Попов В.М., Ляпунов С.И. Бизнес-планирование

Подождите немного. Документ загружается.

этой деятельности

не

вполне поняты

или

изучены (особенно

руководство коллективом,

учет

внешних воздействий).

Непрактичные

средства.

Например, программы управления

осуществлением проекта относительно сложны.

Их

освоение

тре-

бует

больших трудовых

финансовых затрат,

что

сдерживает

процес бизнес-планирования.

Усилия,

требуемые

для

реорганизации предприятия, недооце-

ниваются. Имеющиеся

распоряжении команды

по

разработке

бизнес-плана знания, полученные

из

различных источников,

не

полностью учитывают специфику

компании.

Требуются допол-

нительные усилия

расходы,

которые разработчиками проекта

часто

недооцениваются. Возникновение

этого

факта

может

при-

вести

разочарованию

остановке

работ

по

разработке

реали-

зации проекта.

Значение системного, комплексного планирования

не

осоз-

нается

достаточно полно.

Слишком много времени тратится

на

то,

чтобы осознать,

что

подготовительный этап бизнес-планиро-

вания

должен

стать

одной

из

важных задач.

Роль руководителя проекта.

Позиция

лидера проекта

не

привлекательна

для

многих менеджеров, которые имеют необхо-

димую квалификацию. Многократно подтверждена идея,

что ка-

рьера должна делаться

функциональной сфере. Служащий

на-

ходится

на

конкретном

месте

служебной лестницы.

руководи-

теля проекта шансы

на

успех

менее определенны.

Это

приводит

господству

функциональной

сферы

даже

организациях,

в ко-

торых

широко

используются рассматриваемые методы планиро-

вания.

Перечень указанных

причин

не

является исчерпывающим,

но

они

помогают объяснить, почему бизнес-планирование

недоста-

точно развивалось

последнее время.

ГЛАВА

Выбор стратегии развития компании

Факторы,

•

Темпы роста

определяющие

•

Предсказуемость потенциального

зрелость

компании

роста

•

Разнообразие изделий

•

Доля рынка сбыта

•

Приверженность потребителям

•

Доступность

для

конкурентов

•

Уровень технологии

2.1.

Анализ

внутренней

внешней

деловой

среды компании

Когда определены наиболее значимые факторы среды бизне-

са,

необходимо получить

о них всю

возможную информацию.

Техника

формирования базы данных.

Информацию

кри-

тических

точках среды можно получить следующими способами:

•

сканированием среды (поиском сформированной информа-

ции,

той,

которая

существует

ретроспективе);

•

мониторингом среды (отслеживанием текущей

вновь

по-

являющейся

информации).

Отслеживание

информации

осуществляется

рамках

трех

главных

типов систем получения информации.

Иррегулярные системы распространены

исследованиях

особых ситуаций. Хорошо

действуют

условиях продолжаю-

щегося кризиса (например, нехватка энергии

или

политическое

потрясение,

вызванное отставкой правительства).

Они

фокуси-

руются

прошлое, чтобы найти события, подобные данным.

Могут быть применены

для

краткосрочной реакции

на

кризис

организации. Мало используются

для

определения возмож-

ных

будущих

событий,

Регулярные (периодические) системы,

для

которых характе-

рен

периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Резуль-

таты периодических исследований применяются менеджментом

при

принятии

рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспек-

тивный

момент, хотя проявляется некоторое внимание

будущему.

Системы непрерывного обзора информации постоянно

ис-

следуют

значимые элементы среды организации. Являются

ус-

тойчивым компонентом процесса планирования.

большей сте-

пени

ориентированы

на

будущее.

Используют методы прогнози-

рования.

Их

применение ограничено нехваткой

средств

орга-

низации,

также случаями, когда аналитики фирмы

не в

состоянии

правильно определить значимые факторы среды.

Характер

информации

деловой

среде,

необходимой

для

разработки

стратегии.

Прежде

чем

приступить

поиску

инфор-

мации,

фирма

должна определить круг вопросов

по

каждому

из

значимых

элементов внутренней

внешней среды.

Примерный

перечень признаков

для

характеристики внутрен-

ней

среды приведен ниже.

Производство Размеры

мощности

Тип

возраст оборудования

Источники

поставок

Тенденции производительности

Инновационные

возможности

Нормирование

работ

Уровень

брака

Маркетинг Номенклатуры продукции

Качество продуктов

Размеры

доля рынка

Качество маркетинговых исследований

Эффективность применения рекламы

Организация

продаж

сервиса

Финансы

Активы

Валовые накопления

Доходность

Источники

денежных поступлений

Показатели баланса

Управление Программы обучения

персоналом Процедуры привлечения

отбора

кадров

Анализ

трудовых операций

Содержательность

работы

Система вознаграждений

Организацион-

Характер делегирования полномочий

ная

структура.

Тип

организационной структуры

Власть

и ли-

Отношения между менеджерами

рабочими

дерство Характер власти

Эффективность

менеджмента

Аналогично

можно составить перечень вопросов

для

обзора

внешней

среды.

Источники информации

деловой среде компании

могут

иметь разнообразный характер. Многие компании

для

получения

редкой

достоверной информации стремятся найти некие

осо-

бенные

источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь

виду,

что

около

90%

нужной, соответствующей (релевантной)

ин-

формации

можно извлечь

из

легальных источников

(рис.

2.1).

Рис.

2.1.

Источники информации

для

процесса

планирования

Сбором нужной информации обычно занимается служба пла-

нирования.

В то же

время

этот

процесс координируется

конт-

ролируется высшим менеджментом, который также занимается

сбором информации,

так как

имеет доступ

различным

инфор-

мационным

каналам.

Оценка

информации

является

заключительным

этапом

анализа

организационной

среды.

Итоги

оценки

используются

качестве

основы

для

стратегического

анализа

определе-

ния

возможных

вариантов

стратегии.

Основной

целью оценки информации является выяснение

отрицательных

положительных воздействий среды

на

будущую

деятельность компании.

процессе оценки фокус перемещается

от

понимания

среды

пониманию

того,

что

данное состояние

среды может значит

для

организации.

Существует

несколько распространенных

методов

оценки.

Среди

HH>i

метод

«5x5»,

используемый

для

определения наибо-

лее

значимых элементов внешней

среды.

Он

предложен

1984

г.

М.Х. Мескомом

включает пять вопросов

пяти факторах внеш-

ней

среды.

Если

вы

обладаете

информацией

факторах внешней сре-

ды,

назовите хотя

бы

пять

из

них.

Какие пять факторов внешней среды представляют

для вас

большую опасность?

Какие пять

фактор9в

из

планов ваших конкурентов

вам

известны?

Если

вы уже

определили

направление

стратегии,

какие пять

факторов могли

бы

стать

наибрлее

важными

для

достижения

ваших целей?

Назрейте

пять внешних

пространств,

включающих воз-

можность

изменений,

которые

могли

бы

стать

благоприятны-

ми

для

вас.

Для

того

чтобы

дать

достоверные

ответы

на

каждый

из

пяти

вопросов, необходимо

собрать

уже

существующую

информа-

цию

среДе

попытаться

дать

прогнозы

ее

будущего

состо-

яния.

Оценка может завершаться ответами

на

перечень

из

четырех

вопросов, включающий основные критерии оценки

влияния

каж-

дого значимого фактора среды

на

будущее компании.

1. Как

(положительно

или

отрицательно) данный фактор может

повлиять

на

положение компании?

Какова вероятность усиления

этого

фактора, можно

ли его

проследить?

Насколько велико

будет

воздействие фактора

на

компанию?

Когда воздействие этого фактора

на

компанию можно

ос-

лабить?

ближайшее время?

среднесрочном периоде? Через

длительное время?

Одним

из

наиболее

распространенных

признанных

мето-

дов

оценки

среды

является

метод

СВОТ

(SWOT—

начальным

буквам английских

слов

«сила»,

«слабости»,

«возможности»,

«угрозы»).

В то же

время

он

имеет более широкое применение,

так как

используется

стратегическом анализе

и при

определе-

нии

конкретных перспектив компании.

рамках

метода

СВОТ

компания,

одной стороны, выявляет

оценивает собственные

сильные

слабые

стороны,

а с

другой

—

определяет

возможно-

сти и

угрозы, содержащиеся

во

внешней

среде.

Простым примером применения метода СВОТ

для

оценки

среды может послужить

табл.

2.1,

составленная

для

гипотетичес-

кой

фирмы.

Таблица

2.1

Пример

применения

метода СВОТ

Факторы

среды

Внутренняя

среда

Фирма

имеет

более

грамотных

программистов

фирме

высокая

текучесть

кад-

ров

II.

Внешняя

среда

Правительство

вводит

более

вы-

сокие

таможенные

пошлины

на

ввоз

компьютеров

обществе возрастает примене-

ние

компьютеров

Сила

Слабо-

сти

Воз-

мож-

ности

Угрозы

Примечание:

х-

оценка события

рамках метода СВОТ.

2.2.

Определение

направления

развития

компании.

Видение,

миссия

цели

развития

После того

как

анализ внутренней

внешней среды завер-

шен,

компания

определяет основные ориентиры своей деятель-

ности, основанные

на

итогах

предыдущего этапа.

Всю

совокуп-

ность

ориентиров деятельности компании можно разделить

на

три

основных типа:

идеалы

ориентиры,

которые

мы не

рассчитываем достиг-

нуть

обозримом периоде,

но

допускаем

приближение

ним;

цели

наиболее общие ориентиры деятельности

компании

плановом

периоде, достижение которых предполагает

полном

объеме

или в

большей

своей части;

задачи

конкретные,

количественно измеряемые

ориентиры,

описания

работ

функций, определяющих форму

время

вы-

полнения

задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов

целей.

рамках оперативного

планирования

компания

намечает

конкретные

задачи

для

каждого участника работы.

идеалам развития

компании

можно отнести видение.

Видение

- это

руководящая философия бизнеса, обоснова-

ние

существования

компании,

не

сама цель,

скорее чувство

ос-

новной

цели. Другими словами, видение

- это

идеальная картина

будущего,

то

состояние, которое может быть достигнуто

при

самых благоприятных условиях.

Видение

определяет

уровень

притязаний

прогрессе

страте-

гического

планирования.

Приведем

несколько

примеров.

Видение фирмы

«Эпл»,

производителя персональных

компь-

ютеров: «Осуществлять вклад

мировое развитие интеллекту-

альных

средств, совершенствующих человечество».

Видение фирмы «Мерк», специализирующейся

сфере здра-

воохранения:

«Мы

занимаемся бизнесом

для

сохранения

улуч-

шения

человеческой жизни.

Все

наши

действия должны быть

измерены

точки

зрения

достижения этой цели».

Очень

просто сформулировано видение

компании

Диснея:

«Делать людей счастливыми».

Концепция

видения

завоевывает

все

большую популярность

мире бизнеса.

Возрастающее

значение видения определяется

следующими факторами.

Видение является хорошим средством мотивации работников

фирм,

особенно крупных, децентрализованных,

оно

помогает спла-

чивать,

объединять деятельность людей

едином направлении.

видении обычно

не

подчеркивается желание получить при-

быль,

оно

объединяет индивидуальные идеалы

всех

участников

организации

единый эталон ценностей.

этой точки зрения

видение

пересекается

внутрифирменной культурой, основным

элементом которой является

система

организации.

Видение

создает

чувство перспективы

деятельности

орга-

низации,

обеспечивает преемственность

следующих

друг

за

дру-

гом

целей фирмы. Любая

цель

ограничивает рамки действий

фирмы,

а у

видения

нет

финишной черты,

оно

создает

импульс

для

постоянного прогресса.

Миссия

компании

является

гораздо

более

конкретным ори-

ентиром,

чем

видение.

отличие

от

последнего

миссии

есть

своя

финишная

черта

период времени,

по

истечении которого

она

должна быть выполнена. Миссия должна

быть

сформулиро-

вана

так, чтобы

ее

выполнение сочеталось

напряжением

сил в

компании,

определенным риском деятельности. Срок выполне-

ния

миссии

должен

быть обозрим

достаточно

невелик (чаще

всего

лет)

для

того,

чтобы

нынешнее поколение работников

могло

увидеть результаты

своего

труда.

Так же, как

видение,

миссия

дает

общее

направление деятельности компании. Миссия

- это

комплексная цель,

для

достижения

которой компания

суще-

ствует

которая должна быть выполнена

плановом периоде.

Миссия

включает

как

внутренние (например, повышение произ-

водительности

труда)

ориентиры деятельности компании, выра-

жая

таким образом

суть

того

успеха,

которого

она

должна

до-

биться,

так и

внешние

факторы..

чем

состоит

особое

значение

миссии

для

деятельности

компании?

Во-первых,

миссия является

базисом,

точкой опоры

для

всех

плановых

решений компании,

для

дальнейшего определения целей

задач.

Во-вторых,

миссия

создает

уверенность,

что

компания пре-

следует

непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих,

миссия

помогает

работникам

сосредоточить

их

усилия

на

выбранном направлении, объединяет

их

действия.

В-четвертых,

миссия

создает

понимание

поддержку среди

внешних

участников компании (акционеров, финансовых

фирм

т.

д.), тех,

кто

заинтересован

в ее

успехе.

Содержание миссии должно включать

себя следующие

ос-

новные

пункты:

•

философию: здесь должны быть выражены базовые

взгля-

ды и

ценности

компании,

служащие основой

для

создания сис-

темы мотивации;

•

внутреннюю концепцию,

рамках которой

компания

опи-

сывает собственные слабости, степень конкурентоспособности,

фактор

выживания;

•

описание продуктов

(или) услуг, предлагаемых

компанией;

•

характеристику рынка

компания определяет своих новых

потребителей, клиентов, пользователей;

•

цели компании, выраженные

терминах выживания,

роста,

доходности;

•

технологию, т.е. характеристики оборудования, технологи-

ческих

процессов,

инноваций

области технологии;

•

внешний

образ компании,

ее

имидж, подчеркивающий эко-

номическую

социальную

ответственность

ее

перед партнера-

ми,

потребителями

обществом

целом.

этой части миссия

должна

передавать

впечатление,

которое

компания

хочет

произ-

вести

на

внешний

мир.

Содержательные пункты обычно отражаются

положении

миссии;

их

последовательность

сочетание могут быть различ-

ными

зависимости

от

решения конкретной фирмы.

Формирование

миссии

является

обычным

явлением

для

высокоразвитого

бизнеса.

российской экономике

последнее

время

составлением миссии

начали

заниматься вновь

возникшие

частные фирмы, достигшие определенного

роста

успеха. Опре-

деление миссии также, безусловно, полезно

и для

небольших

фирм

или для

только создающихся форм

бизнеса.

Описание мис-

сии

включается

состав бизнес-плана.

Обучая

составлению планов, консультанты советуют руково-

дителям

фирм

выражать миссию кратко, одним предложением,

Например

для

известного

банка «Менатеп» следующим образом:

«Менатеп» должен

был

стать

надежным международным банком,

предлагающим высококачественные

услуги

организациям

час-

тным

лицам

России

и в

Европе. Таким образом выделяется

основная,

наиболее

значимая

цель деятельности фирмы.

Этот

прием

характерен также

и для

западного бизнеса. Основное

на-

правление деятельности фирмы «Пепси-кола» выражено

мис-

сии-лозунге: «Превзойти «Колу!»

Цели

развития

компании.

отличие

от

миссии цели выра-

жают отдельные конкретные направления деятельности органи-

зации."Важность

определения целей связана

тем,

что

они:

•

являются фундаментом

для

процесса корпоративного

ме-

неджмента

целом: планирования, маркетинга, организации,

ко-

ординации

контроля;

•

определяют способы

повышения

эффективности бизнеса;

•

лежат

основе принятия

любого

делового

решения;

•

служат руководством

для

формирования

конкретных плано-

вых

показателей.

По

периодам достижения целей

их

можно разделить

на

крат-

ко-,

средне-

долгосрочные. Последние,

как

правило,

не

облада-

ют

четко выраженными количественными характеристиками

и в

большей степени связаны

миссией организации. Краткосроч-

ные

цели

обязательно имеют конкретное содержание

отвечают

на

вопросы:

• Что

должно быть достигнуто

(в том

числе

количествен-

ном

выражении)?

•

Когда цель должна быть достигнута?

• Кто

конкретно (какое подразделение организации) выпол-

няет

задачу

по

достижению цели?

Пространство

определения

целей.

Деятельность любой ком-

пании

объективно очень разнообразна, поэтому,

по

словам извес-

тного

специалиста

по

менеджменту П.Ф. Друкера, организация

не

может

быть сосредоточена

на

единственной цели,

должна опре-

делять несколько наиболее значительных ориентиров

действий.

Выделяют восемь ключевых пространств,

рамках которых

организация

определяет свои цели.

Положение

на

рынке.

Здесь

фирма определяет позицию

по

отношению

конкурентам, выражает свой успех

показателях

конкурентоспособности.

Инновации. Определение новых способов ведения

бизнеса:

•

производство новых товаров;

•

внедрение

на

новые

рынки;

•

применение

новых технологий;

•

использование новых методов организации производства

т, п.

Производительность.

Компания определяет цели

на

уров-

не

взаимосвязи результатов хозяйствования

ресурсами, необхо-