Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

бизнесов

на

основе капитала

ПО

«Промприбор»

базового пред-

приятия.

Цели

реструктуризации:

•

повышение адаптивности фирмы

условиях быстроменяю-

щейся внешней среды;

•

создание условий

для

ускорения диверсификации бизнеса;

•

улучшение

использования

имеющегося производственного

потенциала;

•

снижение издержек

за

счет

использования

резервов,

имею-

щихся

распоряжении персонала

на

участках;

•

изменение мотивации, повышение активности

заинтере-

сованности

результатах труда

за

счет

изменений собственности

(участие

совладении).

По

мере

реализации

проекта понятие «реструктуризация»

расширялось,

сейчас

оно

рассматривается

как

цель

взаимосвя-

занных организационных инноваций,

предназначенных

для

ради-

кального

преобразования предприятия

целью

обретения

им

способности

адекватно

реагировать

на

динамичные

изменения

внешней

среды

переходной экономике.

Сегодня

стала

актуальной задача восстановления системы

планирования,

но не на

старой

базе

техпромфинплана (хотя

ряд

предприятий

пошел

по

этому пути,

не

имея ничего взамен),

а на

новой

основе бизнес-планирования. Системы

рамках управлен-

ческого

учета,

т.е. поставки необходимой информации

для ме-

неджеров, предусматривают разработку прогнозов производства

на

базе данных маркетинга, разработку ежеквартальных бюдже-

тов —

планов (как

разрезе подразделений,

так и в

целом

по

фирме), управление

мониторинг производственных издержек

нормативов потребления, формирование широкой базы данных

ценообразования

оценкой различных коэффициентов, учитыва-

ющих цену взаимозачетов, различных предметов

бартера,

вексе-

лей

других

суррогатов, расчеты трансфертных

цен для

подраз-

делений (договорных, рыночных

нормативных затратных), раз-

работку портфеля инвестиционных проектов, бизнес-планов

т.д.

развитием рыночных отношений

для ОАО

«ЗЭиМ»

акту-

альными

стали задачи исследования внешней

среды,

которые

ранее

не

проводились. Благодаря обучению постигаются навыки

маркетинговой

работе,

оценке рисков, комплексном

фактор-

ном

анализе, осваиваются современные инструменты финансо-

вого управления

управленческого

учета,

приемы информаци-

онного

взаимодействия

методы бизнес-планирования.

При

этом

их

применение распространяется

на все

большее число

внутри-

фирменных

структурных подразделений,

а от

зависимых

фирм-

партнеров

требуется составление бизнес-планов.

Внедрение

бизнес-планирования

инновационный

процесс,

рассматриваемый

как

одно

из

приоритетных

стратегических

направлений

развития

ПО

«Промприбор»,

состав

которого

входит

ОАО

«ЗЭиМ».

последние годы

компании осуществлялся целый

ряд

биз-

нес-проектов

(табл.

3.1)

на

базе

малых предприятий

структур-

ных

подразделений

ОАО

«ЗЭиМ»,

имеющих

статус

центров

финансовой

ответственности

(ЦФО).

Таблица

3.1

Пакет

бизнес-проектов,

реализуемых

фирмами

ОАО

«ЗЭиМ»

3.1.

Традиционная дореформенная система

планирования.

Опыт

выполнения

централизованных планов

проблемы

лана

™™

Ранее

пла

нирование

форме

техпромфинп-

онипо«^Г

ЦИПе

СП

Собно

обес

печивать

нормальное

функци-

онирование

предприятия

условиях

рыночных

отношений.

Ис-

Наименование

проекта

Автомобильный

контроллер

КМ-101

Расходомер

UFM-001

теплосчет-

чики

UFEC-001

UFEC-001M

на их

базе

Датчики

температуры

давления

для

автомобилей

Автоматизированная

система

учета,

контроля

регулирования

расходо-

вания

энергоносителей

Серия

электроисполнительных

ме-

ханизмов

для

трубопроводной

за-

порно-регулирующей

арматуры

Инициатор

проекта

Дочерняя

фирма

«ЗЭиМ-Лайн»

Создан

ЦФО

бизнес-единицы

«Расходометрия»

Дочерняя

фирма

«Ситапл»

рамках

ЦФО

«Инженерный

центр»

Там

же

ходя

из

логики

того,

что

план

должен

быть

выполнен

при

любых

обстоятельствах,

не

было

полноценных

инструментов

быстро-^

го

регулирования

деятельности,

актуализации составных частей

техпромфинплана.

^В

перечне задач, решаемых традиционной системой плани-

рования,

не

предусматривался процесс управления объектом.

Более

того,

любые

корректировки,

т.е.

отклонения

от

плана

производства

установленных экономических показателей,

не до-

пускались

были наказуемы. Традиционная система учитывала

внешние

сигналы только

на

уровне введения изменении

плано-

вые

показатели, размеры фондовых нарядов

выделяемых

ли-

митов

что

определялось отраслевым министерством.

Чтобы изменить план производства (или уровень экономичес-

ких

показателей) либо компенсировать сокращение высшей инстан-

цией

списка затратных

статей,

экономист командировался

мини-

стерство,

где

должен

был

привести

соответствие

отчетными

показателями

установленные плановые нормативы.

На это

уходи-

ло

немало

времени

средств.

принципе

вся

экономическая

ра-

бота

сводилась

непрерывной

корректировке

плана

под

факт,/т.е.

все

искусство директора

по

экономике состояло

том,

чтооы

съез-

дить

министерство

получить разрешение

на

соответствуюшую

Корректировку

по

плановым

показателям

(что-то

не

п°

ча

тся

либо

не

сокращаются

издержки, либо

идет

перерасход

по

фонду

оплаты

труда).

Планы строились

по

отраслевым

нормативам

надо

было

сконструировать

план

предприятия,

который

бы

Укладывап-

ся

в эти

отраслевые

показатели.

Например,

планировалась

норма

затратна

Груб,

товарной

продукции

и все

издержки

нужно

было

^££S*SS£>

'составление

операцион-

ны^ановшфо

рМ

которые

не

*"*»«Ч^^

отклонениям

режиме

реального

времени.

Сегодня

это

дости

гаетсяведтие^

кассовых

бюджетов

системы

бюджетирова-

С7

ТГлоТи^тТо'централизованной

плановой экономики было

оченьмГо

отклоняв

факторов.^^Г'±ТйкГв

Т-

ламентировались

распределением

фондов'

(

^*j^

ответствующее

министерство,

отделы

^У*

™™***™*

™

ми

напялами

Госснаба, добивались определенных лимитов

на при

«£££$^

ду

предприятие

отгружало продукцию, выставляло

счета,

и эти

?чета

потомДоплачивались).

При

этом

предприятие

самостоятель-

но

не

могло решать простейшие вопросы,

кого

и что

закупать.

Если

по

нужной продукции отсутствовал фондовый наряд,

то

руководство

не

имело права

ее

закупать, потому

что был

задан

формат

осуществления движения финансовых ресурсов, который

подкреплялся

разрешительной системой через раздачу фондовых

нарядов.

Аналогично покупали ресурсы, т.е. производили

закупки

по

выделенным

из

централизованных фондов лимитам Госснаба.

Свободная

продажа

ресурсов

фактически

отсутствовала.

По

заложенным

традиционную систему формам планиро-

вания

раз в год

составлялся сводный документ, включающий

расчеты

по

себестоимости товарной продукции,

расчет

сметы

накладных

расходов, расчет фонда оплаты

труда,

план подго-

товки

производства, план организационно-технических мероп-

риятий

т.д.

Отчетность

по

выполнению техпромфинплана также осуще-

ствлялась один

раз в

год. Расчет показателей

отчетность

по ним

были

поквартальными,

за

исключением некоторых показателей,

которые

выводились ежемесячно.

определенный момент всесоюзные промышленные объеди-

нения

(ВПО)

перестали требовать

от

предприятий составления

техпромфинплана

по

всем правилам

полном соответствии

ут-

вержденному

составу.

На ОАО

«ЗЭиМ»

на

какой-то период сло-

жилась

такая ситуация, когда полный операционный

бюджет

уже

не

составляли,

выполняли составные части: план

по

себестои-

мости,

калькуляция

себестоимости товарной продукции,

смета

на-

кладных

расходов, план организационно-технических мероприя-

тий,

план

подготовки производства. Могла происходить

неувязка

планов

денежной форме, например плана

по ОКР и

плана

по

подготовке производства.

Поскольку

не

было единого плана капиталовложений,

все

сводилось

разбирательству: скажите, сколько

вы

дадите

нам

денег,

и мы

скажем, сколько

мы

хотим купить.

Был

отменен так-

же

сводный годовой документ

указанием полного перечня

за-

купок

определением

их

приоритетности.

Вопросы, связанные

формой оплаты, заранее

не

решались

(не

просчитывались

схемы),

т.е. содержание поступления продук-

ции

по

бартерному обмену

не

связывалось

реальной потребно-

стью

для

производства

или

других

нужд.

результате этого

увеличивались

ненужные запасы.

Отсутствовали

планы

по по-

лучению

прибыли

использованию

фондов.

Не

проводился

мо-

ниторинг

по

движению финансов

формате плана-факта,

не

под-

готавливался

анализ

по

движению финансов.

До сих пор

приходится решать проблемы, которые копились

годами. Предприятия

тратили

не

свои

средства,

выделяе-

мые

сверху. Так,

не

решена проблема переизбытка запасов мате-

риалов

комплектации.

Невыполнение

плана производства конечной продукции вов-

се не

означало,

что

нужно снизить закупку ресурсов

под

обеспе-

чение этого производства. Таким образом,

на

складах скаплива-

лось ненужное количество материальных ресурсов.

Значитель-

ную

долю

складских

запасов

составляют сейчас

именно

старые

неиспользованные

ресурсы

виде

неликвидов

сверхнормативов.

Часть

из них к

настоящему времени стала

не

пригодной

при-

менению.

старому наследству добавились современные про-

блемы, связанные

дефицитом денежных

средств,

усугубляемым

нерациональным

бартерным обменом. Дополнительные объемы

ненужных

товаров

материалов

для

производства стали заво-

зить из-за

отсутствия

просчета

целевого использования

бартера

или

многоступенчатых схем обмена.

Слабое информационное взаимодействие служб (центрально-

го

склада

цехового склада материальных

ресурсов)

части заку-

пок

осложняет общую проблему, поскольку центральная служба

может продолжать закупать материалы

при

наличии

достаточного

количества

их на

складах

цеха.

свою очередь, цехи перестали

производить

закупки

по

инерции,

не

учитывая реальной потреб-

ности

ведь средства, которые тратятся, снимаются

лицевых

счетов

цехов, имеющих

статус

центров финансовой ответственно-

сти. Производственные

ЦФО

были переведены

на

кассовое бюд-

жетирование

по

лицевым счетам раньше,

чем

само предприятие.

Таким

образом,

до сих пор не

изжита практика

планирования

каждый

раз с

чистого листа.

3.2.

Диверсификация

бизнеса

компании.

Организационные

структурные

изменения

Для

усиления реакции

на

внешние сигналы, занятия перспек-

тивных рыночных ниш, рационализации деятельности,

снижения

накладных

расходов, повышения эффективности производства

начала

90-х годов

на ПО

«Промприбор»

реализуется стратегия

диверсификации

бизнеса.

Выделение

бизнеса

малых

предприятий.

На

начальном эта-

пе

преобразований, предусмотренных проектом реструктуриза-

ции

ОАО

«ЗЭиМ», происходит выделение либо образование

малых

предприятий, приобретающих статус

в той или

иной

мере

зависимых

фирм.

настоящее

время насчитывается

более

фирм,

по

отношению

которым

это

объединение

является

ма-

теринской компанией.

Деятельность части дочерних фирм ориентирована

на ОАО

«ЗЭиМ»;

они

являются поставщиками комплектующих

для ос-

новного

производства этого объединения. Деятельность осталь-

ных

разнонаправленна

(от

строительства

до

хлебопечения). Мож-

но

сгруппировать виды деятельности малых предприятий:

услу-

ги

продукция

для

«ЗЭиМ»,

услуги

сервис

для

партнеров,

производство

продукции, сбыт продукции

и др.

(рис.

3.1).

Большая

часть дочерних

фирм

находится

на

территории

ОАО

«ЗЭиМ».

Они не

имеют

ни

замкнутой территории,

ни

ограды,

разбросаны

по

заводу,

арендуют

помещения.

Это

объясняетсятем,

что

почти

все

малые предприятия созданы

из

структурных под-

разделений

завода

или на

освободившихся площадях. Дочерние

фирмы,

которые рассредоточены

на

общей территории

«ЗЭиМ»,

на

договорных условиях пользуются

его

инфраструктурой (энер-

гообеспечение, тепло-

водоснабжение),

также

его

услугами

(кадровый

учет,

услуги

отдела

техники безопасности

по

надзору

инструктажу, ремонт оборудования,

услуги

по

изготовлению

деталей,

по

аренде зданий

оборудования). Кроме

того,

обяза-

тельном порядке

все

предприятия, находящиеся

на

территории

объединения, возмещают

ему

затраты

по

охране

содержанию

территории, обслуживанию столовой

медпункта, капитально-

му

ремонту объектов инфраструктуры.

Организационные

структурные

изменения.

Одновременно

процессами отделения

образования новых юридических

лиц

шло

совершенствование организационной структуры внутри

са-

мого

ОАО

«ЗЭиМ».

Концепция

рыночной

ориентации производ-

ства продукции реализуется посредством ориентации

на

потреб-

ление

каждым

членом фирмы. Выполнение этой долгосрочной

цели

затрагивает совершенствование многих аспектов организа-

ционного

взаимодействия вплоть

до

«перерождения» самих

ра-

ботников

на

уровне

их

мировоззрения. Последнее очень трудно

менять.

Постепенно видоизменяется

совершенствуется систе-

ма

управления (СУ): сокращаются уровни

принятия

решений

делегированием прав

ответственности (децентрализация СУ),

уменьшается

число процессов

документооборота,

совершенству-

ются

межфункциональные коммуникации, пересматриваются

системы

планирования

учета,

также система

стимулирования

работников

сторону поощрения

соответствии

со

степенью

выполнения

стоящих перед

ними

задач

проявления творческой

инициативы

т.д. Организационные перестройки

все

более

со-

здают условия

для

адекватного восприятия персоналом

фирмы

нестабильной

окружающей внешней среды. Закрепление осуще-

ствляемых изменений постепенно

ведет

приобретению способ-

ности

фирмы

адаптироваться

внешней

среде

(см. рис. 3.1).

Успех

конкурентной

борьбе

становится

возможным,

если

постоянно

отслеживать

рынок,

проводить

исследования,

иметь

обратную

связь

потребителями,

совершенствовать

производимые

продукты,

иметь

тесные

контакты

партне-

рами,

строящими

собственный

бизнес

на

закупках

заводской

продукции.

этом

контексте

становится

понятным

образо-

вание

так

называемых

бизнес-единиц,

деятельность

которых

концентрируется

на

развитии

(исследовании

рынка,

техниче-

ском

совершенствовании,

производстве

продвижении)

како-

го-либо

продуктового

направления.

Рыночная деятельность

бизнес-единиц

концентрируется

на

конкретных рынках

сбыта

производимого

ими

продукта.

1997

г.

принято решение организовать несколько бизнес-

единиц

по

направлениям:

расходометрия,

электрические механиз-

мы

приборная техника.

В том же

году

на

базе сборочного

цеха

было создано первое

подразделение

по

развитию приборов

расходометрии.

Это

новое

направление,

освоенное

рамках лицензии

1994

г. В

середине

1997

г.

образованы бизнес-единицы «Приборы» (изготовление

приборов

АСУТП

микропроцессорного контроллера)

«Лигаз»,

чья

специализация

газовые счетчики (это

тоже

новое направле-

ние

деятельности). Рассматривается вопрос организации специ-

ализированных

подразделений НИОКР

на

базе

бизнес-еди-

ниц.

скором времени предполагается создание третьей бизнес-

единицы

«Механизмы» (производство электроисполнительных

ме-

ханизмов).

Организационная структура управления

ОАО

«ЗЭиМ»

включает

следующие

отделы (рис. 3.2):

ОСЗДМ

отдел

свода

затрат

движения материалов;

ОУАКВИ

отдел

учета

анализа капитальных вложений

инвестиций;

СХ

складское хозяйство;

ИФО

инвестиционно-финансовый отдел;

ОСПП

отдел стратегического

планирования

прогно-

зирования;

ЮрО

юридический

одел;

ОУД

отдел

управления

делами;

штаб

ГО -

штаб гражданской обороны;

ОАР

отдел

активного развития;

ОРАСУ

отдел развития

автоматизированных

систем

уп-

равления;

ОРиМП

отдел

развития

мотивации

персонала;

ЦКиС

центр качества

сертификации;

ВТК

бюро технического контроля;

КТБС

конструкторско-технологическое

бюро стандар-

тов;

ОГМетр

отдел главного метролога;

КИС

контрольно-испытательная станция;

ОВЭД

, -

отдел

внешнеэкономической

деятельности;

ОЗиР

—

отдел

заказов

реализации;

ОКО

отдел

комбинированной

охраны;

ОСРиПУ

отдел

социального развития

платных

услуг;

БЕ

бизнес-единица;

ЦЗЛ

центральная заводская лаборатория;

ЭМО

энергомеханический отдел;

ИТЦ

инженерно-технический центр;

ОРСР

отдел

ремонтно-строительных

работ;

ПДО

производственно-диспетчерский отдел;

ИОБТ

инспекционный отдел безопасности труда.

Появление

менеджеров

по

бизнес-направлениям

положи-

тельно

отразилось

на

работе

завода.

Было передано

на

поль-

зующиеся спросом

исполнения

большое количество механизмов,

тем

самым ликвидированы запасы

на

складе готовых изделий.

Началась модернизация микропроцессорсного контроллера

«Ре-

миконт».

Поэтапная модернизация предусматривает

как

повыше-

ние

качества сборки

надежности работы прибора

при

эксплу-

атации,

так и

расширение потребительских характеристик кон-

троллера.

Это

направление полностью курирует продуктовый

Директор

по

промышленным контроллерам. Отмечены результа-

ты

работы бизнес-единицы

«Расходометрия».

Так,

по

объемам

продаж

за

прошедший

1999

г.

произошел рост

в 2

раза

по

при-

борам

UFM

UFEC.

Концентрация усилий специалистов данно-

го

направления

рамках бизнес-единицы получила отдачу.

ходе

преобразований

за

период

конца 1994

г. до

настоя-

щего

времени численность персонала

завода

сократилась пример-

но

на 350

человек,

что

составляет

чуть

более

1/5.

Это

связано

не

только

невозможностью загрузить производство,

но

также

и с

совершенствованием

организации

труда

сокращением

этой

связи

бесполезных функций

должностей.

Таким образом

по-

влиял

переход

дивизиональной

структуре управления.

Создание

внутрифирменного

финансового

механизма

образование

подразделений

со

статусом

центров

финансовой

ответственности.

ходе

реформы систем управления предпри-

ятия

структуре

ОАО

«ЗЭиМ»

стали функционировать центры

финансовой

ответственности, являющиеся хозрасчетными подраз-

делениями.

Статус

ЦФО

имеют некоторые функциональные

от-

делы,

также производственные подразделения.

Их

деятельность

координируется

центральным аппаратом фирмы

офисом,

который

входят

ряд

функциональных

отделов

руководящие

органы

завода.

Цели

создания

ЦФО:

•

вытеснение экономическими методами управления тради-

ционных

административных через развитие внутрифирменного

финансового

механизма;

•

повышение мотивации труда работников;

•

повышение качества результатов труда работников;

•

высвобождение инициативы

творческой энергии персона-

ла

для

самосовершенствования

повышения производительнос-

ти

труда;

•

нахождение дополнительных рыночных возможностей

че-

рез

построение прямых контактов

потребителями, поиск

выполнение

сторонних заказов;

•

повышение адаптивности работы подразделений фирмы.

Статус

(степень

самостоятельности)

ЦФО. Центры

фи-

нансовой

ответственности являются самостоятельными хозрас-

четными

подразделениями

без

образования юридического лица

самостоятельным бюджетом

пределах

бюджета

предприятия

целом

(см. рис. 3.2).

Руководитель

ЦФО

назначается

освобождается

от

занима-

емой

должности генеральным директором ОАО. Оформлением

отношений

ЦФО и

офиса занимаются главная бухгалтерия

отдел стратегического планирования.

Учет

ведется

финансово-

экономических

службах офиса. Методология взаимоотношений

определяется

на

договорной основе.