Попов В.М., Ляпунов С.И., Касаткин А.А. Бизнес-планирование: анализ ошибок, рисков и конфликтов

Подождите немного. Документ загружается.

В.М. Попов, С.И. Ляпунов, А.А. Касаткин

БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ

АНАЛИЗ ОШИБОК, РИСКОВ

И КОНФЛИКТОВ

КноРус

Москва

2003

ББК

67.01

П57

В.М.Попов, С.И.

Ляпунов,

Л.Л.Касаткин

Бизнес-планирование:

анализ

ошибок,

рисков и

конфликтов. - М.: КноРус, 2003.

448 с. с илл.

IЗВN

5-85971-021-6 •

Книга написана для руководителей всех уровней, менедже-

ров, специализирующихся на разработке бизнес-планов, желаю-

щих повысить свою квалификацию, приобрести дополнительный

опыт в бизнес-планировании и навыки руководства персоналом, а

также

студентов,

обучающихся по специальностям бизнеса и мар-

кетинга.

ББК

67.01

18ВN

5-85971-021-6

©В.М.

Попов,

С.И

Ляпунов,

А.А.

Касаткин,

2003

©КноРус,

2003

Банкротство — это результат

ошибочного

делового

поведения

ВВЕДЕНИЕ

Известная русская поговорка

гласит:

«На ошибках учатся».

Конечно,

имеется

в виду: не обязательно на собственных ошиб-

ках, Но как узнать о чужих ошибках в интересующей нас сфере

деятельности, на которых можно

было

бы учиться?

Вряд

ли руководитель или бухгалтер

какой-либо

фирмы охотно

и откровенно станет распространяться о своих ошибках, что

может продемонстрировать его некомпетентность. Вряд ли и

проверяющие с готовностью раскроют свои фирменные «секре-

ты»

по выявлению наиболее часто встречающихся ошибок, один

лишь список которых составляет своеобразную служебную тай-

ну. Вряд ли и аудиторы, многие из которых раньше были ревизо-

рами, легко поделятся

информацией,

накопленной годами,

В последнее время в России сложилась достаточно разветв-

ленная сеть аудиторских фирм и частнопрактикующих ауди-

торов. Многие из них выявили и обобщили большое количе-

ство типичных ошибок в различных отраслях бизнеса, на

которых должны учиться действующие и потенциальные пред-

приниматели. Для этого требуется довести до сведения широ-

кой аудитории специалистов по бизнес-планированию, руко-

водителей и менеджеров всех уровней,

преподавателей

и сту-

дентов специальную информацию, подготовленную нами и

содержащую анализ типичных ошибок, рисков и конфликтов,

характерных при разработке, мониторинге, продвижении и ре-

ализации бизнес-планов.

Имеющийся опыт по подготовке бизнес-планов для мало-

го и большого бизнеса позволяет сделать, может быть, неожи-

данное

заключение:

составить бизнес-план для малого бизнеса

весьма сложно. У крупного предприятия высокий «запас непо-

топляемости» уже в силу величины активов, социальной зна-

чимости и т.п. Предприниматель в малом бизнесе, как прави-

ло, не защищен. У него нет больших активов, главная гарантия

— известность по прошлым сделкам

он сам.

Ему

надо многим

и многое доказывать, чтобы получить деньги или поддержку.

Вместе с тем во всем цивилизованном мире большой бизнес начи-

нается с малого. Именно здесь появляются и начинают апро-

бироваться наиболее интересные идеи, а некоторые из них до-

вольно быстро претворяются в жизнь и начинают приносить

плоды, становясь большим

бизнесом.

Этот процесс на средних

и крупных предприятиях сопровождается, как правило, ошиб-

ками, высокими рисками и неизбежными трудноразрешимы-

ми конфликтами.

Что нужно доказать потенциальному партнеру или инвесто-

ру? Во-первых, что у инициатора проекта есть положительный

опыт в бизнесе.

Во-вторых,

что идея имеет рыночные перспек-

тивы. В-третьих, что финансовый план, как наиболее ответ-

ственный раздел,

составлен

грамотно и объективно. В нем ука-

зано, сколько денег и в какие сроки требуется проекту, как и

когда их возвратят и с какой прибылью. В-четвертых, следует

подробно остановиться на рисках проекта, так как венчурные

деловые проекты характеризуются большими рисками. Все

вместе разделы бизнес-плана должны быть системой доказа-

тельств перспективности данного проекта. Именно хорошо

подготовленный бизнес-план позволяет добиться задуманной

цели.

Содержание книги построено на разборе наиболее часто

встречающихся ошибок, формализованных рисков и анализе

неизбежных более или менее крупных конфликтов. В нее вош-

ли ответы на вопросы, которые задавали заказчики при обсуж-

дении бизнес-планов на предприятиях и с частными инвесто-

рами. Практическая направленность и учет российских реалий

— важнейшая особенность книги. Она, на наш взгляд, выгодно

отличается отимеющихся изданий, представляющих собой либо

примеры американских и английских бизнес-планов, либо спе-

цифическую технологию их составления, а бизнес-планирова-

ние в России имеет ряд особенностей. В книге проводится дос-

таточно примеров ошибок, позволяющих после ее прочтения

самостоятельно сконструировать бизнес-план и защищать его

перед

потенциальными

инвесторами

без грубых ошибок со сто-

роны составителей.

Структурно книга выглядит следующим образом. Она со-

держит три относительно самостоятельных раздела. Первый

раздел: «Анализ ошибок, связанных с бизнес-планированием в

целом». Здесь

анализируются

крупные ошибки системного

под-

хода к структуре разработки

бизнес-плана,

без разделения их

по видам. Раздел посвящен стратегическим проблемам бизнеса

и не затрагивает частных вопросов, а главным образом Содер-

жит материал о правильном понимании места бизнес-плана в

сегодняшних условиях хозяйствования и его роли в предпри-

нимательской деятельности в целом. В нем анализируются при-

чины нечеткого определения общих целей проекта.

Второй раздел: «Анализ ошибок, рисков и конфликтов, свя-

занных со стандартной структурой бизнес-плана». В нем рас-

сматриваются ошибки, присущие отдельным разделам

стан-

дартной структуры бизнес-плана. Наиболее сложно формули-

ровать в бизнес-плане стратегию маркетинга, которая основана

на изучении спроса на продукцию (услуги). Поэтому в соот-

ветствующей главе подробно рассматриваются ошибки в трак-

товке понятий: клиент, рынок, оценка рынка, сегментация

рынка, конкурентоспособность товара, стратегия ценообразо-

вания, а также имидж фирмы и его влияние на бизнес. Реаль-

ная финансовая

оценка

бизнес-плана, отсутствие ошибок в про-

цессе составления финансового плана — залог высокой экономи-

ческой эффективности внутрифирменного планирования.

Вопросы

рис

к-менеджмента

наиболее остро возникают в вен-

чурных фирмах, и в книге им уделяется большое внимание.

Каждая глава данного раздела сопровождается наглядными

примерами и комментариями к ним.

Третий раздел: «Анализ ошибок, связанных с личными ка-

чествами менеджера — руководителя команды разработчиков

бизнес-плана». Из названия раздела следует, что он призван

помочь менеджерам малых предприятий и менеджерам — ру-

ководителям команд по разработке бизнес-планов уяснить свои

личные недостатки и преодолеть их в своей непростой работе.

Многие менеджеры при разработке бизнес-планов предпочи-

тают действовать по старинке, им не удается совершенствовать

свои навыки и идти в ногу со временем. Основные недостатки

таких менеджеров: боязнь новых ситуаций, неверие в собствен-

ные силы, неумение рисковать при возникновении незнакомых

обстоятельств

и другие. Можно назвать еще множество барье-

ров для реализации профессиональных качеств, причем у каж-

дого человека они свои. В книге приводятся советы деятелям

бизнеса различных уровней, как устранить собственные недо-

статки, мешающие работе.

Завершается этот раздел главой «Как преодолеть препят-

ствия» и «Как вести себя с прессой, когда фирма переживает

кризис».

Все приведенные в книге советы по исправлению ошибок,

предупреждению или разрешению конфликтов имеют вполне

конкретный и реализуемый характер.

Авторы благодарят всех уважаемых коллег, которые свои-

ми советами либо предоставленными наглядными материала-

ми помогли подготовить эту книгу.

Авторы

РАЗДЕЛ I

АНАЛИЗ ОШИБОК, СВЯЗАННЫХ

С БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕМ В ЦЕЛОМ

ГЛАВА 1. ЛУЧШЕ УЧИТЬСЯ НА ЧУЖИХ

ОШИБКАХ,

ЧЕМ НА СВОИХ

Типичные ошибки в

бизнес-планировании.

Анализ недостат-

ков при осуществлении бизнес-проектов позволяет выявить

типичные ошибки и наглядно продемонстрировать пользу про-

фессионального менеджмента.

Каждый проект,

будь

то новая разработка или план реорга-

низации предприятия, требует систематической работы в

це-

лью максимального достижения результатов при соблюдении

установленных сроков, фиксированных затрат, определенных

требований к качеству. Кратко перечислим наиболее часто по-

вторяющиеся ошибки в этой сложной работе.

Ответственность при разработке проекта распределена

недостаточно четко и согласованно. Проекты разрабатывают-

ся не «между делом», они требуют установления персональной

ответственности как за проект в целом, так и за его отдельные

части.

Нужно четко определить:

• Перечень квалифицированных специалистов, которые

подчиняются руководителю проекта и каким образом?

• Кто дает частичные задания, принимает выполненную

работу и передает ее на дальнейшее исполнение?

' Кто устанавливает сроки работ и утверждает расходы?

Кто и в какой форме отчитывается перед руководством?

Команда планирования и управления проектом недостаточ-

но укомплектована квалифицированным персоналом. При задан-

ных сроках и лимитированных расходах трудовые ресурсы про-

екта требуют особого внимания, как с качественной, так и с

количественной точки зрения. Поэтому при формировании

команды разработчиков проекта нужно определить:

* По каким признакам выбирается персонал для проекта

(профессиональные знания, способность работать в команде,

руководящие способности и др.)?

* Является ли время работы над проектом дополнитель-

ной нагрузкой (наказанием или поощрением, связанным

даль-

нейшим повышением по службе)?

• Может ли ответственный за проект отказаться от услуг

не справляющихся с работой участников?

* Игнорировать ли возникающие кадровые проблемы,

надеясь, что все решится «само собой»?

Реализация проекта характеризуется среди прочего тем, что

его отклонение и изменение

—это

ожидаемое явление, с кото-

рым можно и нужно справиться. Поэтому требуется знать:

• Как определить необходимость изменений в постанов-

ке цели? Каковы допустимые отклонения в ходе работ?

• Как изменения влияют на результат, сроки и расходы?

• Как производится отчет об изменениях?

Проведение изменений в проекте

предполагает

определен-

ную заданную систему документации и фиксирование нова-

ций. Подготовленные документы для принятия решения должны

содержать альтернативные варианты с указанием неизбежных

изменений цели. Ответственные лица, принимая решения и дей-

ствия, предотвращают дальнейший «ущерб» от неэффективного

проекта.

Иногда импровизация котируется выше, чем систематичес-

кая организация. Не все события в ходе подготовки проекта мож-

но спланировать. Невозможно представить себе существование

индивидуальной концепции реагирования на каждую поправ-

ку. Важно решить:

•

Должен ли ответственный за проект отказаться от регу-

лярных отчетов и больше доверять участникам работы над про-

ектом?

• Может ли руководитель проекта ограничиться

авраль-

ми действиями и полагаться на свои способности импрови-

зации и на определенные отношения с заказчиком и с началь-

ством? Большая часть действий по реализации проекта может

быть

спланирована,

а следовательно, и систематически органи-

зована.

Повторение ошибок старых проектов и отсутствие готовности

учиться. Каким бы новым и неповторимым ни казался каждый

проект, его выполнение

весьма

зависит от трансфера профес-

сиональных знаний и анализа осуществленных старых проек-

тов. Не должно быть сомнений в ответе на вопросы:

• Имеет ли смысл анализировать старые проекты?

• Можно ли научиться «быть менеджером»?

• .

Становятсялируководителипроекта«вечно»ответствен-

ными

за него?

Рабочие данные плана (затраты, сроки, расходы и др.) для

новых проектов могут быть получены только в результате ана-

лиза завершенных проектов. Приемам и методам управления

бизнес-проектами

можно и нужно постоянно учиться.

Перечисленные недостатки и краткие комментарии к ним

позволяют лучше понять задачи профессионального бизнес-

планирования и управления подготовкой проектов и то, какая

польза может быть получена от их реализации.

1.1. Причины неудач в бизнес-планировании

В свое время классики теории менеджмента обратили вни-

мание на то, что отсутствие у фирмы планов развития сопро-

вождается колебаниями в состоянии

дел,

ошибочными манев-

рами, несвоевременной переменой ориентации, что является

причиной плохого состояния данного предприятия

ил

и его кра-

ха.

Как показала практика, планирование создает следующие

важные преимущества:

" делает возможной подготовку к использованию буду-

щих

благоприятных условий;

• проясняет возникающие проблемы;

• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в

дальнейшей работе;

улучшает координацию действий в организации;

• создает предпосылки для повышения уровня образова-

ния менеджеров;

• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необ-

ходимой информацией;

• способствует более рациональному распределению ре-

сурсов;

•

улучшает контроль в организации.

Однако далеко не всегда удается достичь желаемых резуль-

татов. В чем причина? В недостаточно квалифицированной

работе и совершаемых ошибках, которые могут привести к бан-

кротству компании.

Рассмотрим некоторые типичные ситуации.

Недостаточный анализ существующего состояния дел и не

обоснованные требования к проекту не позволяют вскрыть все

проблемы, четко определить параметры изменения состояния

системы и подготовить необходимую информацию для приня-

тия решения.

Нечетко определены цели проекта. Редко цели проекта бы-

вают четко определены, обоснованы и документированы. Нуж-

но проверить:

• На каких данных базируется определение цели?

• К какому горизонту планирования относятся цели?

• Каков будет результат достижения цели?

• Какие сроки и затраты следует определить?