Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

•

требованиях

более

высокого качества;

•

требованиях лучшего обслуживания;

•

сталкивании

внутриотраслевых

конкурентов

друг

другом.

Сила воздействия покупателя зависит

от:

сплоченности

концентрированности группы потребителей;

степени важности продукции

для

покупателей;

диапазона

применения,продукции;

степени однородности продукции;

уровня информированности потребителей продукции;

других

факторов.

Общие

конкурентные

стратегии.

М.

Портер выделил

три

основные

стратегии, которые имеют универсальный характер

применимы

для

любой конкурентной силы.

Это -

преимущество

издержках, дифференциация

фокусирование

(табл.

2.5).

Преимущество

издержках

создает

большую свободу

вы-

бора действий

как в

ценовой политике,

так и при

определении

уровня

доходности.

Стратегия снижения издержек широко при-

менялась

на

ранних стадиях развития рынка,

конце

XIX - на-

чале

XX в.

Сегодня

она

приобрела новую популярность

связи

тем,

что

развитые рыночные экономики вступили

в так

назы-

ваемую «эпоху инфляции», означающую

общее

снижение

цен и

в том

числе

доходов

населения.

Дифференциация

означает создание фирмой продукта

или

оказание

услуги

уникальными свойствами, которые

закрепле-

ны

торговой маркой. Иногда уникальность товара

не

идет

даль-

ше

простой декларации,

тогда

можно говорить

мнимой диффе-

ренциации.

Эта

стратегия получила повсеместное распростране-

ние

развитых странах

во

второй половине

XX в. по

причине

насыщения

индивидуализации потребительского спроса.

Фокусирование

- это

сосредоточие внимания

на

одном

из

сегментов

рынка,

на

особой

группе

покупателей

(например,

только

на

пожилых покупателях

или

только

на

обеспеченных,

или

же на

пожилых обеспеченных

покупателях),

также

на

определенной группе

товаров

либо

на

ограниченном геогра-

фическом

секторе

рынка.

Каждая

из

основных стратегий

требует

выбора особого рода

ресурсов

навыков,

также определенных управленческих дей-

ствий.

Наряду

преимуществами

конкурентной позиции назван-

ные

стратегии связаны

определенным риском. Некоторые

из

возможных опасностей приведены

табл.

2.6.

Таблица

2,i

Риск

применения

основных

конкурентных

стратегий

2.5.

Формирование

стратегии

развития

компании

анал^ТиТ

133

™

СТратегии

сле

ДУет

за

этапом стратегического

натив

Уже

Г"

Н3

ВЫб

ДНОЙ

из

стратегических

альтер-

компанГГо.

ЦеССе

ст

ате

™ческого

анализа

руководители

компании

склоняются

выбору

одного

из

возможных

вариан-

Преимущество

издержках

Опасность имитаций

(способов технологий

методов производ-

ственного процесса)

Угроза

появления

новых технологий

Пренебрежение мар-

кетинговыми

иссле-

дованиями

Угроза

со

стороны

инфляции

издержек,

сводящая

на нет до-

стижения стратегии

1е

сочетается

со

стратегией

диффе-

>енциации

сумме

фокусиро-

ванием

дает

еще бо-

лее

низкие издержки

Дифференциация

Опасность имитаций

(уникальных

свойств

товара)

Угроза появления

но-

вых

технологий

Пренебрежение фир-

мы

основному спо-

собообразующему

фактору

цене

скрытым

за ней из-

держкам

Снижение значения

дифференциации

для

покупателей

по

дру-

гим

причинам (на-

пример,

вследствие

большей информиро-

ванности)

Не

сочетается

со

стратегией

лидерства

издержках

сумме

фокусиро-

ванием

дает

еще бо-

лее

ярко выраженную

дифференциацию

•

Фокусирование

Имитация

фокусиро-

вания

другими

фир-

мами

Потери

привлека-

тельности

товара

для

выбранного сегмента

из-за:

размывания границ

между

сегментом

рынком

целом

исчезновения спро-

са на

даннный

то-

вап

""г

выделения конку-

рентами

еще

более

локального сегмен-

та

рынка

(субсег-

мента)

тов

стратегии

того,

который

наибольшей степени

соответст-

вует

условиям внешней

внутренней

среды,

также выбран-

ным

целям деятельности.

Однако

методы

стратегического

анализа

не

могут

подме-

нить

процесс

фундаментального

стратегического

мышления.

Главная

слабость

формальных методов поиска стратегии состоит

том,

что они

игнорируют специфические особенности каждого

вида бизнеса, иногда приводят

слишком общим, абстрактным

выводам.

Одной

из

специфических черт российского бизнеса является

его

существенная

«утопленность»

среду

неформальных, внеза-

конных

контактов

отношений. Частично

эта

особенность ухо-

дит

корнями

советский период, когда централизованное руко-

водство экономикой

не

могло справиться

проблемой эффектив-

ного

распределения ресурсов. Потому руководителям предприя-

тий

приходилось заключать негласные соглашения

поставках

других

хозяйственных действиях. Иначе предприятия просто

не

имели

бы

возможности продолжать свою работу.

Другая

черта,

вернее причина незаконных отношений,

- от-

сутствие

необходимых норм хозяйственного права

деловой

этики

бизнеса

российской экономике.

Третья

черта

развращенность сознания людей, ответствен-

ных

за

выполнение

тех или

иных хозяйственных функций,

на-

пример

таможенных работников,

что

является следствием двой-

ной

морали

предшествующего,

периода.

Руководство западных фирм

часто

не

учитывает именно этот

фактор

хозяйственной жизни России

при

разработке стратегии

внедрения

на

российский рынок.

Его

можно по-разному оцени-

вать,

но

нельзя игнорировать, иначе успехи фирмы могут быть

сведены

нулю,

что

подтвердили скромные итоги деятельности

на

отечественном рынке некоторых солидных западных фирм

их

дилеров.

Процесс формирования стратегии включает

три

этапа:

•

формирование общей стратегии компании;

•

формирование конкурентной стратегии;

•

определение функциональных стратегий фирмы.

При

разработке

общей

стратегии решаются

две

основные

задачи:

•

отбор

распределение

основных элементов общей

страте-

гии

фирмы;

•

установление конкретной роли каждого

из

подразделений

фирмы

при

осуществлении стратегии

определении способов

распределения ресурсов между ними.

Различные варианты общих

стратегий

были приведены

пар.

2.3.

Для

удобства

их

разнообразие

может

быть

сведено

трем основным типам: стратегиям

стабильности,

роста

сокра-

щения.

Компания

может

выбрать один

из них или

применять

определенных сочетаниях различные типы (что обычно бывает

характерно

для

крупных, диверсифицированных компаний),

Стратегия

стабильности

сосредоточение

на

существую-

щих

направлениях бизнеса

поддержка

их;

обычно использует-

ся

крупными фирмами, которые доминируют

на

рынке. Конкрет-

ным

выражением этой стратегии

могут

быть

усилия фирмы,

направленные

на то,

чтобы избежать правительственного (госу-

дарственного) контроля

(или) наказаний

за

монополизацию

(способ действий, характерный

для

российских фирм-монополи-

стов).

Стратегия

роста

увеличение компании,

часто

через про-

никновение

захват

новых рынков. Разновидностями этой стра-

тегии являются: вертикальная

горизонтальная интеграции.

Стратегия

роста

осуществляется тремя способами:

•

поглощение конкурирующих фирм путем активизации (при-

обретения

контрольного пакета акций);

•

слияние-

объединение

на

примерно равноправных началах

рамках единой компании;

•

совместное предприятие

объединение предприятий раз-

ных

стран

для

реализации совместного проекта, если

он

оказал-

ся

не под

силу одной

из

сторон. Например, совместные предпри-

ятия

России

других

стран

рамках исследования космоса

- у

российской

стороны

есть

богатейший научный потенциал,

но не

хватает

финансовых

средств.

Многие совместные предприятия

России

действуют

по

схеме:

Иностранный

капитал

специалисты

Российские естествен-

ные

ресурсы.

Причем

речь

идет

не о

переработке,

а в

основном

перепро-

даже ресурсов.

Стратегия

сокращения

применяется

в тех

случаях, когда

выживание

компании

находится

под

угрозой.

Она

имеет несколько

разновидностей,

ет

^Р^

пегт

азв

°Рота

используется, если

компания

действу-

ет

неэффективно,

но еще не

достигла своей критической

точки.

Такая

стратегия означает отказ

от

производства нерентабельных

продуктов, излишней рабочей силы, плохо работающих каналов

распределения

дальнейший поиск эффективных механизмов

использования

ресурсов.

В том

случае, когда стратегия разворота

принесла положительные результаты,

дальнейшем можно

со-

средоточиться

на

стратегии роста.

Стратегия

отделения

имеет место, когда

компания

включа-

ет

несколько видов бизнеса, один

из

которых

работает

плохо,

поэтому

от

него приходится отказываться, например продажа

деловой единицы

или

превращение

ее

отдельно работающую

фирму.

Стратегия

ликвидации

используется, если

при

достижении

критической

точки (банкротства)

компания

ликвидируется

рас-

продаются

ее

активы.

Эта

стратегия наиболее нежелательна

из

стратегий сокращения, поскольку

создает

неудобства

убытки

как

для'

собственников (акционеров),

так и для

работников фир-

мы.

Иногда общую стратегию

компании

называют портфельной,

поскольку

она

определяет уровень

характер инвестиций пред-

приятия,

устанавливает размеры вложений капитала

каждую

его

единицу,

т.е. формирует определенные состав

структуру инве-

стиционного

портфеля

компании.

Эффективно

распределенные

между

подразделениями

фирмы

инвестиции

могут

создать

эффект синергизма

или

стратегичес-

кого

рычага,

когда определенные затраты

на

совокупность раз-

личных

типов стратегий приводят

более существенным пре-

имуществам

деятельности

компании, обусловленным

удачным

дополнением

или

сотрудничеством

между

бизнес-единицами.

Конкурентная

стратегия

компании

нацелена

на

достиже-

ние

конкурентных преимуществ. Если фирма занята только

од-

ним

видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей

стратегии фирмы. Если

компания

включает несколько бизнес-

единиц

(структурных подразделений),

то

каждая

из них

разраба-

тывает собственную целевую стратегию. Варианты

конкурентных

стратегий охарактеризованы

пар. 2.4.

Функциональные

стратегии

разрабатываются специально

для

каждого

функционального

пространства

компании.

Они

вклю-

чают следующие элементы.

Стратегия

НИОКР,

обобщающая основные идеи

новом

продукте

- от его

первоначальной

разработки

до

внедрения

на

рынке,

имеет

две

разновидности:

инновационную

имитацион-

ную

стратегию. Инновационная стратегия, т.е. стратегия раз-

работки

принципиально

новых

продуктов

услуг, требует боль-

ших

затрат

очень

рискованна;

среднем

только одна

из

семи

инноваций

имеет рыночный

успех,

остальные

шесть

превраща-

ются

в не

возместимые

для

фирмы издержки. Поэтому более

популярны

имитационные стратегии, которые широко

применя-

ются даже

современных высокотехнологичных

отраслях,

напри-

мер

компьютерной отрасли.

Производственная стратегия сосредоточена

на

решениях

необходимых мощностях, размещении промышленного обору-

дования,

основных элементах производственного процесса,

ре-

гулировании

заказов. Двумя наиболее важными аспектами про-

изводственной

стратегии являются: контроль

за

издержками

и по-

вышение

эффективности производственных операций.

Маркетинговая стратегия заключается

определении под-

ходящих продуктов,

услуг

рынков, которые могут

быть

предло-

жены.

Эта

стратегия определяет наиболее эффективный состав

комплекса

маркетинга (исследований рынка, товарной

ценовой

политики,

каналов распределения

стимулирования

сбыта).

Финансовая

стратегия

ответствена

за

прогнозирование

финансовых

показателей стратегического плана, оценку инвес-

тиционных

проектов, планирование будущих продаж, распреде-

ление

контроль

за

финансовыми ресурсами.

Многие компании

разрабатывают

стратегию

управления

персоналом (людскими

ресурсами),

помощью которой реша-

ются

проблемы повышения привлекательности труда, мотивации

аттестации персонала, поддержания такого количества занятых

на

предприятиях

типов

рабочих

мест, которые

соответствуют

эффективному

ведению бизнеса.

Стратегия

выживания

для

российских предприятий

- это

попытка

приспособления

формирующемуся рынку

отказ

от

прежних

методов хозяйствования.

Стратегия нынешних

государственных

предприятий суще-

ственно

усложнилась

по

сравнению

той, которая действовала

советский

период, приобрела

комплексный

характер. Стратегия

выживания включает

себя:

общий

(организационный),

рыноч-

ный, финансовый,

производственный

кадровый

компоненты.

Организационный

компонент стратегии выживания имеет

не-

сколько

вариантов:

Вхождение

предприятий

вертикальные структуры (кор-

поративные

группы), преобразованные

из

отраслевых структур

управления

или

создаваемые заново.

Они

обычно помогают

обеспечении

сбыте,

установлении хозяйственных связей меж-

ду

странами СНГ. Такие объединения создают собственные

фи-

нансовые институты, оказывают лоббистское давление

на

прави-

тельство, центральный банк

т.п.

Создание

различных

горизонтальных

объединений

предпри-

ятий

акционерных

обществ,

товариществ

под

совместные

ин-

вестиционные

производственные проекты. Встречаются

объ-

единения

типа картелей

соглашений между предприятиями

минимальном уровне цен.

Вариант,

обусловленный

прежним

пассивным

иждивен-

ческим

положением

предприятия

или

отсутствием возможности

осуществления

двух

вышеприведенных вариантов,

паразити-

рование

на

государственной собственности; продажа сырья

материалов

из

резервных фондов предприятий, сдача

аренду

помещений

т.д.

Приватизация, позволяющая уйти из-под контроля государ-

ственных чиновников, приобретение возможностей принимать

гибкие

хозяйственные решения (положительный аспект привати-

зации),

осуществлять бесконтрольное руководство исходя

из

лич-

ных

амбиций

интересов (отрицательный аспект приватизации).

5.,

Реструктуризация

компании

путем создания системы

ма-

лых

предприятий, объединяемых

рамках акционерного общества.

Перепроектирование

производственных

других бизнес-

процессов

на

основе новых методов менеджмента.

Все

более

популярным

становится

метод,

называемый

за

рубежом «реин-

жиниринг».

Два

последних варианта, получивших широкое распростра-

нение

России

последнее время, будут рассмотрены

после-

дующих главах.

Финансовая

стратегия,

одной

стороны,

наследует

привыч-

ки

прошлого, когда предприятия оказывали давление

на

прави-

тельство, стремясь получить уступки, льготы (например, добива-

ясь

льготной ставки процента)

при

формировании

финансовых

ресурсов.

другой стороны, предпринимаются собственные уси-

лия

по

упрочению финансового положения. Руководители пред-

приятий

ощутили,

что

жесткие финансовые ограничения стано-

вятся определяющими

при

принятии

основных финансовых

ре-

шений.

Производственная

стратегия

нацелена

первую очередь

на

поддержание технического уровня производства.

Как

отмечают

специалисты,

здесь

сказываются своеобразная «инженерная

этит

ка»

понимание

того,

что

снижение качества продукции

в ны-

нешних

условиях недопустимо.

Кадровая

стратегия

предполагает сохранение квалифициро-

ванных

специалистов

предотвращение массовых увольнений

вызванных

ими

социальных волнений, которые

могут

повлиять

на

устойчивость положения предприятия.

целом

рамках стратегии выживания сегодня характе-

рен

переход

от

упрощенных представлений

пассивных ожи-

даний

менеджеров

пониманию сложного

многообразного

характера деловой среды предприятия

способов

поведения

ней.

Ограничения

при

формировании

стратегий.

При

форми-

ровании

каждой разновидности стратегий фирма сталкивается

некоторыми

объективными ограничениями.

Уровень наличных финансовых ресурсов. Речь

идет

об

источнике

необходимых финансовых

средств.

Если

фирмы

слишком

мало собственных

средств,

то она

идет

на

неоправдан-

ный

риск, занимая деньги

под

высокий процент. Это,

по

мень-

шей

мере, подрывает интересы акционеров

получении диви-

дендов даже

случае большой прибыли.

Размер приемлемого риска. Многие фирмы готовы

принять

только

весьма умеренный, подчас

даже

минимальный риск.

Это

существенно снижает диапазон выбора стратегий.

Потенциальные навыки

способности менеджеров фир-

мы.

Хорошие стратегии часто

требуют

навыков

способностей

выше

тех, которыми

обладают

руководители фирмы. Например,

компания

может иметь превосходный производственный потен-

циал,

но не

проводит маркетинговые исследования. Иногда

это

связано

плохой подготовкой

низкой

квалификацией специа-

листов

компании. Часто приобретенные менеджерами фирм

на-

выки

хороши

для

одного рынка, например российского,

но

недо-

статочны

для

зарубежного.

Приобретение

новых навыков

требует

времени,

стратегия

предполагает быстрые действия.

Отношения

рамках партнерских связей фирмы. Часто

поставщики

или

участники каналов распределения

не

могут

обеспечить

приемлемые условия

готовность работать так,

как

это

необходимо

для

реализации выбранной стратегии.

Противодействие конкурентов. Нередко замечательные стра-

тегии

перечеркиваются действием конкурентных сил. Например,

стратегия предполагает снижение

цен для

стимулирования

крат-

косрочного

спроса.

Конкуренты

могут отреагировать

на

такую

стратегию ведением «ценовых войн», которые являются слиш-

ком

дорогостоящими

и не

позволяют

компании

удерживаться

запланированном

русле длительное время.

Когда

стратегия сформирована, фирма определяет тактику,

которая

преобразует разработанную стратегию

основные

на-

правления

деятельности этой

фирмы.

Затем разрабатываются

правила

процедуры действий, необходимые

для

реализации

выбранных

направлений деятельности.

Конечный

стратегический план фирмы включает:

•

видение, миссию

общие цели;

•

стратегии фирмы

общую, деловую

функциональные;

•

политику действий фирмы;

•

программы, проекты

бизнес-планы.

ГЛАВА

Реальный

пример

реализации

стратегии

развития

компании,

основанной

на

методах

бизнес-планирования

Стратегические

•

Доля

рынка

сбыта

цели

развития

•

Качество

продукции

•

Освоение

новых

изделий

•

Стабильность

развития

•

Эффективная

команда

Открытое

акционерное общество «Завод электроники

меха-

ники»

(ОАО

«ЗЭиМ»)

является

правопреемником

производствен-

ного

объединения

(ПО)

«Промприбор»,

образованного

1958

г.

или

«лэим»

- это

производственно-финансовый

холдинг, вла-

деющий

долями

от 2 до 90% в

уставных

фондах

дочерних

зависимых^

фирм.

В его

составе

функционируют

центров

финансовой

ответственности

различных

типов

без

образования

юридического

лица.

кяЛ

ufao

численность

персонала составила 1300

человек,

тогда

как

1989

г. она

достигала

2500

человек

кя

пп°™Г

Ые

нап

авления

Деятельности

ОАО

«ЗЭиМ»

разработ-

ныхТГГ

ДСТВ0

се

висное

обслуживание

электроисполнитель-

ГгичесГмТ

СреДОТВ

автома

™зации

регулирования

техно-

швые

у™

'™'

Приб

ров

Расходометрии,

инжинирин-

Объем

п!

УЛЬТИР

ВаНИе

об

чение

персонала.

«JSsr?,^^

—

»™*-

мального

пп

РУКТУРШаЦИИ

За1

^чается

достижении опти-

но

фшанс

ераМ

выполняе

мым

функциям

производствен-

па

?непов

ТЯ

ЛДИНГа

<<ЗЭиМ>>

сетью

малых

бизнес

партнеров,

также повышении эффективности новых малых