Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

Рис. 2.8. Портфельная модель

БКГ

• не

имеющие хороших конкурентных позиций,

но

действу-

ющие

на

перспективных рынках «знаки вопроса»,

чье

будущее

неопределенно;

•

сочетание

слабых конкурентных позиций

рынками, нахо-

дящимися

состоянии

застоя,

«собаки»,

отверженные миром

бизнеса.

Способы

использования

портфельной

модели

БКГ:

• для

определения взаимосвязанных заключений

позиции

деловой единицы (бизнеса), входящей

состав

предприятия,

ее

стратегических перспективах;

• для

проведения переговоров между

высщими

менеджерами

на

уровне

деловой

единицы

принятия решений

величине

инвестиций

в ту или

иную бизнес-единицу (напри-

мер, действующие

быстрорастущие отрасли «знаки вопроса»

для

расширения

бизнеса

укрепления своих позиций,

как

пра-

вило,

остро

нуждаются

постоянном притоке

средств,

а у

«де-

нежных мешков», ограниченных

возможностях

роста,

часто

возникает излишек наличности). Другими словами,

помощью

матрицы

БКГ

компания

формирует

состав

своего

портфеля, т.е.

определяет сочетания вложений капитала

различные отрасли,

разные

деловые

единицы.

111

Варианты

стратегий

рамках

матрицы

БКГ:

Рост

увеличение доли рынка

превращение «знака воп-

роса»

«звезду»

(агрессивные «знаки вопроса» иногда называют

«дикими

кошками»).

Сохранение доли рынка

—

стратегия

для

«дойных

коров»,

доходы которых важны

для

растущих видов бизнеса

финансо-

вых

инноваций.

«Сбор

урожая»,

т. е.

получение краткосрочной доли при-

были

максимально возможных

размерах,

даже

за

счет

сокраще-

ния

доли рынка

стратегия

для

слабых

«коров»,

лишенных

бу-

дущего, неудачливых «знаков вопроса»

«собак».

Ликвидация бизнеса

или

отказ

от

него

использование

полученных

вследствие

этого

средств

других

отраслях

стра-

тегия

для

«собак»

«знаков

вопроса»,

не

имеющих больше пер-

спектив

для

улучшения своих позиций.

Оценка

модели

БКГ.

преимуществам модели относятся:

•

использование

для

исследования взаимосвязи между дело-

выми

единицами, входящими

компанию,

также

их

долгосроч-

ных

целей;

•

возможность быть основой

для

анализа разных этапов раз-

вития

компании

(бизнеса)

соответственно анализа различия

ее

потребностей

на

этих

этапах;

•

представление простого

доступного

для

понимания под-

хода

формированию портфеля

бизнес-проектор

компании.

Недостатки

модели

следующие.

Не

всегда

правильно оценивает возможности бизнеса.

Для

бизнес-единицы, определенной

как

«собака»,

может

быть

реко-

мендован

уход

рынка,

в то

время

как

внешние

внутренние

факторы

состоянии изменить позицию бизнеса. Так, мелкое

фермерское

хозяйство, поставляющее овощную продукцию,

70-е годы могло быть оценено

как

«собака»,

но уже к

90-м годам

ухудшение экологической

обстановки

особое

отношение

«чистым» продуктам создали новые перспективы

для

этого биз-

неса.

Чрезмерно сосредоточена

на

потоках наличности,

в то

время

как

для

компании

не

менее

важным показателем является эффек-

тивность инвестиций. Нацелена

на

суперрост

оставляет

без

внимания

возможности оздоровления бизнеса, применение

но-

вых

методов управления.

Матрица

«Мак-Кинси»

является

более

сложным

вариант

ом

портфельной

модели

(многофакторная

матрица),

которую

компа-

ния

разработала

по

заказу

«Джэнерал

электрик». Фактор

«воз-

можности

расширения

рынка»

здесь

превратился

многофак-

торное понятие

«привлекательность

рынка

(отрасли)».

Фактор

«относительная

доля

рынка»

поднялся

до

понятия

стратегиче-

ского

положения

фирмы,

характеризующего

различные

элемен-

ты

внутренней

среды

предприятия

(табл.

2.4).

Таблица

2.4

Факторы,

определяющие

привлекательность

рынка

стратегического

положения

компании

(бизнеса)

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

компании

Характеристика

рынка

(отрасли)

Размер рынка (количество про-

даж, выраженное

денежных

единицах

и в

натуральном отно-

шении)

Размеры ключевых сегментов

(характеристика основных групп

покупателей)

Диверсифицированность

рынка

Чувствительность рынка

ценам,

уровню обслуживания, изменени-

ям

внешних факторов

Склонность

цикличности

Склонность

сезонности

Воздействие

поставщиков

на ха-

рактер заключаемых сделок

Ваша доля рынка

(в

зквивалент-

ных

терминах)

Ваш

охват ключевых сегментов

Степень вашего участия

дивер-

сификации

Ваше

влияние

на

рынок

Характер ваших отношений

поставщиками

Воздействие

на

позицию

фирмы

ваших

потребителей

Факторы

конкуренции

Типы конкурентов, уровень кон-

куренции,

сегменты рынка, кото-

рые

конкуренты покинули или,

наоборот,

освоили

Чувствительность

товарам-за-

менителям

Степень

типы интеграции

.Степень

типы интеграции фирм

отрасли

Ваша

приспособленность

кон-

куренции

терминах выпускае-

мых

продуктов, возможностей

обслуживания

рынков, качества

управления

Сегменты,

поставленные

или

вновь

освоенные вами

Ваша относительная доля рынка

Ваша

уязвимость

со

стороны

новой

технологии

Ваш

собственный опыт

уровень

интеграции

другими фирмами

Продолжение

табл.

2,4

Фирма

должна оценить свое положение

по

каждому

из

фак-

торов,

приведенных

таблице,

определить

его

исходя

из

трех

возможных

уровней: низкого, среднего

высокого. Самооценка

должна быть максимально объективной.

На ее

основе

фирма

определяет

свое

место

одном

из

квадратов матрицы

«Мак-Кин-

си»

(рис. 2.9).

Как

видно

из

матрицы, верхний левый угол озна-

чает благоприятные перспективы

для

роста,

диагональ, разделя-

ющая верхний левый

угол

нижний правый

угол,

двойствен-

ное

положение

ограниченный рост,

нижний

угол

отсутствие

реальных

возможностей будущего развития.

Оценка

многопрофильной

модели.

Ее

преимуществом

по

сравнению

простой портфельной моделью является

учет

наи-

большего числа значимых факторов внутренней

внешней сре-

ды

фирмы. Однако применение данной модели ограничено

слу-

чае

отсутствия конкретных рекомендаций

по

поведению

на том

или

другом рынке,

также из-за важности субъективной, иска-

женной

оценки фирмой своей позиции.

Привлекательность рынка

Стратегическое положение

компании

Финансово-экономические

факторы

Пределы

капиталовложений

отрасли

Факторы рычага

(структура

из-

держек,

величина

долга)

Барьеры

на

выходе

из

отрасли

Степень использования производ-

ственных

мощностей

монополи-

ями

Отраслевой

уровень

доходности

Отраслевой

уровень ликвидности

Ваши

пределы

капиталовложе-

ний

Ваши факторы рычага

Барьеры, которые

представляют

трудность

для вас

Ваш

уровень

использования

мощностей

Ваш

уровень

доходности

Ваши показатели платежеспособ-

ности

Социально-психологические

факторы

Социальная

среда

Юридические ограничения

Ваш

внешний

образ

Внутрифирменная культура

этика

Стратегическое положение

Рис. 2.9. Портфельная модель

«Мак-Кинси»

Модель

ПИМС

(PIMS),

способная дать более конкретный

материал

для

принятия

стратегических решений, позволяет прово-

дить комплексный деловой анализ. Материалы этой модели пред-

ставляют собой результат обобщения опыта

более

3000

предпри-

ятий

Европы

Северной Америки. Показатели

деятельности

компаний

отражены

приблизительно

в 30

основных

переменных,

влияющих

па

уровень

прибыли,

разбиты

на три

группы: конку-

рентная

позиция бизнеса, характеристики

привлекательность

рынка,

на

котором

действует

предприятие,

производственная

структура предприятия. Модель ПИМС выделяет также факто-

ры,

оказывающие наибольшее

влияние

на

уровень прибыли: капи-

талоемкость, затем

порядке убывания

относительное качество

продукта,

относительная доля рынка, производительность труда.

Эта

модель

позволяет компании учиться

на

опыте других пред-

приятий,

выбирать наиболее удобные способы будущих действий

для

получения высоких

доходов.

условиях российской

экономи-

ки

изучение данной модели носит

большей степени познаватель-

ный

характер, поскольку

этот

метод стратегического анализа раз-

работан

для

высокоразвитых, насыщенных, относительно устой-

чивых рынков

видов бизнеса.

этой точки

зрения

статистичес-

кий

опыт североамериканского

японского бизнеса имеет

для

нашей

экономики

ограниченное применение.

2.4.

Анализ

конкурентной

позиции

компании

Особой отраслью стратегического анализа является анализ

конкурентной

позиции компании. Такой анализ включает

два

основных

этапа:

•

определение главных конкурентных

сил в

отрасли;

•

формулирование основных вариантов конкурентных стра-

тегий.

Признанным

лидером разработки конкурентного анализа

яв-

ляется проф. Гарвардской школы

бизнеса

М.

Портер,

автор

ос-

новных

моделей

по

определению главных

сил

конкуренции

вариантов конкурентных

стратегий.

Пять

сил

конкуренции

по М.

Портеру.

Доля рынка, уро-

вень

прибыли фирмы определяются тем, насколько эффективно

компания

противодействует следующим конкурентным силам

(рис.

2.10):

•

проникающим

отрасль новым конкурентам, выпускающим

подобные товары;

•

угрозе

со

стороны товаров-заменителей

(субститутов);

•

компаниям-конкурентам,

уже

закрепившимся

на

отраслевом

рынке;

•

воздействию продавцов (поставщиков);

•

воздействию покупателей (клиентов).

Рис.

2.10.

Пять

сил

конкуренции

Новые

конкуренты.

Их

появление

отрасли могут предуп-

редить следующие входные барьеры:

•

экономия

на

масштабе

опыте производства

уже

обосно-

вавшихся

отрасли фирм помогает сохранить издержки

на

таком

низком

уровне,

который недоступен потенциальным конкурен-

там;

•

дифференциация продуктов

услуг,

т.е. опора

на

торговые

марки,'

подчеркивающие уникальность

товара

признание

его

покупателями

(например, трудно конкурировать

уникальными

свойствами изделий народных промыслов Палеха,

Глжели.-Само

появление

многочисленных

товаров-подделок подчеркивает

прак-

тическую непревзойденность торговых марок);

•"

потребность

капитале. Очень часто эффективная

конку-

ренция

требует

крупных первоначальных инвестиций.

Этот

ба-

рьер

сочетании

экономией

на

опыте

масштабе

создает,

частности, серьезные препятствия

для

новых инвестиций

рос-

сийскую-металлургию;

•

'издержки

переориентации, связанные

со

сменой поставщи-

ков,

переобучением персонала, научными

проектными разра-

ботками нового продукта

т.д.;

«^необходимость

создания новой системы каналов распреде-

ления; например, из-за отсутствия хорошо налаженных каналов

распределения

фирма «Apple»

не

смогла

широко

внедриться

со

своими

персональными компьютерами

на

российский рынок;

•

политика государства (правительства),

не

способствующая

проникновению

на

рынок; например, установление высоких

та-

моженных пошлин

для

иностранных конкурентов

или

отсутствие

льготных государственных субсидий

для

новичков.

Товары-заменители. Конкуренция может обостриться из-за

появления

товаров, эффективно удовлетворяющих

те же

потреб-

ности,

но

несколько

иным

способом. Так, конкуренцию произво-

дителям сливочного масла могут составить предприятия, выпус-

кающие маргарин,

которого

есть

свои конкурентные преиму-

щества:

это

диетический продукт

низким уровнем холестерина.

Препятствиями

на

пути товаров-субститутов могут

стать:

•

проведение ценовой конкуренции, которая переключает

внимание

покупателя

проблемы качества

на

снижение цены;

•

рекламные атаки

на

потребителей; например, производите-

ли

шоколадных конфет

батончиков, чувствуя угрозу

со

сторо-

ны

субститутов

сухих смесей

для

легких завтраков, разворачи-

вают агрессивную рекламную кампанию своих изделий;

•

разработка

производство новых привлекательных продук-

тов; например, ощущая конкуренцию

со

стороны изготовителя

колбасных

изделий, производители сыра начинают выпуск

но-

вых

оригинальных

сортов

разнообразными

добавками;

•

улучшение качества обслуживания

при

продаже

распро-

странении

товара.

Внутриотраслевая

конкуренция

и ее

интенсивность.

Ин-

тенсивность конкуренции может колебаться

от

мирного сосуще-

ствования

до

жестких

грубых способов выживания

из

отрасли.

Наиболее сильно проявляет себя конкуренция

отраслях,

для ко-

торых характерны:

•

большое число конкурентов;

•

однородность выпускаемых

товаров;

•

наличие барьеров снижения

издержек,

например стабильно

высокие постоянные

затраты;

•

высокие выходные барьеры (когда фирма

не

может выйти

из

отрасли,

не

понеся

при

этом значительных

убытков);

•

зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня

ха-

рактерна

для

мирового рынка автомобилей, столкнувшегося

насыщением

потребностей покупателей).

Среди

способов уменьшения давления внутриотраслевой кон-

куренции

можно выделить использование сравнительных преиму-

ществ, которыми обладает фирма.

Один

из

вариантов

метода

сравнительных преимуществ

пред-

ложен

российским

экономистом

А.

Юдановьш,

который разде-

лил

все

многообразие конкурентных стратегий

фирм

}

действую-

щих на

одном рынке,

на

четыре типа, различающихся характе-

ром

своей конкурентной стратегии: коммутантов, патиентов,

виолентов

эксплерентов. Каждый

из них

приведен

опреде-

ленному

типу биологического поведения

имеет соответствую-

щую

аналогию.

«Коммутанты» (серые мыши)

маленькие, гибкие, легко-

подстраивающиеся

изменению рыночного

спроса

фирмы.

Ча-

сто

предлагают товары-имитаторы, товары-подделки.

Не

при-

вязаны

прочно

определенной области

деятельности,

легко про-

сачиваются

из

одного

рынка

на

другой. Обладают

низкой

'ус-

тойчивостью.

Гибкость

приспособляемость составляют основу конкурен-

тной

стратегии любой компании. «Коммутанты»

- тип

предпри-

ятий,

характерный

для

российского бизнеса. Многие

из

них,

проводя

рекламную кампанию

средствах массовой информа-

ции,

не

называют характер своей деятельности, поскольку гото-

вы

использовать любую возможность получения прибыли.

«Патиенты»

(хитрые

лисы)

узкоспециализированные фир-

мы,

хорошо освоившие одну

из ниш

(областей особых потребно-

стей)

рынка.

Как

правило,

это не

очень крупные организации,

течение ряда

лет

выпускающие продукцию определенного про-

филя.

Их

конкурентная стратегия

основанные

на

узкой специ-

ализации

низкие издержки

высокое качество товара. Россий-

ский

рынок обогащается

патиентным

типом

за

счет

приватизи-

рованных

высокоспециализированных предприятий.

«Виоленты»

(слоны, львы

- в

зависимости

от

мобильности)

гиганты, мощь которых позволяет

им

осуществлять контроль

над

значительной долей рынка. Конкурентная стратегия

низкие

издержки

за

счет

экономии

на

масштабе

удовлетворение мас-

сового спроса покупателей.

российских условиях уязвимы

от

появления

иностранных конкурентов. Протекционистская поли-

тика

правительства, защищающая отечественные фирмы, одно-

временно

подавляют стимулы

для

повышения качества

сниже-

ния

издержек российских товаропроизводителей.

«Эксплеренты»

(скорее всего мотыльки)

фирмы, чьим кон-

курентным

преимуществом являются инновации, новые техно-

логии

товары. Более эффективно

действуют

как

венчурные

(рисковые) подразделения крупных фирм

или их

дочерние

орга-

низации.

Сипа

воздействия

поставщиков.

Фирма конкурирует

не

только

себе

подобными производителями,

но и со

своими кон-

трагентами-поставщиками. Влиятельные поставщики могут ока-

зывать

как

положительное,

так и

отрицательное воздействие

на

результаты бизнеса.

частности,

поставщики-контрагенты

мо-

гут

повышать цену

на

свои

торары

снижать качество поставля-

емых продуктов

услуг.

Сила влияния поставщиков

определяется:

•

наличием крупных компаний-поставщиков;

•

отсутствием заменителей поставляемых товаров;

•

решающим значением поставляемых товаров

ряду необ-

ходимых ресурсов;

•

способностью присоединить фирму-покупателя путем вер-

тикальной

интеграции.

Сила

воздействия

покупателя.

Конкуренция

со

стороны

покупателей

выражается

в:

•

давлении

на

цены

целях

их

снижения;

Таблица

2.5

Общие

конкурентные стратегии

условия

их

применения

Основные,

стратегии

Преимущества

издержках

Дифференциа-

ция

Фокусирование

Необходимые ресурсы

навыки

Значительные

инвести-

ции

наличие доступа

капиталу

Инжиниринговые

навы-

ки

Эффективное

нормиро-

вание

работ

Удобный,

легкий

для из-

готовления

дизайн изде-

лия

Низкозатратная

система

распределения

Большие

навыки марке-

тинговой

деятельности

Особое

внимание

к ин-

жиниринговым

разра-

боткам

Творческие

способности

Существенные вложе-

ния

базовые

исследо-

вания

Репутация

лидера

тех-

нологии

качестве

про-

дукта

Длительные традиции

работы

отрасли

Наличие

уникальных

навыков

другой сфере

бизнеса

(для

«новичков»

отрасли)

Наличие

крепких связей

каналами распределе-

ния

Наличие

всех упомяну-

тых

элементов организа-

ционной

деятельности

Требования

менеджменту

Регулярный контроль

над

издержками

Конкретные,

детальные

отчеты

контроле-

Надежная организаци-

онная

структура

и,

сис-

тема

распределения

полномочий

Стимулы

для

достиже-

ния

высокого

качества

Интенсивная

координа-

ция

проектно-исследо-

вательской деятельнос-

ти •

•Приоритет

качествен-

ных

целей

субъектив-

ной

оценки

над

количе-

ственными показателя-

ми

Благоприятные

условия

деятельности, способ-

ные

привлечь высоко-

квалифицированных

ра-

бочих,

исследователей,

творческих людей