Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

димыми

для

достижения этих ресурсов. Более продуктивной

является

та

фирма, которая

для

производства данного количества

продуктов

затрачивает меньше экономических ресурсов.

Ресурсы. Фирма проводит оценку

всех

видов имеющихся

нее

ресурсов

материально-производственных запасов, обору-

дования

наличности. Сравнивается наличный

уровень'ресур-

сов

необходимым

определяется будущая потребность

них.

Доходность

(прибыльность).

Формируется способность

компании

зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых

для ге-

нерирования

доходов. Цели, связанные

доходностью,

обычно

указывают

ее

необходимый количественный уровень.

Управленческие аспекты выражены

качестве менеджмен-

та, в

шкале персональных достижений менеджеров,

работающих

компании. Цели,

связанные

качеством

менедэктента,

мно-

гим

российским

фирмам

не

представляются

важными,

по-

скольку

напрямую

не

связаны

получением

краткосрочной

прибыли.

Ведь

.краткосрочная

прибыль

- это

нередко результат

везения

предпринимательского

«чутья»

таланта.

Однако

дол-

госрочном

периоде

хорошо

продуманные

методы

управления

разработки

этой

области

являются

существенными

для

развития

успеха

компании.

Персонал: выполнение трудовых функций

отношение

работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед

работниками,

добиться

того,

чтобы цели эффективно отражали

способы

мотивации людей, занятых

компании.

Многие част-

ные

фирмы

России хорошо принимают необходимость таких

действий

определяют

качестве целей

более

высокую заработ-

ную

плату, более интересное

насыщенное содержание работы,

лучшие

условия труда

профессионального общения, возмож-

ности

быстрого

развития

работников. Результаты достижения этих

целей проявляются также

долговременном периоде.

Социальная

ответственность,

понимаемая

как

обязанность

бизнеса-способствовать

благосостоянию

общества.

Несмотря

на

длительные

разговоры

социальной ответственности,

еще не-

сколько

лет

установка

подобных

целей

вызывала

возраже-

ние у

экономистов

консервативного толка. Так, известный аме-

риканский

экономист

М.

Фридмен утверждал,

что у

бизнеса

не

может быть иных целей, кроме получения прибыли,

и в

этом

за-

ключается

его

социальная ответственность, поскольку продуктив-

ная

работа

отдельных фирм

создает

предпосылки

для

роста

со-

вокупного

продукта

общества,

значит, более высокого уровня

жизни

стране.

Сегодня

общепризнано

то, что

бизнес

должен

благотворно воздействовать

на

общественную

жизнь

не

толь-

ко

узком

смысле слова, т.е.

увеличении

возможностей

для

материального

роста,

но и в

широком, соответствуя обще-

принятым

общественным

ценностям,

обеспечивая

общество

качественными товарами

услугами,

формируя благоприят-

ную

экологическую среду, принимая

участие

решении

ост-

рых

социальных

проблем

и т. д.

Какое

из

восьми

ключевых,

пространств установления целей

является

решающим?

Какого

рода цели можно считать наиболее

важными?

Многолетняя научная дискуссия

опросы, проведен-

ные

фирмах, показали приблизительно одни

и те же

результаты.

Специалисты

по

планированию

пришли

общему мнению,

что

наиболее значимыми являются финансовые цели,

если точнее

прибыль

показатели доходности. Прибыль занимает лидирую-

щее

положение

иерархии целей экономической организации.

Опрос, проведенный

в 193

компаниях различных отраслей

американской

экономики,

подтвердил первостепенное значение

прибыли

как

цели деятельности фирмы

(табл.

2.2).

Таблица

2.2

Оценка

значимости целей развития компаниями

США

Вид

целей

Прибыльность

(рентабельность,

доходность)

Рост

Доля

рынка

Социальная

ответственность

Благосостояние

наемных

работников

Качество

продуктов

услуг

Научные

исследования

разработки

Диверсификация

Производительность

Финансовая

стабильность

Ресурсная

стабильность

Развитие

системы

менеджмента

Превращение

международную

компанию

Консолидация

Другие

цели

Количество

компаний,

ставящих

эти

цели,

% от

общегр

цела

б£

Формирование

показателей

прибыльности

(доходности,

рентабельности).

Эти

Показатели

могут

иметь различные назва-

ния

форму

расчета.

табл.

2.3

охарактеризованы наиболее

распространенные

из

Них.

Какой

из

показателей прибыльности наиболее подходит

для

определения ключевой

цели

фирмы? Многие исследователи

по-

лагают,

что это

чистый

доход

На

акционерный капитал, посколь-

ку

доход

наибольшей степени выражает интересы владельцев

фирмы

акционеров. Распространенным является

другой

взгляд, отдающий предпочтение

обороту

на

вложенный капитал,

так как

именно

этот

показатель

тесно

связан

эффективностью

внутренней деятельности организации.

Как

определить оптимальный размер будущей прибыли? Тра-

диционным

является утверждение

том,

что

фирма должна мак-

симизировав

свою прибыль.

Существует

не

менее традицион-

ный

способ:

максимум прибыли

может

быть получен

точке

Таблица

2.3

Показатели

прибыльности

Их

расчет

Показатели

прибыльности

Коэффициент

чистой

прибыли

(чистый

пре-

дельный

доход

ЧПД)

Оборот

на

вложенный

капитал

ОВК

(при-

быльность вложенного

капитала) (инвестиции)

Чистый

доход

на

акцио-

нерный

капитал (ЧДАК)

Содержание

Показывает величину

чистой

прибыли

сравнении

величиной

дохода,

полученного

от

продаж продукции

Показывает величину

чистой прибыли

сравнений

затратами

капитала (величиной

общих активов фирмы)

Показывает величину

чистой прибыли

срав-

нении

акционерным

капиталом

(или

разни-

цей

между активами

пассивами

или

обяза-

тельствами фирмы)

Способ

расчета

Чистая прибыль

Доход

от

продаж

Чистай

прибыль

Общие

активы

фирма

Чистая прибыль

Активы-пассивы

(акционерный

капитал)

равенства предельных издержек

предельного

дохода.

Однако

известный

специалист

по

планированию

А.

Дж.

Стейнер

вслед

за ним

другие исследователи полагают,

что на

практике невоз-

можно

точно определить точку

этого

равенства.

Более

того,

мак-

симизация

прибыли

как

цель деятельности одновременно озна-

чает

существенное повышение риска.

Любой

акционер

хочет

получать

стабильную

прибыль

на

протяжении

ряда

лет,

повышенный

риск

деятельности

снижает

возможности

по-

лучения

долгосрочной

прибыли.

При

установлении планки будущей прибыли нужно иметь

виду,

что

величина прибыли

вероятность

ее

получения нахо-

дятся

обратной зависимости,

что

видно

из

рис. 2.2.

Если

двигаться вдоль

по

кривой,

то

можно определить

приемлемое соотношение меж-

ду

показателем прибыли

сте-

пенью

риска. Обычно

фирмы

выбирают «средний», «прием-

лемый» уровень прибыли. Оче-

видно,

что с

течением време-

ни

кривая

«результат

риск»

будет

смещаться

вверх,

что

обусловлено информационны-

ми

факторами

достовернос-

ти

деловой среды.

На

практике наиболее при-

емлемым

способом определе-

ния

уровня прибыли является

выбор показателей

на

основе

сравнения

результатов деятельности

фирмы

результатами

фирм

других отраслях

подобных фирм

данной отрасли. Так, фирма

«Большой

бутерброд»

может

сравнить свои показатели

прибыли

аналогичными показателями фирмы, производящей

строитель-'

ные

материалы,

уровнем прибыли сети ресторанов «Русское

бистро»,

также

со

среднеотраслевыми показателями

по

ресто-

ранной

индустрии (рис. 2.3). Аналогично проводится анализ

по

другим показателям

прибыли.

Нельзя

преувеличивать

значение

прибыли

как

цели

дея-

тельности

фирмы.

Если фирма

не

будет

обращать внимание

на

остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная

стратегия

даст

хорошие финансовые результаты только

корот-

Рис. 2.2.

Кривая

«результат

риск»

А—производство

строитель-

ных

материалов

—

ресторанная

индустрия

С—"Русское

бистро"

—

"Большой

бутерброд"

Рис. 2.3.

Чистый

предельный

доход

(ЧПД),

ком

периоде,

а в

длительном неучет ценностей других участни-

ков

внутренней

внешней среды фирмы

создаст

серьезные

фи-

нансовые

проблемы.

Отсутствие

учета

мнения покупателей

может привести

снижению качества продукции

(услуг)

уменьшению

объема продаж. Если предприятие равнодушно

проблемам окружающей среды

и в

погоне

за

прибылью нару-

шает нормы природопользования,

то под

угрозой может ока-

заться сама возможность

его

функционирования.

Как уже

отме-

чалось,

не

менее важным долговременным фактором являются

интересы

работников

фирмы.

Критерии

качества

поставленных

целей.

Когда цели опре-

делены,

их

нужно исследовать

на

предмет качества. Главными

критериями

здесь являются следующие.

Максимально возможная конкретность целей.

Чем

более

конкретно

сформулирована цель,

тем

легче

ее

достигнуть.

Цели должны быть рассчитаны

на

приемлемый уровень

УСИЛИЙ

работников. Достижение целей

не

должно быть слишком

легким

процессом,

это

означало

бы, что

фирма недоиспользует

свой

потенциал. Однако усилия

не

должны быть

чрезмерными,

иначе

будет

утрачен интерес

работе

ослаблена мотивация.

Гибкость целей

наличие пространства

для их

корректи-

ровки

связи

непредвиденными изменениями.

Измеримость целей.

Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны

быть:

•

цели

из

различных ключевых пространств, т.е. показатели

прибыли

должны

соответствовать

показателям рыночной пози-

ции

фирмы (определенному росту продаж),

последние,

свою

очередь, должны быть увязаны

ресурсными целями

и т. д.;

•

цели внутрифирменной иерархии целей, каждая

из

которых

должна

соответствовать

цели

более

высокого уровня. Важной

частью

работы

менеджера является правильная разбивка целей

на

подцели.

Это

должно быть

сделано

так, чтобы достижение

каждой

отдельной подцели (например,

разработка

новой систе-

мы

вознаграждений

за

труд)

приводило

достижению общей цели

организации

(увеличению

ее

доходности).

2.3.

Стратегический

анализ

развития

компании

Стратегический

анализ

это

средство

преобразования базы

данных, полученных

результате

анализа

среды,

альтернатив-

ные

стратегические планы развития компании.

инструментам стратегического анализа относятся:

•

формальные модели

количественные

методы,

наиболее

широко

применявшиеся

70-80-е

годы

компаниями

развитых стран;

•

самостоятельный творческий анализ,

основанный

на

специ-

фике

данной компании, аналитических

интуитивных способ-

ностях менеджеров

плановиков.

Формальные методы

модели

определенной степени

утра-

тили

свою

популярность

80-е

годы.

Однако

это не

означало

отказ

от

них,

выразилось

том,

что

сегодня

методы

стратеги-

ческого анализа применяют

большей осторожностью,

учетом

конкретных

обстоятельств.

Стратегический анализ

может

быть

разделен

на два

основ-

ных

этапа:

сравнение намеченных фирмой ориентиров

реальных воз-

можностей, создаваемых деловой

средой,

.анализ

разрыва между

ними;

анализ возможных вариантов

будущего

состояния

фирмы*

определение

стратегических

альтернатив.

Когда

стратегические альтернативы

определены,

фирма

приступает

завершающему этапу разработки стратегии

—

выбору

определенного варианта стратегии

подготовке

стра-

тегического

плана.

Рис. 2.4. Схема анализа разрыва

Анализ

разрыва

(рис. 2.4). Конкретное

применение

анализа раз-

рыва

означает:

•

определение основ-

ного

интереса

фирмы,

выраженного

терминах

стратегического плани-

рования

(например,

увеличении

числа про-

даж);

•

выяснение реаль-

ных

возможностей фир-

мы

точки зрения текущего состояния деловой среды

предпо-

лагаемого

ее

будущего состояния (через

3 или 5

лет);

•

определение конкретных показателей стратегического пла-

на,

соответствующих основному интересу

фирмы;

•

установление разницы между показателями стратегическо-

го

плана

возможностями, диктуемыми реальным положением

фирмы;

•

разработка специальных программ

способов действий,

необходимых

для

заполнения разрыва.

Другой способ анализа разрыва

определение разницы меж-

ду

наиболее высокими ожиданиями

самыми скромными про-

гнозами.

Например, если высшее руководство рассчитывает

на

реальную

ставку оборота

на

вложенный капитал

20%,

но

ана-

лиз

показывает,

что

наиболее реалистичной величиной будет

15%,

требуются обсуждение

принятие

мер по

восполнению разрыва

5%. Это

можно произвести

несколькими

способами, например:

• за

счет

роста

производительности, обеспечивающей дости-

жение

желаемых 20%;

• за

счет

отказа

от

более амбициозных планов

пользу

/о;

•

путем упования

на

улучшение ситуации

соответствии

одним

из

лозунгов планирования: «Минимум усилий

больше

Доверия

естественному

ходу

вещей».

Следующие методы стратегического анализа обычно приме-

няются

для

определения стратегических

альтернатив»

возможных

вариантов

стратегического плана.

Анализ

динамики

издержек

кривая

опыта.

Модель свя-

зывает определение стратегии

достижением преимущества

издержках.

Предполагается,

что

каждый

раз,

когда

объем

про-

изводства

удваивается,

затраты

на

создание

еди-

ницы

продукции

уменьша-

ются

на 20%

(рис. 2.5).

Снижение

затрат

при

увеличении

объема

произ-

водства

обусловлено ком-

бинацией следующих фак-

торов:

•

преимущества

тех-

нологии, возникающие

Рис. 2.5.

Кривая

опыта

расширением

производ-

ства;

•

обучение

на

опыте наиболее эффективным способам орга-

низации

производства;

•

эффект экономии

на

масштабе.

соответствии

кривой опыта основным направлением стра-

тегии фирмы

должно

стать

завоевание наибольшей доли рынка,

поскольку

именно

крупнейшего

из

конкурентов появляются

возможности достижения самых низких единичных издержек

и,

следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня

за

доминированием

на

рынке

как

стратегический

императив

оправдывает себя

случае

быстрорастущих

рынков,

дающих конкурентам возможность

для

роста.

Применение кри-

вой

опыта возможно

основном

отраслях материального про-

изводства.

Анализ

динамики

рынка,

модель

жизненного

цикла

про-

дукта.

основе анализа динамики рынка данного продукта

ле-

жит

известная модель жизненного цикла товара, которая являет-

ся

аналогией жизненного цикла биологического

существа.

Жизнь

товара

на

рынке разделяется

на

несколько основных этапов, каж-

дому

из

которых

соответствуют

свой уровень

сбыта

другие

маркетинговые характеристики:

•

рождение

внедрение

на

рынок

небольшой

сбыт

стра-

тегия, ориентированная

на

рост;

•

стадия

роста

существенное увеличение

сбыта

стратегия

быстрого

роста;

•

стадия зрелости

устойчивый

сбыт

стратегия, ориенти-

рованная

на

стабильность;

•

стадия насыщения рынка

упадка

снижение

сбыта

стра-

тегия сокращения.

Цепь

модели

жизненного

цикла

заключается

правильном

определении

стратегии

бизнеса

для

каждого

этапа

нахожде-

ния

товара

на

рынке.

Существует

множество модификации жиз-

ненных

циклов

зависимости

от

типов товаров.

Тем

«е

менее

нельзя

слишком

тесно

привязывать

стратегию

модели

жизнен-

ного цикла. Очень

часто

жизнь

товара

на

рынке

не

укладывается

рамки известной кривой (рис. 2.6).

Рис 2 6.

Модель

жизненного

цикла

продукта

^^y

o^^^^^^^

l^l

очередь,

японцы,

'^™°™°^

мире

„

решили,

что

старались

найти

место

аудиоразвлечений.

В ре-

Модель

«продукт-рынок»

представляет собой матрицу, вклю-

чающую классификацию рынков

классификацию продуктов

на

существующие,

новые,

но

связанные

существующими,

и со-

вершенно новые продукты (рис. 2.7).

Рис.

2.7. Матрица

«продукт-рынок»

Матрица

показывает уровни риска

соответственно

сте-

пень

вероятности

успеха

при

различных

сочетаниях

модели

«про-

дукт-рынок».

Эта

модель

используется

для:

•

определения вероятности успешной деятельности

при вы-

боре

того

или

иного вида бизнеса;

•

выбора между различными видами

бизнеса,

в том

числе

при

определении соотношения инвестиций

для

разных бизнес-еди-

ниц,

т.е.

при

формировании портфеля ценных бумаг фирмы,

Портфельные

модели

анализа

стратегии

определяют

насто-

ящее

будущее

положение бизнеса

точки зрения привлекатель-

ности рынка

способности бизнеса конкурировать внутри

него,

Первоначальной классической портфельной

моделью

является

матрица Бостонской консультационной группы

(БКГ),

которая

приведена

на

рис. 2.8.

Матрица

БКГ

указывает

на

четыре основные позиции биз-

неса:

•

высококонкурентный бизнес

на

быстрорастущих

рынках

идеальное положение

«звезда»;

•

высококонкурентный бизнес

на

зрелых,

насыщенных,

не

подверженных

застою

рынках (приносящие устойчивые прибы-

ли

«дойные коровы»

или

«денежные

мешки»)

хороший источ-

ник

наличности

для

фирмы;