиент предоставляет

консультанту информацию, контролирует его деятельность,

усваивает его рекомендации и принимает соответствующие

управленческие решения. При процессном консультировании

клиент помимо вышеуказанного, принимает участие в выра-

ботке рекомендации, а при обучающем — персонал клиента тра-

тит дополнительное время на учебные занятия.

Вместе с тем вы нанимаете

консультанта

для

того,

что-

бы он

выполнил

определенную функцию за вас, сэкономив тем

самым время для решения других проблем. Нет ли здесь

проти-

воречия?Оно

есть, и разрешитьего можно на основе двух реко-

мендаций,

которые дает Американская ассоциация консуль-

тантов

(АКМЕ)

своим клиентам:

1. Не нанимайте консультанта для того, чтобы он сам уп-

равлял вашим бизнесом. Консультант по менеджменту профес-

сионально отвечает за разработку своих рекомендаций, но имен-

но вы отвечаете за то, как внедрить их и с кем.

2. Не нанимайте консультанта, если вы не готовы

обеспе-

чить ему постоянную поддержку во время и после реализации

консалтингового проекта. Многие проекты требуют переобу-

чения персонала клиента, а также контроля после разработки

программы для обеспечения ее успеха.

Степень

вовлеченности

клиента

должна быть максималь-

ной при решении,

например,

таких

ключевых

проблем, как диаг-

ностика, формирование стратегии развития и управленческой

команды, маркетинговые исследования, разработка бизнес-пла-

на, оценка имущества и

т.д.

Кроме того, на различных этапах

консалтингового процесса степень

вовлеченности

клиента дол-

жна быть различной. Этапы консалтингового процесса в це-

лом, включая предпроектную и

после

проектную

стадии, при-

ведены в табл. 5.3.

Руководитель компании клиента либо сам должен нахо-

диться в постоянном контакте с консультантом, либо выде-

лить для этого специальное контактное лицо из числа своих

заместителей или руководителей функциональной службы.

Кроме того, персонал этой компании обязательно должен уча-

ствовать в следующих видах деятельности по консалтингово-

му проекту:

сбор данных и их подготовка в форме, необходимой для

консультанта;

обеспечение

материальных условий для работы консуль-

танта (помещение, оборудование, копирование, печать мате-

риалов и т.д.);

обучение персонала новым методам работы, если этого тре-

буют

рекомендации

консультанта.

Работа менеджера предприятия и работа консультанта в

рамках одного и того же проекта различны. Разумеется, руко-

Таблица 5.3

Структура консалтингового сопровождения

процесса

инвестирования

Работа менеджера в

процессе

инвестирования

Консалтинговое

обеспечение.

Определение

направлений

развития бизнеса

Определение направлений и

источников

инвестиций

(внешние,

внутренние)

Принятие решения по возможным

проектам инвестирования

Выбор деловых партнеров для

внешнего

инвестирования

Переговоры с партнерами

Осуществление

капиталовложений

Ведение хозяйственной

деятельности

Разработка

концепции

бизнеса

при создании нового

предприятия или составление

бизнес-плана

существующего предприятия

Разработка и составление схем инвестирования

Финансовый и экономический анализ, разработка

ТЭО, анализ коммерческих и финансовых аспектов

Поиск и проверка надежности партнеров, оценка их

предложений

Участие в переговорах с

партнерами

Разработка систем

финансов

и управления для

создаваемого предприятия или финансовая оценка

вкладов в активы каждого из партнеров

Внедрение соответствующих проекту схем

управления, обучение

персонала,

текущая

поддержка в вопросах управления (в принципе на

этом этапе могут применяться все виды названных

услуг

водство компании вправе выбирать, осуществлять ли работу

над инвестиционным проектом своими силами или приглашать

консультантов-профессионалов. Но при этом необходимо учи-

тывать как те общие преимущества использования консуль-

тантов, о которых говорилось ранее (независимость, примене-

ние опыта, глубина и широта знаний), так и некоторые специ-

фические преимущества, характеризующие использование

консультантов в инвестиционных проектах (см. табл. 5.3).

Консультанты гарантируют объективность сведений и ре-

алистичность оценок, сообщаемых потенциальным инвесто-

ром (особенно это касается таких параметров, как оценка вкла-

да сторон, расчеты сроков окупаемости капиталовложений,

ве-

личина ожидаемой прибыли и т.д.).

Использование консультантов поднимает престиж фирмы

в глазах потенциальных инвесторов, оно показывает, что у

фирмы достаточно средств, чтобы приобрести необходимый для

проекта интеллектуальный капитал.

Поскольку затраты времени на разработку

инвестицион-

ного проекта достаточно велики (например, на предприятии

среднего размера для составления бизнес-плана руководящим

персоналом требуется около двух рабочих месяцев), отсутствие

консультантов может отрицательно повлиять на возможности

осуществления функций оперативного управления.

Содержание работы консультантов над параметрами биз-

нес-плана приведено в табл. 5.4.

Таблица 5.4

Задачи привлечения консультантов

для составления

бизнес-плана

Раздел

бизнес-плана

Работа консультанта

Главная

задача

Параметры

I. Введение

2. Описание

фирмы

3. Рынки и

конкуренция

4. Продукция

Предельно сжато изложить

из

нес-план

с тем, чтобы

заинтересовать

потенциального инвестора

Представить

положительный образ

фирмы

Доказать

конкурентоспособность

фирмы и показать, что

фнрма

обладает

достаточным опытом и

знанием

рынка,

сосредоточивает

основное

внимание

на том. чтобы

продукцию

купили (это

важно для

российских

предприятий,

не

имеющих

достаточного опыта

работы в условиях рынка)

Показать, что фирма

думает больше о продаже,

чем о производстве

продукции, так как ее

производственный

потенциал хорошо

отлажен (потенциального

инвестора больше

интересует денежная

отдача от его капитала.

чем то, что и как будет

производиться)

Характеристика

состояния

предприятия,

рынков сбыта, коммерческие и

финансовые

прогнозы,

оценка

ожидаемой

эффективности

капиталовложений

История и нынешний статус фирмы.

Состав и функции

руководящего

звена

Задачи па ближайший период и на

перспективу

Рынок для продукции фирмы в

настоящее

время

Преимущества, которые

получают

потребители

Рынок

для продукции в ближайшем

будущем и перспективе

Создание нового рынка, насколько

позволяют дополнительные

инвестиции

Желаемый

объем

продажи

доля

рынка,

которую займет продукция

фирмы

Особые цели на рынке

Стратегия сбыта, направленная на

достижение

целей

Риск на рынке

Примеры

использования

продуктов

производства

Соответствие продукта принятым

стандартам

Преимущества,

которые имеет продукт

перед другими аналогичными

продуктами

В каком состоянии находится продукт в

настоящее время (на стадии разработки,

создания опытных образцов,

производства и т.д.) .

Как увеличение объема производства

повлияет на стоимость продукта

Патенты и ноу-хау, которыми фирма

обладает по данному продукту

Разде л

зн

ес-п

Работа

консультанта

Главная

задача

Параметры

5. План

сбыта

6. Производство

7. Сведения

о финансах

8. Инвестиции

9, Дополнительная

информация

Показать, что подход к

сбыту будет

способствовать

успешному

продвижению

продукции

на рынок

Показать, что

процесс

производства не требует

крупных

за

фат и является

эффективным

Показать прочность

финансового

положения

фирмы

Показать, каким образом

инвестор

может

вернуть

свой вклад с прибылью

Показать прочность

финансового

положения

фирмы

Показать, каким образом

инвестор

может вернуть

свой

вклад

с прибылью

Предоставить

потенциальному

инвестору

сведения, не

вошедшие в пп. 1-8, но

укрепляющие

репутацию

фирмы как партнера

Цена продукта

Метод сбыта в настоящее время

Метод сбыта в ближайшей перспективе

Метод сбыта в

более

отдаленной

перспективе

Деятельность специализированного

отдела по работе с покупателями

Затраты

на подготовку и заключение

контрактов о продаже продуктов

Стоимость продажи продуктов,

изготовленных

по

индивидуальным

заказам

Стратегия определения цены и

установления гарантийного срока

Необходимые площади и оборудование

Внутренние

и внешние комплектующие

Гарантия

наличия

источников

сырья

ко

ле

кту

ющих

Совершенствование технологии

производства с целью повышения

качества и снижения себестоимости

продукции

Обеспечение контроля за качеством

продукции на

всех

этапах производства

Необходимый

штат сотрудников и

предлагаемые

изменения

нем

по мере

расширения

производства

Обчор

финансового

положения

фирмы с

момента

се

основания

Увеличение

бюджета по мере

расширения

фирмы

Прогноз финансового состояния на

несколько лет вперед

Краткое

изложение

операций.

предшествующих

финансированию

Количество акционеров, число акций

Объем капитала, который хочет получить

фирма. Форма инвестиций

Как будут использоваться

полученные

фонды?

Какую долю фирмы приобретает

инвестор?

Срок окупаемости вложений

Деловые ситуации из практики фирмы

Биография

руководителей

Другие важные сведения

Очень важным моментом взаимодействия консультанта и

клиента является контроль, осуществляемый клиентом как в

ходе проекта (мониторинг), так и по его завершении (оценка). В

ходе мониторинга определяется прежде всего соответствие де-

ятельности консультанта техническому заданию, отраженно-

му в договоре.

Разумеется, некоторые аспекты технического задания мо-

гут уточняться и изменяться, но консультант обязан доказы-

вать клиенту

целесообразность

этих изменений.

Оценка результатов работы консультантов может

осуще-

ствляться двумя

основными

способами: подсчетом

экономы-

ческого эффекта от работы консультантов или определением

реальных положительных изменений на предприятии клиента.

Поскольку первый способ связан с определением оплаты

за консалтинговые услуги, трудность его заключается не толь-

ко в сложности расчетов экономического эффекта вообще, но

и в определении той доли, которая возникает в нем благодаря

работе консультантов. Кроме того, в консалтинговых проек-

тах, ориентированных на долгосрочные цели, эффект может

накапливаться в течение достаточно длительного времени и

проявляться в финансовых результатах лишь косвенно.

Одним из методов расчета финансовых результатов воз-

действия консалтингового проекта является следующий.

Консультанты (совместно с клиентами) о предел

ют финан-

совые показатели предприятия (издержки, прибыль и т.д.) за

месяц до начала проекта и через месяц после окончания вне-

дрения рекомендаций консультанта. Полученная разница (или

оговоренный между клиентами и консультантом процент от

нее) рассматривается в качестве эффекта от работы консуль-

тантов. Разумеется, такие подсчеты носят во многом условный

характер.

Поэтому, как правило, применяют второй способ — опреде-

ление реальных изменений. К ним относятся.

новые возможности персонала организации — это навыки

и умения, приобретенные

сотрудниками

организации клиента

в ходе совместной работы с клиентом;

новые системы

—внедренные

консультантом системы мар-

кетинга, бухгалтерии, информации, оценки деятельности пред-

приятия;

новое поведение — изменение отношений между

менедже-

рами, подчиненными и между персоналом;

новые программы — разработанные консультантами про-

граммы развития предприятия и продажи его продукции;

новые проекты —

реализованные

при участии консультан-

тов инвестиции и контракты.

Все эти результаты

консультант

должен описать и обо-

сновать в своем заключительном

отчете,

а клиент — прове-

рить приведенные в отчете сведения.

завершение

оценки работы консультантов клиент дол-

жен ответить на вопросы:

Хочет ли он снова работать с этими

консультантами?

2. Может

и он

рекомендовать

их

своим

партнерам по биз-

несу?

В этом

ему

поможет

характеристика отличительных осо-

бенностей «плохого» и «хорошего» консультанта.

ГЛАВА 6. АУДИТ — КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ

НА ВОЗМОЖНЫЕ ОШИБКИ

В БИЗНЕС-ПЛАНЕ

6.1. Источники информации для анализа

бизнес-плана

Разработчики бизнес-плана и его «оценщики» (банкиры,

бизнесмены — будущие партнеры) должны обладать примерно

одинаковым профессиональным уровнем, чтобы вести работу

по одним методическим принципам. Тогда дискуссия между

ними будет идти по существу и с обоюдной пользой. Изучение

бизнес-плана

начинается после встречи с возможным внешним

инвестором,

ходе которой одни вопросы могут быть сняты, а

другие, напротив, могут возникнуть. После подведения итогов

встречи будущему партнеру — возможному инвестору (экспер-

ту) необходимо заняться

изучением

документов, к которым

относятся

бизнес-план и приложения к нему. Для того чтобы

эта процедура была максимально производительной и резуль-

тативной, рекомендуется проводить ее по определенной схеме,

включающей шесть этапов:

определение характеристик компании-заявителя и отрас-

ли, где она действует;

оценка

условий инвестиционного соглашения;

анализ последнего баланса;

оценка «весомости» руководящей команды компании-зая-

вителя;

выявление особенности проекта;

общий анализ бизнес-плана.

Какие вопросы должны находиться в центре внимания

спе-

циалистов, призванных оценивать бизнес-планы, на каждом из

вышеперечисленных этапов анализа этих документов?

]. Определение характеристик

компании-заявителя

и от-

расли, где она действует. Говоря о критериях

оценки

персона-

лий разработчиков инвестиционного проекта или руководите-

лей компании, ее представляющих, мы отмечали, что особое

внимание уделяется наличию прежнего опыта работы в той

сфере, гле будет реализовываться этот проект. Причина такого

предпочтения ясна — никто не способен одинаково успешно ра-

ботать в качестве руководителя фирмы любой отрасли; лучше

всего он действует в той сфере, где у него имеется наибольший

опыт прежней деятельности.

Точно так же и инвесторы предпочитают отраслевую спе-

циализацию, так как это позволяет добиться лучшего понима-

ния возможных преимуществ и рисков вложения средств. По-

этому, приступая к анализу бизнес-плана,

специалист

инвес-

тиционной компании должен прежде всего понять, относится

ли отрасль, где этот проект будет реализовываться, к числу при-

оритетных для его компании. Если нет — то скорее всего зани-

маться дальше данным документом бесполезно.

Если же бизнес-план намечается реализовывать в отрасли,

входящей

диапазон интересов компании-инвестора, то перед

ее аналитиком встает проблема: каково сейчас общее положе-

ние

дел в этой конкретной отрасли? Для ответа на этот вопрос

следует оценить данные различного типа. Например, проще

всего посмотреть на положение крупнейших фирм этой отрас-

ли: насколько хорошо шли их дела в течение последнего года?

Если в отрасли есть большие акционерные компании, акции ко-

торых активно обращаются на открытом рынке, то полезно

бывает также проанализировать динамику курсов этих акции и

важнейший показатель их инвестиционного качества — соот-

ношение курсовой стоимости и дохода на акцию. Нелишне про-

смотреть и публикации в отраслевых журналах и

узнать,

что

пишут о состоянии и перспективах данной отрасли.

Такой анализ следует вести под совершенно определенным

углом зрения: насколько ликвидны инвестиции в данной отрас-

ли, насколько реально при необходимости быстро и с выгодой

продать свои права на созданные здесь объекты, избежав блоки-

рования вложенных средств и получив возможность перебросить

их в

новые,

более прибыльные сферы (если такие появятся) ?

Составив таким образом общее представление об отрасли

предполагаемого инвестирования, аналитик может и должен

затем исследовать, как фирма-проситель «выглядит» на фоне

своей отрасли. Для такого исследования необходимо восполь-

зоваться следующими шестью категориями данных о фирме:

— динамика продаж за последние 12 месяцев (лучше за 3

года);

— прибыли или убытки за предшествующий год;

— численность занятых;

— уже завоеванная доля рынка;

— уровень используемой технологии;

— географическое размещение производственных мощно-

стей.

Какие выводы должны сделать аналитики, оценивая по-

добную информацию о компании-просителе? Ответ на этот

вопрос очень прост: они должны оценить, насколько эта ком-

пания похожа на портрет того «идеального клиента», с кото-

рым предпочла бы иметь дело данная инвестиционная компа-

ния.

Оценка

условий инвестиционного соглашения. Говоря об

100