Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

ГЛАВА

Корпоративное планирование

условие

стабильного

бизнеса

Ловушки

•

Нереальные

первоначальные

ожи-

планирования

дания

•

Жесткое планирование, недоучет

значения

перепланирования

кор-

ректировок

•

Планирование

как

отдельное собы-

тие,

а не как

процесс управления

•

Подмена содержания планирова-

ния

формой

1.1.

Необходимость

планирования

бизнеса

свое

время классики менеджмента обратили внимание

на

то, что

отсутствие

планов

на

предприятии сопровождается коле-

баниями,

ошибочными маневрами, несвоевременной переменой

ориентации,

что

является причиной плохого состояния

дел или

их

краха.

Как

показала практика, применение планирования

создает

следующие важные преимущества:

•

делает

возможной подготовку

использованию

будущих

благоприятных условий;

•

проясняет возникающие проблемы;

•

стимулирует менеджеров

реализации своих решений

дальнейшей

работе;

•

улучшает координацию действий

организации;

•

создает

предпосылки

для

повышения

образовательной

под-

готовки

менеджеров;

•

увеличивает возможности

обеспечении фирмы

необходи-

мой

информацией;

•

способствует

более

рациональному распределению ресур-

сов;

•

улучшает контроль

организации.

Для

российских предприятий можно

очертить

две

сферы,

нуждающиеся

применении планирования.

Вновь

возникшие

частные

фирмы.

Бурный процесс

на-

копления

капитала привел

увеличению

усложнению деятель-

ности многих

из

этих фирм,

также

возникновению

других

факторов,

создающих потребность

формах планирования, адек-

ватных

современному рыночному хозяйству.

Главная

проблема, связанная

применением планирования

этой сфере,

недоверие

формальному планированию, основан-

ное

на

мнении,

что

бизнес

- это

умение «крутиться», правильно

ориентироваться

текущей обстановке,

отсюда

недостаточное

внимание

даже

к не

очень отдаленному будущему.

Государственные

бывшие

государственные,

ныне

приватизированные,

предприятия.

Для них

функция планиро-

вания

является традиционной. Однако

их

опыт

планирования

от-

носится

основном

периоду централизованно управляемой эко-

номики.

Отсюда

планирование

на

этих предприятиях носило вто-

ричный

характер, отражало плановую деятельность

на

централь-

ном

отраслевом уровнях,

следовательно,

не

предполагало

серьезного умения анализировать

предвидеть, определять соб-

ственные

цели развития. Поэтому,

как и

организациям первого

типа, государственным приватизированным предприятиям необ-

ходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Пределы

планирования.

Возможности планирования

эконо-

мической

организации предприятия ограничены рядом объективных

субъективных причин. Рассмотрим наиболее важные

из

них.

Неопределенность

рыночной

сферы.

Любая экономическая

организация,

будь

то

западная фирма

или

российское

предприя-

тие,

своей деятельности неизбежно сталкивается

неопреде-

ленностью. Фирма

не

обладает

достаточными (полными) данны-

ми

своем настоящем

будущем,

она не в

состоянии предуга-

дать

все

изменения, которые могут произойти

во

внешней

среде.

Планирование

является одним

из

способов прояснения внутрен-

них,

т. е.

условий

деятельности,

уменьшения

неопределенности

риска.

Однако любой,

даже

самой крупной фирме

не по

силам пол-

ностью

устранить

неопределенность,

следовательно,

целиком

спланировать

свою

деятельность.

Ведь

устранить

неопределен-

ность-значит

устранить

сам

рынок,

разнообразие несовпада-

ющих

интересов

действий субъектов рынка. Конечно, фирмы

стремятся упорядочить свои внешние отношения путем гибких

воздействий,

такие усилия приносят определенный

успех.

Сознательное

регулирование

рыночных

отношений

частично

может

осуществляться

несколькими

способами.

Среди

них:

вертикальная интеграция;

контроль

над

спросом;

контрактные отношения;

создание предпринимательских сетей.

Вертикальная интеграция означает присоединение путем сли-

яния

или

поглощения фирмы-поставщика

(или) фирмы-клиен-

та.

Иными словами, объединяются фирмы, входящие

состав

единой

технологической

цепочки.

Таким образом, внешние сдел-

ки

превращаются

во

внутрифирменные.

результате фирма

по-

лучает

элементарную гарантию постоянных

стабильных поста-

вок.сырья,

капитала, рабочей силы,

также

регулирует

затраты

на

приобретение нужных экономических ресурсов.

Вертикальная

интеграция советского типа отличалась

от

вер-

тикальной

интеграции

условиях рынка

тем,

что

имела своей

целью усиление централизованного управления

экономикой,

со-

здание более жесткой

взаимоувязанной хозяйственной струк-

туры

рамках

всего

народного хозяйства,

в то

время

как

верти-

кальная

интеграция рыночного типа служит бизнесу отдельной

фирмы,

хотя эффект

обоих случаях достигается один

и тот же

сужение

сферы

действия рыночных законов.

Вертикальную

интеграцию

охотно

используют

современные

российские

фир-

мы.

Так,

крупная коммерческая

организация,

занимающаяся

про-

дажей

энергоресурсов,

становится

совладельцем

ряда нефтяных

месторождений,

т.е.

предприятий-поставщиков

[1].

Кроме

того,

применяя

подобную

интеграцию,

фирма сокра-

щает свои

транзакционные

издержки,

т.е.

затраты

на

заключение

рыночных

сделок. Однако возможности

вертикальной

интегра-

ции

по

преодолению неопределенности ограничены.

Во-первых

она

всегда связана

крупными

размерами пред-

приятия,

точнее

большим объемом производства

товаров

для

данного

конкретного рынка.

Например,

фермер

не

может

вклю-

чить

свой производственный цикл машиностроительный

завод,

поставляющий сельхозмашины, поскольку

одиночку

он не

может воздействовать

на

уровень

цен и

объем

производства

та-

кого

масштабного

завода.

В то

время

как это

машиностроитель-

ное

предприятие могло

бы

присоединить

себе,

например,

завод

по

выпуску электрооборудования

для

комбайнов.

Во-вторых,

связывая рыночные отношения, вертикальная

интеграция

сводит

на нет

положительные эффекты конкуренции:

стремление предприятий

снижению издержек

повышению

качества продукции, выбор наилучшего

из

поставщиков

или

клиентов

связанное

этим укрепление конкурентоспособности

устойчивости рыночного положения предприятия. Устраняя

конкуренцию

и ее

результаты, организация ухудшает

не

только

состояние

дел на

рынке

целом,

но и

собственное положение,

снижает свой хозяйственный потенциал. Поэтому многие зару-

бежные фирмы

последние десятилетия отказываются

от

верти-

кальной

интеграции, заменяя внутренние сделки

более

эффек-

тивными

рыночными.

Контроль

над

спросом

означает,

что

фирма

состоянии конт-

ролировать

объем реализуемой продукции путем разнообразного

влияния

на

спрос. Один

из

вариантов контроля

над

спросом

—

установление

монопольного

влияния

на

рынке. Фирма, которая

яв-

ляется крупнейшим поставщиком товара, может самостоятельно

регулировать

объем

спроса

конструировать реакцию покупате-

лей

на

свою продукцию. Однако

монопольная

власть

над

спросом

достаточно

неустойчива

недолговременна.

Ей

противодейству-

ют

неизбежно возникающие силы

конкуренции

(так,

каждого

товара могут появиться заменители-субституты),

одной сторо-

ны,

антимонопольная деятельность государства

- с

другой.

Более эффективный

устойчивый источник воздействия

на

спрос

маркетинговая

деятельность

фирмы,

т.е.

не

грубое

дав-

ление

на

спрос,

приспособление фирмы

потребительским

нуждам

настроениям. Однако

этом случае силы конкуренции

не

позволяют установить целиком планируемые

абсолютно

устойчивые отношения

потребителями.

Контрактные

отношения

более

надежный способ

устране-

ния

неопределенности

получения возможности планировать

свою деятельность, получивший широкое распространение

экономике

развитых стран мира.

начале 90-х годов

более

2/3

всех товарных сделок

западном мире имели контрактный

ха-

рактер. Упомянутый выше фермер,

как и

другой некрупный пред-

приниматель,

не в

состоянии

осуществить

вертикальную интег-

рацию

и тем

более

монопольный контроль

над

рынком.

Также

невелики

его

возможности

полном масштабе реализовать весь

процесс маркетинга:

от

дорогостоящих исследований рынка

до

громкой

рекламной кампании.

А вот

контракт может оказаться

для

него полезной

эффективной формой преодоления неопре-

деленности,

как, впрочем,

для

предприятия

любого

вида

мас-

штаба деятельности.

Смысл контрактных отношений заключается

том,

что по-

тенциальный производитель сначала находит покупателя про-

дукции, которую

он

способен произвести,

затем,

после

соот-

ветствующей подготовки, производит товар. Сделка между

по-

тенциальным

покупателем

продавцом оформляется контрак-

том,

котором

устанавливаются

цены

объемы

поставляемой

или

покупаемой продукции

на

достаточно длительный период

времени.

Контракт

выгоден обоим участникам сделки.

одной сторо-

ны,

существенно снижается риск произвести

товар

и не

продать.

Контракт

позволяет составлять предварительные планы производ-

ства

обеспечения

его

необходимыми ресурсами,

крупной

фирме

планы научно-технических исследований.

другой сто-

роны,

априорный

характер сделки позволяет наиболее точно

тонко учитывать запросы потребителя.

На

смену массовому про-

изводству приходит выпуск продукции

по

индивидуальным

за-

казам. Возможность

учета

индивидуальных особенностей заказ-

чика

на

высокотехнологичном производстве позволяет применять

гибкое,

легкоперестраиваемое (модульное) оборудование, компью-

терные системы. Первые образцы продукции, выпущенные

по

индивидуальным

заказам,

появились

автомобильной промыш-

ленности.

На

единой поточной

линии

каждая машина

собирается

оснащается по-разному

- в

соответствии

со

вкусами будущего

владельца: число вариантов

по

видам

отделки

оснащения

до-

стигает

многих сотен.

Вместе

с тем так же, как и

другие

способы увеличения пре-

делов

планирования, контракты

не

являются

абсолютным

уни-

версальным

средством, поскольку

не

устраняют риск, связанный

невыполнением обязательств одной

из

сторон. Причины невы-

полнения

воздействие всех факторов внешней среды,

в том

числе

природных

политических стихий. Традиционно

более

надеж-

ными

партнерами являются крупные фирмы.

Предпринимательские

сети.

Фирмы

могут

снижать неопре-

деленность

внешней,

среды, используя,

помимо

контрактов,

такую

форму взаимодействия,

как

предпринимательские сети. Последние

объединяют фирмы, которые

экономически

заинтересованы

друг

друге,

на

основе гибких взаимоотношений

сотрудничества,

построенного

на

доверии.

От

вертикальной интеграции, например,

основанной

на

жестких иерархиях, предпринимательские сети

отличаются

независимостью

свободой

действий

каждого

из

звеньев

сети. Фирмы-участницы бизнеса сохраняют свою эконо-

мическую

юридическую самостоятельность.

От

обычных рыноч-

ных

сделок отношения

рамках сети отличаются тем,

что они

подкрепляются

не

силами закона,

морально-этическими норма-

ми,

отношениями доверия

заинтересованности.

Первоначальной

основой

для

образования сети является еди-

ная

технологическая либо коммерческая цепочка, объединяющая

фирмы,

или

отношения

субподряда.

Сети

позволяют использо-

вать

преимущества вертикальной интеграции

вместе

с тем со-

хранить

выгоды гибкой, хорошо адаптирующейся

изменениям

внешней

среды структуры.

конкретным

преимуществам

сетей

относятся: быстрое рас-

пространение

создание новой, необходимой

для

фирмы инфор-

мации,

применение нововведений, распределение риска между

участниками

сетей.

Каковы перспективы

предпринимательских

сетей

российс-

кой

экономике?

течение ближайшего периода

они

проблема-

тичны,

по

крайней мере

крупных масштабах. Ведь

основе

существования таких сетей лежат взаимное доверие предприни-

мателей,

их

готовность

открытым действиям

обмену досто-

верной

информацией.

А в

обстановке неустойчивого российско-

го

рынка

довольно характерным является стремление многих

предпринимателей

использовать временные преимущества, пре-

доставляемые конкретной ситуацией

ущерб партнерам.

Издержки

планирования. Предел

планирования

определен

также величиной издержек, затрачиваемых

на

организацию

осуществление планирования.

Как

отмечают многие

из

практикующих менеджеров,

одним

из

наиболее

существенных тормозов плановой деятельности является

необходимость

дополнительных затрат

на

исследования, организа-

цию

подразделения планирования

привлечение дополнительного

персонала.

Речь идет

о тех

дефицитных средствах, которые

могли

бы

быть использованы

для

решения

других важных

экономических

задач.

Если говорить

денежных издержках,

то

планирование тре-

бует

еще

одной важнейшей категории затрат

затрат времени

наиболее

дефицитного

весьма ограниченного ресурса.

Может

ли

позволить себе организация осуществлять такие

затраты

и,

следовательно, заниматься планированием?

Да,

может

должна, потому

что

затраты

на

планирование,

как уже

отмеча-

лось,

создают

ряд

важных преимуществ

деятельности фирмы.

Поэтому вопрос

затратах правильно было

бы

сформулировать

так: каковы должны

быть

дополнительные

затраты,

необходимые

для

расширения масштабов планирования

организации?

Масштабы

деятельности

фирмы

особенности

планиро-

вания

ограничивают или, наоборот, расширяют возможности пла-

нирования

организации.

Преимущества

осуществлении планирования

результате

эффекта синергизма принадлежат крупным фирмам.

Для

того

чтобы предвидеть

будущее,

они

обладают необходимым потен-

циалом,

именно:

• у них

выше финансовые возможности;

• в

подавляющем большинстве

они

занимаются серьезными

научными

проектными разработками;

• они

обладают

высококвалифицированным

персоналом

и в

состоянии привлекать

таких

же

высококвалифицированных спе-

циалистов

со

стороны

т.д.

Как

правило,

состав крупных

фирм

входят специальные пла-

новые

подразделения.

Вместе

с тем

даоюе

солидные организации

для

определения плановых стратегий нередко

обращаются

внешним

консультантам,

специализирующимся

на

вопросах планирования.

связи

быстрым распространением

последние десятилетия

стратегического

планирования

некоторые

консультационные

фирмы

сделали

его

своей исключительной областью деятельности. Такие

фирмы

иногда называются

«салонами

стратегии».

Небольшим организациям сложно проводить широкомасштаб-

ную

плановую работу,

особенности дорогостоящее стратегиче-

ское планирование. Однако

они

могут:

•

использовать некоторые формы планирования,

особенно

оперативное планирование;

•

применять

уже

готовые модели стратегий, созданные изве-

стными

компаниями

исследовательскими фирмами (такие,

как

матрица

БКГ,

модель

«Макс-Кинси»

др.),

стремиться

опре-

делению

собственных

стратегий

по

мере

роста

организации.

Несмотря

на

трудности осуществления планирования

в не-

большой организации,

оно

необходимо

ей,

пожалуй,

еще в

боль-

шей

мере,

чем в

крупной. Внешняя среда

такой организации

менее

поддается

контролю

более агрессивна,

чем у

крупной

фирмы,

следовательно,

будущее небольшой фирмы

более

неопре-

деленно

непредсказуемо. Однако

и у нее

есть

свои преимуще-

ства

организации планирования. Главное преимущество

вну-

тренняя

среда такой организации

более

проста,

потому более

обозрима

предсказуема. Кроме

того,

небольшой организации

легче создать особый психологический климат, позволяющий

сплотить людей вокруг интересов организации

и ее

целей.

Причины

неудач

внутрифирменного

планирования.

Пер-

вая

группа причин неудачного планирования объясняется тем,

что

менеджеры

плановики

не

учитывают объективные пределы

планирования,

указанные выше. Вторая группа причин обуслов-

лена субъективными особенностями, кроющимися

поведении

тех,

от

кого зависит будущее организации. Специалисты выделя-

ют три

основных субъективных препятствия

для

осуществления

эффективного планирования.

Первая

наиболее важная причина неудач

- это

чрезмерное

давление, приоритет краткосрочных показателей

над

долгосроч-

ными.

любой фирмы

есть

много неотложных задач, которые

она

стремится решить

максимально короткий период времени.

Но

срочное

- это не

всегда самое важное: пожалуй, наиболее

важным

является определение

общего

направления действий

организации,

ее

главных целей, долгосрочных задач. Поэтому

управляющий

должен

научиться предпочитать действительно

важное

срочному, текущему,

иногда

просто мимолетному.

Многие

руководители жалуются

на

недостаток времени,

что не

позволяет

им

достаточно заниматься планированием,

в том

числе

долгосрочным.,

«Если

мы

будем слишком много времени уде-

лять

планированию,

—

говорят они,

— то не

сможем эффективно

руководить

заниматься организацией

работ

самой компании».

Это не

совсем так. Специалисты

по

внутреннему планирова-

нию

произвели подсчеты времени, необходимого

для

участия

высшего

руководителя

планировании

(т.е.

максимального

време-

ни,

необходимого

для

планирования).

соответствии

выводами

менеджмента один руководитель может одновременно контроли-

ровать

не

более

7-11

видов деятельности. Предположим,

что ру-

ководитель входит

плановых комитетов, существующих

на

его

предприятиях.

Каждый

из

комитетов

заседает

приблизительно

по

часа

месяц. Тогда время, потраченное руководителем

на

участие

планировании деятельности,

будет

составлять:

4 • 10

часов

месяц, т.е.

не

более

25%

совокупного рабочего вре-

мени.

Эта

величина (1/4 рабочего времени)

соответствует

тому,

что

планирование

представляет одну

из

четырех функций менеджмен-

та,

причем функцию очень важную

весомую.

Вторая

причина

связана

природой личности менеджера.

Ее

можно определить

как

слабые навыки управляющих

плани-

ровании.

Управляющие

особенно высшие менеджеры

это

чаще

всего люди, которые добились высоких должностей

за

счет

энер-

гии

предпринимательской одаренности, т.е. люди, которые

умеют

делать.

Причем вынуждены делать

все

быстро

реши-

тельно. Однако накопленный хозяйственный опыт

не

приучил

их

дисциплинированному, систематическому мышлению.

До сих

пор

нечасто

встречается такой менеджер, который предпочел

бы

первую очередь думать,

а не

делать.

Поэтому первые попытки

заняться систематическим планированием своей деятельности

часто приводят

неудаче. Однако отрицательные результаты

планирования

не

говорят

полном отсутствии способностей

планированию

менеджеров,

только отражают

их

слабые

на-

выки

этой сфере деятельности. Участие менеджера

планиро-

вании

является обязательным

и по

мере накопления опыта при-

носит хорошие плоды.

Третья

причина

неудач

планировании связана

приро-

дой

личности специалиста

по

планированию

—

плановика.

По

своей природе плановики

управляющие

- это две

противопо-

ложные человеческие категории.

отличие

от

управляющих

плановики

предпочитают теоретический

подход

проблеме.

плановиков

есть необходимые знания

для

составления

плана,

они

владеют

суммой научных методов, применяемых

плани-

ровании.

Однако специалистам

по

планированию часто

не

Хва-

тает

«политических» навыков

своего

взгляда

на

практическое

положение

вещей.

Это

приводит

двум отрицательным резуль-

татам

планировании:

•

составлению планов, оторванных

от той

хозяйственной

де-

ятельности,

на

которую пытаются воздействовать плановики;

•

столкновениям, противоречиям между управляющими

плановиками.

качестве выхода

из

такого положения можно предложить

активное

взаимодействие менеджеров

плановиков

как в

про-

цессе плановой деятельности,

так и при

обсуждении стратеги-

ческих

вопросов фирмы.

Планирование

является

важнейшей

частью

любого

бизне-

са.

Важность

его

выражена

известном

афоризме:

«Плани-

ровать

или

быть

планируемым».

Смысл высказывания заклю-

чается

том,

что

фирма, которая

не

умеет

или не

считает нуж-

ным

планировать свою деятельность, сама оказывается объектом

планирования,

средством

для

достижения чужих целей. Плани-

рование

— это

всемогущий, инструмент, способный открыть

лю-

бую

дверь. Серьезный подход

планированию

создает

основу

для

устойчивого

эффективного бизнеса.

Понятие

«планирование деятельности фирмы» имеет

два

смысла:

•

общеэкономический

точки зрения общей теории

фирмы

ее

природы;

•

конкретно управленческий, когда планирование является

одной

из

функций менеджмента, умением предвидеть будущее

предприятия

использовать

это

предвидение.

Обе

стороны

планирования

тесно связаны между собой. Воз-

можность планирования

как

конкретного вида деятельности

вы-

текает

из

природы фирмы, напрямую определяется общими

ус-

ловиями

хозяйствования.

1.2.

Планирование-механизм

регулирования

цен

рамках рыночной системы главным координатором дей-

ствий

ее

участников

предприятий являются цены. Именно

цены

определяют выгодные

для

продавцов

покупателей объ-

емы и

способы производства

потребления товаров. Фирма

как

участник рыночной системы также вынуждена подчинять-

ся

ценовому механизму, закону спроса

предложения, посколь-

ку

не

имеет возможности отменить

их

действие.

окружаю-

щем

мире

рынка

фирма

всего

лишь

клетка

большого

орга-

низма,

общая

роль

которой

часто

ею не

осознается.

Однако

во

внутренней

среде

каждой хозяйственной единицы цена

на-

ходится

под

контролем сознательных действий профессиональ-

ных

решений менеджеров, которые осознанно определяют

основные

направления внутрифирменной деятельности. Сле-

довательно,

внутренняя природа фирмы основывается

на

сис-

теме

плановых решений. Например, работник автомобильного

завода занят изготовлением корпуса двигателя машины

или ок-

рашивает

этот

корпус

зеленый,

а не в

красный

цвет

не по-

тому,

что

такой выбор действий

ему

подсказывает

.система,

не

силу

личной выгоды,

потому,

что

таково

волевое

решение

руководителей

завода,