Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке

стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы

экономики. Но возникает вопрос, какова же должна быть организационная основа

таких корпораций. П. Дракер считает, что корпорации ХХI века будут "флотилией,

состоящей из производственных модулей, каждый из которых включает либо

стадию производственного процесса, либо ряд схожих операций" (4). Таким

образом, корпорация ХХI века - это взаимосвязанная совокупность модулей,

ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства

корпорацией у модулей будет своя полноценная система управления. И каждый

модуль будет иметь возможность принимать самостоятельные решения по

вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая

организация корпорации обеспечит гибкость и возможность быстро вносить

изменения в производственные процессы. При этом, как отмечает П. Дракер, для

каждого модуля должен быть разработан "баланс" между стандартизацией и

гибкостью. Такая организация потребует формирования новой системы

коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что

часть информации будет передаваться по горизонтальным каналам связи, то есть

произойдет постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

Такова вкратце характеристика факторов, в наибольшей степени влияющих

на ОСУ. И все же, какой должна быть ОСУ в будущем? Ответить на этот вопрос

однозначно невозможно. Тем не менее во второй половине ХХ века в ряде

наиболее эффективных компаний происходили процессы, которые позволяют

сделать некоторые предположения.

Эдхократические организации .

Идея формирования эдхократической организации зародилась еще в

середине века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Эдхократия - это

одновременно и ОСУ и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии -

компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система

стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников,

преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер

взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что ОСУ

эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое

строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть

жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической

организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы.

Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он

для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности:

НИОКР, консультационно-нововведенческая деятельность и т.п.

Многомерные организации .

Дальнейшее совершенствование организации ОСУ получила в 70-е годы в

развитии специальных горизонтальных механизмов матричного типа,

действующих в рыночно-сбытовом направлении. Наиболее характерна здесь

была структура американской химической корпорации "Доу корнинг". Переход к

новой ОСУ был обусловлен невысокой эффективностью существовавшей

дивизиональной структуры, которая выражалась в недостаточной координации

разных отраслей производства корпорации, использующих общие источники

химического сырья, что в свою очередь приводило к снижению эффективности

процесса управления. Основу многомерной структуры составили 9 центров

бизнеса. Каждый из них являлся "центром планирования"

и одновременно

"центром прибыли" по определенной группе товаров. На корпоративном же

уровне были созданы "глобальные центры бизнеса", которые вырабатывали

стратегию по своему направлению и обеспечивали разрешение

межфункциональных конфликтов по данной группе товаров. Высшим органом

управления стал корпоративный совет бизнеса, который устанавливал

общекорпоративные цели и стратегию, осуществлял общекорпоративный

контроль. Несколько по-иному рассматривал сущность многомерных организаций

Р.Акофф (5). Основная его идея заключалась в том, что, во-первых, каждое

подразделение в многомерной структуре может быть организовано как и компания

в целом, во-вторых, многомерные структуры применимы абсолютно к любому

подразделению организации. Это дает возможность предоставления автономии

подразделениям организации и создает некоторое подобие рынка внутри ее. Р.

Акофф выделил следующие основные преимущества многомерной ОСУ:

• максимально благоприятные условия для делегирования

полномочий;

• четко фиксируемая мера эффективности - получаемая

прибыль;

• автономность реорганизации отдельных подразделений.

Партисипативные организации

Организации такого типа связаны прежде всего с проблемой человеческого

фактора. То есть партисипативные организации или организации, построенные на

участии работников в управлении, предоставляют своим членам возможность

участвовать в решении вопросов, касающихся их работы. Элементы такой

организации были задействованы в СССР в середине 80-х годов, когда

осуществлялась выборность руководителей, функционировали Советы трудовых

коллективов (СТК) и т.п. При формировании партисипативных организаций

необходимо очень четко разделить такие вещи как власть, иерархия и

демократия, иначе могут возникать ситуации, когда, например, СТК вмешивается

в профессиональные (чисто технические) вопросы подотчетных им руководителей

и т.д. Представляется, что такие организации весьма перспективны, но по-

настоящему эффективны они могут стать только при условии, если в компании

сформирована действенная система самоуправления. Именно система, а не

отдельные ее элементы, как было в СССР.

Сетевые организации.

В условиях расширения и диверсификации производства успех достигается

децентрализацией управления и это стало главной тенденцией развития

организационных форм крупных компаний. Процессы децентрализации и

разукрупнения неразрывно связаны с поэтапным переходом от линейно-

функциональных к дивизиональным и матричным структурам управления и от них

- к сетевым организациям. Последняя форма получила широкое распространение

в мировой практике как наиболее надежное средство выживания предприятий,

прежде всего, малого бизнеса в условиях жесткой рыночной конкуренции. Под

сетевыми организациями понимаются кооперационные соглашения,

объединяющие, как правило, малые и средние компании. Сети представляют

собой достаточно гибкую структуру, позволяющую входящим в нее компаниям

конкурировать между собой, привлекать новых партнеров и одновременно

организовывать и координировать деятельность своих членов. Сетевые

организации объединяют два противоположных принципа - конкуренцию и

кооперацию. Особое значение приобретают вопросы определения степени

децентрализации и разукрупнения, так как отклонения в ту или иную сторону

ведут к отрицательным последствиям. Хотя сетевые организации обладают

чертами, отличающими их от других организационных форм, они могут соединять

в себе элементы разных ОСУ. "В итоге сетевая организация включает в себя

элементы специализации функциональной формы, автономность дивизиональной

структуры и возможность

переброски ресурсов матричной организации" (6).

Переход к сетевой структуре, как правило, происходит постепенно, то есть

традиционная иерархия должна последовательно замещаться на более "плоские"

структуры прямого сотрудничества, в которых постепенно вытесняются

бюрократические отношения. При этом существенно меняется роль менеджеров.

В сетевой структуре все менеджеры оказываются практически в равных условиях,

иерархия исчезает (рис. 2).

Рисунок 2. Сетевая структура

организации

При этом происходит отмирание большей части контрольно-

распорядительных функций менеджеров. Вместо них появляются функции,

связанные с лидерством в данном коллективе, то есть, прежде всего, подбор

команды, организация совместной работы, обучение, а также представительские

функции. По мере развития новейших информационных технологий, средств

телекоммуникаций сетевые структуры могут постепенно трансформироваться в

новый вид

- виртуальные структуры.

Виртуальные структуры

Виртуальные организации представляют собой сеть делового

сотрудничества, включающую основной бизнес данной организации, ее внешнее

окружение (поставщиков, потребителей и т.д.), функционирование которых

координируется и объединяется с помощью современных информационных

технологий и средств телекоммуникаций. Именно последние вместе с сетевыми

структурами во многом обеспечили формирование виртуальных организаций,

поскольку

они делают принципиально не обязательным физическое наличие

менеджеров на рабочих местах. "Виртуальные коллективы группируют людей по

мере возникновения необходимости в создании определенной стоимости для

удовлетворения специфических потребностей. При этом не возникает

физического коллектива как организации, а происходит лишь объединение особых

отличительных способностей в систему, которая оказывается способной

произвести требуемую стоимость" (7). Концепция виртуальной организации

создает принципиально новые возможности для бизнеса и очевидно будет широко

использоваться в XXI веке.

Литература

• Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Издательство

Московского Университета, 1995.

• Латфуллин Г.Р. Основные тенденции и концепции

управления на стыке веков//Проблемы теории и практики

управления. - 1998. - № 1.

• Черников Д.

А. Крах радикализма и эволюционистская

альтернатива//Российский экономический журнал. - 1995. - № 3.

• Дракер П. Создание новой теории производства//Проблемы

теории и практики управления. - 1991. - № 1.

• Акофф Р. Планирование корпорации будущего. - М. 1985.

• Мильнер Б.З. Теория организаций. Учебное пособие. - М.:

Инфра-М, 1998.

• Ефремов В.С. Семь граней современного

менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - № 1.

12. Практический опыт внедрения и сертификации

Системы Менеджмента Качества (СМК)

по требованиям 9001:2000

Елиферов В.Г.

Зам. генерального директора по качеству

ООО «НИТЭК-ПЛАСТ»

В настоящее время Ведущий консультант

Отдела Консалтинга ООО «Тенгри-груп»

Справка о предприятии: ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» было зарегистрировано в

1999 году в г. Дмитров, Московской области. Предметом деятельности

предприятия является разработка и производство полипропиленового

укупорочного колпачка для герметичного укупоривания полимерных и стеклянных

бутылок с пищевыми жидкостями.

Все материалы и сам колпачок прошли обязательную сертификацию на

соответствие требованиям ГН и ГОСТ, действующих на территории Российской

Федерации для продукции, имеющей контакт с пищевыми продуктами.

Потребителями выпускаемого продукта являются компании - производители

газированных напитков и пива.

Ежегодно ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» проходит сертификационный аудит

компанией «Coca-Cola» - в качестве поставщика укупорочного колпачка для

компаний, производящих напитки под ее торговыми марками.

Летом 2002 года предприятие прошло сертификационный аудит в органе по

сертификации ТÜV-CERT (Германия) и получило сертификат соответствия

системы менеджмента качества требованиям стандарта ISO 9001:2000.

В настоящее время в журналах печатается много статей на тему того, как

хорошо иметь систему менеджмента качества. Данная статья отличается от

остальных тем, что в ней автор попытался в краткой, сжатой форме изложить

практический опыт в решении проблем, возникающих при разработке

, внедрении

и сертификации системы менеджмента качества на соответствие требованиям

международного стандарта ISO 9001:2000. В статье приведены конкретные

проблемы и способы их решения, принятые и одобренные сертифицирующим

органом. Изложение статьи соответствует истории создания СМК.

1. Начало работ – принятие решения высшим руководством предприятия.

История создания системы менеджмента качества на предприятии началась

в марте 2001 года. Тогда руководство предприятия приняло решение о

необходимости на предприятии системы качества.

Источниками такого решения были:

• Понимание руководством, что в современном рынке качество

является одним из основных преимуществ, обеспечивающих

конкурентоспособность фирмы.

• Требования потребителей, особенно компании «The Coca-Cola

Company», сертифицировать действующую на предприятии систему

обеспечения качества продукции.

• Выход Постановления Правительства РФ от 21 декабря

2000 г. N

987 «О государственном надзоре и контроле в области обеспечения

качества и безопасности пищевых продуктов», в котором предприятиям

пищевой промышленности предписывается сертифицировать системы

качества.

2. Для того чтобы сертифицировать систему качества, ее нужно было

сначала разработать

Первые вопросы, которые встали перед компанией были:

• Какой стандарт взять в качестве модели построения системы

качества?

• С чего начать?

Аргументами в пользу выбора стандарта ISO 9001:2000 явились следующие

соображения:

• Стандарты ISO серии 9000 версии 1994 являются морально

устаревшими, срок действия сертификатов по этим стандартам истекает 14

декабря 2003 года. На разработку и внедрение системы качества требуется

срок не менее одного года, поэтому тратить ресурсы на создание системы

гарантии качества, которая проживет 1- 1,5 года, бессмысленно.

• Стандарты ISO 9000:2000 посвящены созданию системы

результативного и эффективного менеджмента, предназначены для

улучшения деятельности организации и системы управления в целом, поэтому

их использование для построения системы менеджмента качества является

предпочтительным.

Аргументом против было: Фактическое состояние дел в менеджменте. По

классификации Емельянова-Поварницыной [4]: «Тусовка», «механизация»,

«внутреннее предпринимательство», «тотальное качество», молодое предприятие

находилось на грани тусовки и механизации. Нам предстояло пройти путь от

тусовки до внутреннего предпринимательства, по возможности сократив или даже

перепрыгнув этап «механизация».

Позднее выяснилось, что перепрыгивание через естественные этапы

развития бывает болезненным и чревато различными осложнениями. Например: в

коллективе на этапе «тусовки» проблему решает тот, кто может, или тот, кто

свободен, или тот, кто заинтересован и т. д.. Таким образом, для решения

сходных проблем могут привлекаться самые разные люди. На этапе

«механизации» и «внутреннего предпринимательства» зоны ответственности и

сферы влияния должны быть четко определены и согласованы между собой. На

согласование и притирку сфер и зон требуется некоторое время, поэтому сразу

перейти от «тусовочной» организации к построению СМК по стандарту ИСО

9001:2000 невозможно. Для нашей организации этап разработки и согласования

порядка взаимодействия растянулся на 3 месяца. Считать их потерянными

нельзя, так как в течении этих месяцев владельцы процессов учились слушать

друг друга и относиться друг к другу, как к внешнему потребителю. Кроме того, за

эти три месяца была задокументирована и согласована система взаимодействия

между процессами предприятия на уровне конкретных форм, внесенных в

описания процессов.

Решение 1: В качестве модели, по которой разрабатывалась система

качества, был выбран международный стандарт ISO 9001:2000 «Системы

менеджмента качества – Требования» [2].

Решение 2. Начинать пришлось с создания оргструктуры предприятия,

Положений о подразделениях и Должностных инструкций руководителей. Причем,

первый вариант писался по фактическим функциям, которые выполняет

подразделение и должностное лицо сегодня. Второй и все последующие

варианты были написаны после анализа и распределения «пропавших» функций

и в обязательном порядке согласованы со всеми смежниками.

Решение 3. Даже на успешном предприятии существуют проблемы

коммуникации. Документирование и регламентирование форм и способов

взаимодействия процессов и подразделений позволяет устранить проблемные

места на стыках «зон ответственности.

3. После выбора модели встал следующий вопрос: Какой орган по

сертификации следует выбрать?

При выборе сертифицирующего органа принимались во внимание

следующие соображения:

• Орган по сертификации должен иметь международное признание,

которое удовлетворяло бы не только российских производителей напитков, но

и международные компании типа «Coca-Cola», которые, закупая колпачок для

своих заводов в России, предъявляют требования по качеству продукции и

производства на высшем мировом уровне.

• В марте 2001 года опыт построения систем менеджмента качества и

методические материалы по этим вопросам практически отсутствовали,

поэтому сертифицирующий орган должен был иметь отделение консалтинга,

которое могло бы провести обучение и консультации для руководителей и

сотрудников, занятых в проекте постановки системы менеджмента качества.

• Сертифицирующий орган должен или работать в России и иметь в

Москве свое представительство, или иметь договор о партнерстве с

российскими органами, с возможностью выдачи сертификата соответствия

СМК требованиям ISO 9001:2000 международного образца.

Решение 4: Исходя из данных предпосылок, предприятием был сделан выбор

в пользу органа по сертификации «TÜV-CERT» Германия. Этот орган имеет в

Москве представительство на базе ТКБ «Интерсертифика –TÜV», что облегчало

задачу получения квалифицированных консультаций.

4. Подготовка и обучение персонала. План внедрения СМК. Разработка

документированных процедур

Консультанты провели обучение высшего руководства по требованиям

стандарта ИСО 9001:2000. Ответственным по проекту разработки и внедрения

СМК был назначен зам. генерального директора по качеству с опытом разработки

и внедрения . Был утвержден план разработки и внедрения СМК и

документированные процедуры. Процедур было разработано 7. Кроме

обязательных 6 процедур, была разработана еще одна - «Порядок описания

процесса».

Документ представлял собой шаблон, по которому руководитель описывал

свой процесс. Содержание шаблона в основном повторяло разделы ISO

9001:2000. Такое построение документа облегчало работу аудиторов при

проверке документации СМК, так как очень легко можно было найти соответствие

текстов и проверить выполнение всех требований стандарта ISO 9001:2000. В то

же время, после завершения сертификационного аудита аудиторами было

высказано следующее мнение о таком способе построения документации: с одной

стороны, описания процессов получились избыточными и утяжеленными из-за

искусственной привязки к тексту стандарта, с другой стороны, владельцы

процессов, хорошо изучив текст стандарта в ходе описания процессов, очень

хорошо в нем ориентируются и понимают суть требований процессного подхода.

Решение 5: При разработке описаний процессов полезно иметь

формализованные шаблоны документов.

5. Выделение и описание сети процессов предприятия

Затем руководителями подразделений, были разработаны описания своих

процессов. На предприятии первоначально было выделено 7 процессов:

· Процесс планирования продаж № 01

· Процесс закупок № 02

· Процесс производства № 03

· Процесс контроля качества продукции № 04

· Процесс хранения, транспортировки и отгрузки продукции № 05

· Процесс обслуживания оборудования № 06

· Процесс обеспечения энергоресурсами № 07

В ходе создания «Описаний процессов» выяснилось, что:

а) продажами и закупками занимается одно и то же небольшое

подразделение – коммерческий отдел с одним и тем же Владельцем –

начальником коммерческого отдела, поэтому было принято решение объединить

эти два процесса в одном «Процессе планирования продаж и закупок». Тем более

что из-за малочисленности подразделения взаимозаменяемость сотрудников

была достаточно высока.

б) процесс хранения и транспортировки в большей степени выполняется

сотрудниками производственного подразделения, чем двумя кладовщицами (по

складам сырья и готовой продукции). Поэтому было принятб) процесс хранения и

транспортировки в большей степени выполняется сотрудниками

производственного подразделения, чем двумя кладовщицами (по складам сырья

и готовой продукции). Поэтому было принято решение включить этот процесс в

состав «Процесса производства».

Итоговое количество процессов оказалось равным пяти, при этом

нарушилась сквозная нумерация, поскольку документация других процессов была

уже в работе и ей были присвоены соответствующие номера.

· Процесс планирования продаж и закупок № 02

· Процесс производства № 03

· Процесс контроля качества продукции №04

· Процесс обслуживания оборудования №06

· Процесс обеспечения энергоресурсами №07

Решение 6: Выделение процессов индивидуально для каждого предприятия и

слепое копирование чужого опыта обходится себе дороже. Слияние и разделение

процессов является нормальным явлением. Но! При этом должна быть « b)

сохранена целостность системы менеджмента качества …» п. 5.4.2 ISO 9001:2000

[2].

Решение 7: Решение о том, является ли выполнение данной функции

процессом или работой в составе процесса, принимается в каждом конкретном

случае. Пример: Для крупного предприятия может существовать «Процесс

подбора и подготовки кадров» с владельцем – начальник отдела кадров

( HR-

департамента). Для небольшого предприятия, эта функция может входить в виде

работы «подбор и подготовка персонала» в состав процессов (Должностных

инструкций владельцев процессов).

Функция «подготовка и аттестация персонала» была внесена в Должностные

инструкции всех Владельцев процессов и во все Описания процессов.

6. Разработка рабочей документации

Процедуры создания документов можно опустить, так как

они достаточно

хорошо описаны в литературе, кроме двух особенностей.

6.1 Особенность стандартов ISO серии 9000:2000, также как и предыдущих

версий, заключается в том, что в них настойчиво используется термин

«документация системы качества». Подобное акцентирование приводит к тому,

что на предприятиях систему качества с «ее документацией» отделяют от

системы технической и организационно-распорядительной документации. Таким

образом, проблемы системы качества искусственно отделяются и отодвигаются

на второй план в сознании руководства и персонала предприятия по сравнению с

производственными проблемами. Качество воспринимается как религия,

отделенная от государства (производства).

Решение 8: На предприятии должна существовать единая система

документации. Обращение документации должно происходить по единым

правилам.

6.2 Особенность российского менталитета приводит к тому, что документация

часто выпускается в одностороннем порядке, без учета мнения и потребностей

смежных подразделений и заинтересованных сторон.

Решение 9: Утверждение каждого нового документа и каждая коррекция

старого производится только после согласования его со всеми

заинтересованными сторонами.

7. Мониторинг процессов

Проблемы возникли при формировании информационных потоков по данным

мониторинга процессов, продуктов и удовлетворенности клиентов. Формально

ISO 9001:2000 требует подтверждения только результативности процессов. То

есть, получен ли результат, выполнен ли план отгрузки. А на вопрос: «С какими

затратами?», - отвечает уже эффективность процессов (требования ISO

9004:2000). На реальном предприятии всегда существует система

управленческого учета, пусть даже в самой примитивной форме: «Сколько

выпущено?», «Сколько потрачено материала?», «Какой отход в брак?» Создание

отдельной системы отчетности «для документации системы качества» было

признано нецелесообразным.

Решение 10: Предприятие выбрало путь встраивания показателей

результативности (по ISO 9001:2000), показателей эффективности (по ISO

9004:2000 [3]) и существующей системы информации управленческого учета в

один документ под общим названием: «Справка о ходе процесса».

По этому поводу тоже получено устное замечание аудиторов, что

содержание «Справки …» является избыточным и по ISO 9001:2000 в таком

объеме не требуется. Но принципы «здравого смысла» подсказывают, что все

требования стандарта выполнены, а разделение информации на 2 потока: это

«для системы качества», а это «не для системы качества», по опыту, приводит и к

разделению отношения персоналы «это мы делаем для качества, а это для

количества». Судя по сообщениям из-за рубежа, западный мир переболел этим

[5]. Они сейчас все делают для качества (в том числе и количество).

8. Консультации и сертификация

В ходе консультаций

, подготовки и сертификационного аудита было

обсуждено еще несколько сложных проблем, но из каждой ситуации удавалось

найти выход, приемлемый для обеих сторон.

8.1 В первом варианте Руководства по качеству, неприменимость к

предприятию требований п. 7.3 «Проектирование и разработка» было обосновано

следующим образом:

7.3 Проектирование и разработка. Проектирование и разработка продукции в

ООО «НИТЭК-

ПЛАСТ» не производится, так как вместе с комплектом

оборудования приобретены комплект формующего инструмента и лицензия на

производство колпачка дизайна Hing Lock II –28, с условным диаметром

горловины бутылки 28 мм. Данный раздел требований СМК неприменим для

данного производства.»

При проведении консультаций консультант сделал нам замечание о

неправомочности исключения требований п.7.3. Определение проектирования и

разработки в стандарте ISO 9000:2000 п.3.4.4 [1] звучит так: « 3.4.4

проектирование и разработка (design and development) - совокупность процессов,

переводящих требования в конкретные характеристики продукции , процесса или

системы, или в технические условия на них. ».

Решение 11: Поскольку на нашем предприятии существовала процедура

разработки технических условий на продукцию, то, следовательно, мы подпадали

по требования пункта 7.3 ISO 9001:2000 [2] в части разработки собственных ТУ на

продукцию, изготавливаемую по приобретенной лицензии и приобретенной, с

комплектом оборудования, технологии. По требованию консультанта в

Руководство по качеству была внесена ссылка на процедуру разработки

технических условий на продукцию.

8.2 В ходе сертификационного аудита аудитором был поднят следующий

вопрос: «Часть испытаний, которым подвергается колпачок, являются

разрушающими, так как нельзя измерить крутящий момент отрыва пояска, не

повредив его. Следовательно, изделия, отгружаемые потребителю, проходят

испытания не в полном объеме и исключение требований к специальным

процессам неправомочно.»

В Руководстве по качеству данное требование было исключено следующей

записью:

7.5.2 Утверждение процессов производства и сервисного обслуживания.

Специальные процессы, то есть те, недостатки которых могут быть выявлены

после отгрузки продукции потребителю, в ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» отсутствуют.».

Аргументы предприятия: При таком подходе к выполнению требований

стандарта, под разряд специальных процессов попадает ВСЯ ПРОДУКЦИЯ,

ИМЕЮЩАЯ ГАРАНТИЙНЫЕ СРОКИ (хранения или работы), так как проверить

выполнение этих требований можно только разрушающим методом (хранением

или эксплуатацией).

Решение 12:В ходе обсуждения стороны пришли к следующей

формулировке:

« 7.5.2 Утверждение процессов производства.

Утверждение процессов производства и технического обслуживания

оборудования, результаты которых не могут быть проверены последующими

наблюдениями, в ООО «НИТЭК-ПЛАСТ» не производится, так как система

контролей и испытаний построена на научно обоснованных методах контроля

качества продукции по выборкам представителей.

Специальные процессы, то есть те, недостатки которых могут быть выявлены

после отгрузки продукции потребителю в настоящее время не выявлены.»

8.3 Некоторые затруднения у нас вызвали требования аудиторов предъявить

доказательства, что мы гарантированно выявили все органы, выпускающие

необходимую для нас нормативную документацию, установили с ними каналы

связи и своевременно получаем актуальную документацию внешнего

происхождения.

РешеРешение 13:Ответить на этот вопрос удалось, предъявив договор с

региональным органом Госстандарта об абонентском обслуживание нормативных

документов и подписку на нормативные базы «Гарант» и «Консультант-Плюс».

8.4 Еще две «мелкие» детали не были забыты аудиторами и нами:

а) Процедура управления неучтенной документацией внутреннего

происхождения.

Как любая нормальная организация, мы рассылаем своим потребителям

неучтенные экземпляры ТУ на нашу продукцию. Аудиторы проверили: кто имеет

право размножать и рассылать, делается ли отметка на обложке «экземпляр

неучтенный, об изменениях нем сообщается», или мы ставим потребителя на

свой абонентский учет и рассылаем ему все коррекции и изменения к ТУ.

б) идентификация бракованной продукции.

Как предприятие, производящее упаковку для пищевой промышленности, мы

не должны допускать контакта укупорочных колпачков с руками человека и