Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

она пыталась преодолеть путем захвата чужих территорий (как известно, победой

Японии окончились войны с Китаем (1894- 1895 гг.) и Россией (1904-1905 гг.).

Эффективная государственная промышленная политика

Следующая после "реставрации Мэйдзи" крупная трансформация -

реализация программы форсированной индустриализации на основе проведения

промышленной политики и планирования. В 1913 г. министерство сельского

хозяйства и торговли (МАС) возглавил представитель концерна "Мицубиси"

Ямамото, решивший укрепить в рамках министерства подразделение,

занимавшееся торговлей и промышленностью. С этой целью он привлек на

работу в министерство самого способного выпускника юридического факультета

университета Тодай Ёсино и послал его на стажировку в США для изучения

экономики труда, а также ознакомления с многочисленными промышленными

предприятиями. После возвращения Ёсино в течение года работал в инспекции

малых и средних предприятий в Кобе, а затем возглавил в МАС секцию малых и

средних предприятий как специалист в данной области. На долю этих

предприятий в то время приходилось около 60% японского экспорта, однако их

положение было трудным из-за политики, проводимой крупными концернами -

зайбацу (взвинчивание цен на материалы и полуфабрикаты и снижение их на

готовую продукцию малых фирм при экспорте, невзирая на и без того заниженный

уровень цен в результате сильной конкуренции).

В период первой мировой войны в Японии возникло большое

перепроизводство товаров, сохранявшееся в течение длительного времени.

Ситуация со сбытом готовой продукции была крайне трудной и в Европе.

Японское правительство в этот период использовало опыт Германии по двум

направлениям - одобрило проводимую там политику рационализации и признало

полезность картелей. Уже в 1925 г. в Японии появляются отраслевые

промышленные союзы, распределявшие среди своих членов квоты на

производство и продажу продукции.

Важным этапом в развитии промышленной политики стало создание в 1925 г.

нового министерства торговли и промышленности (MCI), которое выделилось из

министерства сельского хозяйства и торговли (МАС). Инициаторами явились

вице-министр МАС Сиё, а также работавшие тогда в этом министерстве Ёсино и

Киси. Будучи выпускниками университета Тодай, они поддерживали тесную связь

друг с другом и представляли влиятельную силу.

Новое министерство использовало финансовую панику 1927 г., возникшую в

результате краха ряда банков, для концентрации капитала в стратегических

отраслях3.

В мае 1927 г. Ёсино выступил с инициативой формирования внутри MCI

Совещательного совета по торговле и промышленности для обсуждения

недостатков в функционировании экономики и рассмотрения проектов по их

устранению. В его состав вошли и крупные бизнесмены. Совет убедил аппарат

MCI широко использовать статистику, увеличить в 10 раз займы,

предоставляемые малым и средним фирмам, и т.д. Он работал до середины 1930

г.

Его сменил созданный премьером орган высшего порядка в рамках MCI -

Временное бюро промышленной политики (TIBR) во главе с министром торговли и

промышленности. В состав TIBR также вошли известные промышленники, а на его

заседания приглашались ученые и журналисты. Временное бюро промышленной

политики просуществовало до 1937 г., способствовав модернизации управления.

Оно позволило сконцентрировать усилия аппарата министерства на наиболее

важных вопросах, фактически открыв путь планированию.

30-е годы ознаменовались удачным государственным вмешательством в

экономику на основе управления инвестициями, что ускорило преодоление

страной мирового экономического кризиса 1929 - 1933 гг. и способствовало

динамичному росту промышленности. За этим успехом наряду с эффективной

системой государственного управления стоял и японский менеджмент4.

На вопрос исследователей данного периода, каким образом японцы смогли

применить методы, предложенные позже Дж. М. Кейнсом, следовал ответ:

"Такахаси и есть наш Кейнс"5.

Представляется, что японские специалисты во главе с Такахаси могли

использовать и практику централизованного планирования первой советской

пятилетки (1929-1932 гг.), хотя, по мнению Ч. Джонсона, MCI проявляло интерес в

основном к опыту Германии.

Параллельно с органами поддержки промышленной политики японское

правительство создало в 1927 г. Бюро ресурсов при Кабинете министров, куда

вошли пять известных специалистов по планированию.

В результате Япония пережила мировой экономический кризис 1929 - 1933 гг.

легче, чем другие страны (в 1931 г. ее производство составило 91,6% от уровня

1929 г., в то время как в США (1932 г.) - 53,8%, Германии - 53,3%). Японии помогло

"собственное кейнсианство" - дефицитное финансирование экономики и армии, а

также девальвация иены, стимулировавшая экспорт японских товаров на мировые

рынки.

Успехи промышленной политики способствовали дальнейшей

территориальной экспансии. В 1931 г. Япония захватила Северо-Восточный Китай

и под видом "независимого" государства (Маньчжоу-го) фактически превратила

эту область в свою колонию. С целью быстрого освоения аннексированной

территории через год японское правительство сформировало и направило в

Манчжурию команду администраторов и специалистов по планированию, а также

многочисленные технические кадры. В 1936 г. уже был готов "план расширения

производственных мощностей для Великой Японии".

Соединение "собственного кейнсианства" с планированием принесло

хорошие результаты. Чтобы упрочить эту тенденцию, в 1935 г. для

интеллектуального обслуживания правительства при Кабинете министров

создается Исследовательское бюро, которое в 1937 г. объединилось с Бюро

ресурсов. Таким образом возник первый сильный орган планирования на уровне

Кабинета министров, названный позднее Экономическим генеральным штабом. В

его состав был включен ряд работников MCI.

Стремясь создать собственную империю, Япония в 30 - 40-х годах активно

перестроила промышленный сектор. В 1940 г. на долю тяжелой промышленности

приходилось уже 63% объема производства перерабатывающей промышленности

против 35% в 1930 г. Это было достигнуто благодаря значительной концентрации

материальных и административных ресурсов.

Несмотря на экономические успехи, экспансионистские планы Японии, как

известно, потерпели полный провал, и после капитуляции 1945 г. она была

оккупирована американскими войсками. Однако за день до их прибытия вице-

министр министерства вооружений Сиина

, собрав группу молодых чиновников,

поручил им в течение ночи подготовить документы для восстановления

министерства торговли и промышленности (MCI). Он заявил, что гражданские

чиновники должны быть отделены от военных и что он хочет сделать это сам,

опередив американцев. В результате администрация промышленности и торговли

смогла сразу начать свою деятельность.

В мае 1949 г. было создано министерство внешней торговли и

промышленности (MITI). В это время шла острая борьба между премьером Ёсида,

который в 1946 - 1954 гг. четырежды формировал правительство, и сторонниками

Киси и Сиина, склонявшихся к плановой экономике. Верх одержал курс Киси-

Сиина. Его реализация осуществлялась в 1954 - 1971 гг.

В целом в послевоенный период Япония, обладая опытом 30-х годов в

области промышленной политики и общегосударственного планирования, пошла

в этом направлении дальше. Представляется, что 50-е, 60-е и 70-е годы - три

десятилетия соединения рыночной экономики с плановой - можно считать

классическим вариантом "третьего пути" между капитализмом и социализмом.

Оказалось, что такой синтез дает хорошие результаты (см. таблицу).

Начиная с 50-х годов разработано 13 общегосударственных программ

социально-экономического развития. Поскольку общегосударственное

планирование в Японии носит индикативный характер, эти планы формально не

являются законами, а содержат прогнозы и рекомендации правительству. Вместе

с тем поставленные ими цели преследуют решение наиболее важных проблем,

стоящих в тот или иной конкретный период. Большинство программ по

показателям роста выполняются и перевыполняются.

Наряду с этим в Японии с начала 60-х годов разрабатываются

всеохватывающие долгосрочные государственные программы, известные как

комплексные планы национального развития, носящие законодательный

характер.

В целом 45-летний опыт Японии в области общегосударственного

экономического планирования в рыночных условиях свидетельствует, что оно

является гибкой и эффективной формой государственного регулирования

хозяйства.

Что касается управления японскими фирмами, то в отличие от стран Запада

здесь учитываются интересы всех групп, связанных с предприятием, - акционеров,

основного банка, крупных поставщиков, партнеров по кооперации,

дистрибьюторов, работников, менеджеров. При этом интересам работников и

менеджеров придается особое значение.

В заключение необходимо подчеркнуть, что японская экономика соединяет

капитализм с элементами социалистической системы (умеренная

дифференциация заработной платы, развитая система партнерства, обеспечение

практически до последнего времени полной занятости, неуклонный рост

заработной

платы).

Опыт Японии позитивно влияет на экономические системы соседних стран

Дальнего Востока. Представляется, что его главная ценность заключается в том,

что японская система управления развивалась как синтез национальных идей в

этой области и лучших достижений западного мира.

Три первых общегосударственных плана социально-экономического

развития Японии в послевоенные годы Пятилетний план

экономического

самообеспечения Новый долгосрочный экономический план План удвоения

национального дохода

Дата принятия декабрь 1955 г. декабрь 1957 г. декабрь 1960 г.

Кабинет Хатояма Киси Икеда

Временные рамки плана 1956-1960 гг. 1958-1962 гг. 1961-1970 гг.

Планируемый среднегодовой экономической рост, % 5,0 6,5 7,2

Достигнутый среднегодовой экономический рост, % 9,1 10,1 10,4

8. Опыт разработки системы качества

А. Смирнов, А.В. Брувер, А.А. Амяльев

В современных условиях главная составляющая конкурентоспособности

любого предприятия - способность обеспечить постоянно возрастающие

требования потребительского рынка и конкретных заказчиков. Одним из путей

решения этой непростой задачи является разработка и внедрение постоянно

совершенствующейся системы качества (СК), отвечающей самым высоким

международным требованиям.

Однако СК, соответствующая требованиям МС ИСО серии 9000, не в полной

мере удовлетворяет большинство крупнейших западных производителей

автомобилей и компонентов для них.

Так, например, еще в 1996 г. АО "Автоагрегат" (Кинешма) при реализации

проекта с участием одного из ведущих мировых производителей автомобильных

тормозных систем столкнулось с задачей последовательного доведения СК

производства поршней скоб передних дисковых тормозов до соответствия

стандарту американских автомобилестроителей QS-9000.

Наш зарубежный заказчик предъявил весьма высокие требования к качеству

продукции: не более 20 дефектных изделий на миллион выпущенных и, что самое

главное, последовательно требовал сертификации СК на соответствие сначала

МС ИСО серии 9000, затем - стандартам немецких автомобилестроителей VDA и,

наконец, - QS-9000.

Работу мы начали с создания команды специалистов, призванных

выработать стратегию и тактику построения СК, обеспечить ее бесперебойное

функционирование и совершенствование. Для этого на предприятии была

выделена самостоятельная структурная единица - отдел качества, независимый

от других функциональных направлений АО и подчиняющийся непосредственно

директору по качеству.

Вторым шагом стало приобретение подлинников стандартов ИСО серии

9000, VDA, QS-9000 и другой

нормативной документации по СК, их тщательное

изучение сначала специалистами отдела качества, а затем и других

подразделений АО. Но здесь возникла проблема: если документы по ИСО были

на русском языке, то перевод и редактирование отраслевых стандартов пришлось

выполнять самим. Это отняло довольно много времени. Кроме того, ситуация

усложнялась использованием в нормативных документах специальной

"внутрифирменной" терминологии, принятой в большинстве крупных зарубежных

фирм.

Для того чтобы предприятие могло в буквальном смысле говорить с

заказчиком на одном языке, в АО "Автоагрегат" были проведены полугодовые

курсы обучения английскому языку большой группы руководителей и

специалистов, связанных с реализацией проекта. Следует подчеркнуть, что от

правильного и единого

понимания работниками предприятия норм стандартов и

требований потребителей во многом зависит успех разработки всей СК. Поэтому,

чтобы избежать подстройки процессов под частные функции, требования к СК

должны восприниматься предприятием через обученных специалистов в области

системы качества.

Поскольку в рамках вышеупомянутого проекта перед нами стояла временная

цель по сертификации конкретного производства поршней - работа по созданию

СК велась по двум направлениям: то, что было возможно по срокам и средствам,

делалось в масштабах всего предприятия, то, что нет, но было необходимо для

сертификации, - в масштабах проекта.

Мы начали с документирования элементов СК, которые "лежат на

поверхности", т. е. легки в осознании их влияния на качество и достаточно хорошо

отработаны на многих предприятиях, например, таких как процессы управления

несоответствующей продукцией. Однако, по мере продвижения вперед, нас все

больше привлекал метод перспективного планирования качества продукции

(Advanced Product Quality Planning - APQP), как возможность обеспечения

абсолютно всех требований и ожиданий потребителя уже на этапе подготовки

производства, когда имеются основные возможности предотвращения дефектов.

Основные отличия APQP от традиционных систем подготовки производства,

принятых на большинстве российских предприятий, заключаются в командном

подходе, постоянной ориентации на требования и ожидания потребителей при

проведении всех без исключения работ, а также документирование результатов в

соответствии со специальным руководством APQP.

Применив методологию APQP при реализации нашего проекта, мы ощутили

значительные преимущества, выразившиеся в снижении числа ошибок и

ускорении хода всей подготовки производства. Кроме того, мы получили на руки

документированные доказательства того, что все требования заказчика были

нами учтены и выполнены. Чуть подробнее о том, что было сделано.

Прежде всего, была сформирована межфункциональная команда из

специалистов подразделений, задействованных в проекте. Команда проекта

отвечает за конечный результат и снижает влияние "ведомственных" интересов

цехов и отделов, поэтому ее работа, как правило, всегда эффективнее. Правда,

необходимо отметить, что потребовалось определенное время, чтобы убедить в

этом руководителей некоторых подразделений.

При внедрении APQP нам пришлось столкнуться с новыми видами работ,

ранее не проводившимися на предприятии, к ним можно отнести: анализ

измерительных систем, анализ видов и последствий отказов (FMEA), оценку

воспроизводимости технологических процессов, обучение новым методам. Все

эти работы можно выполнить эффективно только при активном совместном

участии сотрудников нескольких подразделений, т. е. межфункциональной

командой.

На первом совещании команда распределила ответственность за основные

виды работ по матрице ответственности. Для выполнения каждой из них был

назначен член команды, несущий основную ответственность, и члены команды,

помогающие ему в работе. Распределение ответственности проводилось под

контролем руководителя команды, который следил за возложением обязанностей

на наиболее компетентных в соответствующей области специалистов.

Укреплению взаимодействия в команде помогли несколько курсов обучения.

В процессе обучения команда проекта освоила методы, ставшие классическими

при обеспечении качества на западных предприятиях.

Основной формой работы межфункциональной команды являются

периодические совещания, которые проходят в виде активного обсуждения

("мозгового штурма") рассматриваемой проблемы. Один из членов команды

представляет вариант решения, остальные обсуждают его, поддерживают или

критикуют, предлагают альтернативные решения. Все это происходит под

контролем руководителя команды, который направляет дискуссию в

конструктивное русло, следит за тем, чтобы все члены команды могли свободно

высказаться, контролирует соблюдение повестки дня совещания, ставит на

голосование принимаемые командой решения, подводит итоги совещания.

В соответствии с APQP на периодических совещаниях команды проводился

анализ видов и последствий отказов: коллективно обсуждались возможные отказы

в технологических процессах, оценивались вероятности их возникновения,

обнаружения и устранения. Причем такой анализ проводился после каждого

изменения в технологических процессах (на данный момент разработана 14-я

версия протокола FMEA). На основе рисков, связанных с отказами,

планировались корректирующие действия, в результате которых удалось

последовательно снизить уровень внутренних несоответствий. Планы

корректирующих действий охватывали не только конкретный продукт, но и

изделия, в которых может проявиться зафиксированное несоответствие.

Благодаря этому было улучшено качество поршней, поставляемых другим

потребителям.

После завершения очередного плана корректирующих действий, команда

оценивала их эффективность, снова проводя FMEA и оформляя результаты

протоколом. Таким образом, FMEA заработал как постоянный процесс и о нем

теперь можно говорить в настоящем времени.

В целом для достижения успехов в применении методологии APQP

необходимо, чтобы на предприятии сформировалась позитивная установка,

трактующая требования APQP - как инструмент, способствующий удовлетворению

запросов и ожиданий потребителей, начиная с самых ранних этапов освоения

новой продукции. Очень важно избежать ситуации, когда требования к процессу

"перспективного планирования качества продукции" выполняются формально, так

сказать "для аудитора", это ведет лишь к разочарованию и напрасным затратам

времени и средств.

Иногда некоторые методы применялись только потому, что так требовал

стандарт QS-9000, и только потом выяснялась их эффективность. Это научило

нас спокойно относиться к изменениям и новшествам, подчас необычным для нас

требованиям потребителя. Так, ситуация в рамках проекта усложнялась,

например, тем, что заказчик потребовал оформления результатов APQP по

собственным формам, поэтому пришлось кроме стандартов и форм для всего

предприятия разрабатывать нормативную документацию под конкретного

потребителя.

Диаграммы Гантта, проверочные списки, подкрепленные заключениями

специалистов, сделали

процесс "перспективного планирования качества

продукции" прозрачным, позволили лучше понять процессы производства,

создали лучшие возможности для координации деятельности по выполнению

требований потребителя. В результате командой были подготовлены новые для

предприятия документы, четко описывающие формирование показателей

качества продукции:

схема потоков, иллюстрирующая последовательность операций и дающая

рабочим представление о внутренних потребителях;

план управления, подробно

описывающий методы управления каждой

характеристикой качества, включая контрольно-измерительное оборудование,

объем контроля и способы регистрации его результатов;

схема контроля, предложенная заказчиком, наглядно представляющая

требования к контролю продукции на конкретном рабочем месте и ведению

необходимых записей о качестве.

Для создания этой системы документов и затем ее визуализации на

рабочих местах (требование

стандарта QS-9000) понадобилось определенное

время на этапе подготовки производства. Однако эффект весьма ощутим:

теперь вся необходимая информация легко воспринимается рабочими.

Оператор чаще обращается к документации и в результате лучше знает

требования к работе и, в частности, к контролю качества. Облегчается

регулирование параметров контроля технологами, а также проверка

менеджерами по качеству и аудиторами правильности управления

характеристиками процессов и продукции.

Большое внимание в стандарте QS-9000 обращается на соблюдение

особо важных, специальных характеристик, определенных потребителем или

поставщиком-производителем из опыта. Система документации,

разработанная в соответствии с методологией APQP, дополненная схемами

контроля, позволяет легко прослеживать данные характеристики при помощи

специальных символов, сквозным образом проходящих через все

взаимосвязанные документы, от чертежей деталей и узлов до рабочих

инструкций.

Процесс "перспективного планирования

качества продукции"

заканчивается согласованием производства новой продукции с потребителем.

При этом производитель обязан подтвердить свою способность производить

продукцию со стабильно высоким качеством. Для выполнения этого

требования нам пришлось провести большой объем работ по статистическому

исследованию возможностей технологических процессов. После оснащения

процессов всеми необходимыми средствами производства и контроля был

проведен анализ всех

типов измерительных систем, установлено их

соответствие требованиям технической документации и потребителя. Затем

последовательно по каждому значительному параметру продукции был

проведен анализ пригодности используемого оборудования, а также анализ

стабильности и пригодности процессов.

Поначалу было непривычно задерживать начало производства для

доведения технологических процессов до способности формировать

параметры продукции, не только удовлетворяющие допуску, но и с разбросом

значительно меньшим, чем поле допуска. О проделанной работе можно судить

по нескольким объемным папкам с результатами исследований и

контрольными картами.

Для приведения доказательства соответствия возможностей

производства установленным требованиям было оформлено множество

заключений и отчетов, высылаемых потребителю вместе с образцами

продукции.

Для поддержания постоянных контактов с заказчиком были установлены

каналы связи через Интернет, что значительно облегчило согласование любых

изменений и отклонений. Прямые контактные телефоны имеются теперь не

только у высшего руководства предприятия и руководителя проекта, но и у

руководителей некоторых ключевых отделов. Для определения

горизонтальных связей АО "Автоагрегат" использует специальные схемы

коммуникаций. Кроме того, руководители АО "Автоагрегат" и проекта

регулярно выезжают на предприятия заказчика для ознакомления с условиями

производства и уточнения ожиданий потребителя.

По требованию заказчика была разработана система идентификации и

прослеживаемости продукции: от нашего склада металла до склада

потребителя. Эта задача была решена применением специальных

сопроводительных ярлыков, которые движутся вместе с партией продукции до

ее упаковки и содержат данные о времени и месте обработки.

Для реализации стратегии предотвращения дефектов и раннего их

обнаружения потребовалось применение статистического метода управления

технологическими процессами и его главного инструмента - контрольных карт.

Приняв за критерий приемки "ноль дефектов", мы сразу освободились от

сложных и компромиссных методов статистического контроля. В настоящее

время периодичность и объем выборки определяет технолог на основе знаний

о возможностях процесса.

Убедившись в неэффективности дополнительного контроля со стороны

ОТК, руководство АО приняло решение об упразднении этого подразделения

не только в рамках проекта, но и на всем предприятии. Функции контролеров

остались только на участке входного контроля комплектующих и материалов,

на операциях, где требуется 100%-ный контроль по требованию заказчика.

Отметку о соответствии продукции делают сами рабочие личным клеймом.

Что касается производственных рабочих, то их функции претерпели

существенные изменения. Теперь на них кроме выполнения производственных

операций лежит заполнение и анализ контрольных карт, оформление

сопроводительных ярлыков, подробное описание всех изменений процесса в

журналах и картах "История процесса", отметка в чек-листе состояния

оборудования перед началом рабочей смены, сохранение первых

проконтролированных деталей на рабочем месте после каждой остановки

оборудования или очередного контроля и некоторые другие обязанности.

Рабочий даже имеет право остановить процесс, если обнаружит неустранимое

несоответствие. И хотя в помощь рабочим разработаны соответствующие

инструкции, без постоянного обучения, без осознания рабочими своей

значимости в производственном процессе функционирование СК было бы

невозможным. Поэтому не зря в стандарте QS-9000 предъявляются высокие

требования к подготовке кадров, не только в профессиональной, но и в

области управления качеством.

Для ускоренного обучения сотрудников была создана и подготовлена

внутризаводская группа преподавателей. Все рабочие и специалисты,

участвующие в проекте, прослушали курсы не только по общим вопросам

управления качеством (не менее 20 ч), но и по статистическим методам (не

менее 10 ч) и методам непрерывного совершенствования. Кстати, оценка

эффективности обучения, требуемая стандартом QS-9000, проводится в АО

"Автоагрегат" с помощью контрольных карт, демонстрируя широчайшую

применимость их в управлении любыми процессами.

Однако абсолютной бездефектности нам пока достичь не удалось.

Поэтому, кроме прочего, были усилены меры по упорядочению движения

несоответствующей продукции. Согласно требованию стандарта QS-9000

несоответствующая продукция, а также продукция, вызывающая сомнения,

помещается в тару красного цвета до принятия решения в отношении нее, а

неисправимый брак складывается в специальную закрытую тару, имеющуюся

на каждом участке. Движение продукции без сопроводительной документации,

в которой рабочий подтверждает подписью/личным клеймом качество

проведенной им технологической операции, запрещено как между

производственными участками, так и между рабочими местами внутри участка.

В отличие от МС ИСО серии 9000 стандарт QS-9000 не рекомендует, а

требует применения некоторых методов менеджмента качества. Это касается

таких категорий, как удовлетворенность потребителя и непрерывное

совершенствование.

При реализации этого проекта оказались чрезвычайно полезными

предоставленная нам методика балльной оценки поставщиков потребителем и

его оценки, регулярно передаваемые в АО "Автоагрегат" по сети Интернет. Это

позволяет нам уведомлять персонал об успехах в достижении цели,

поставленной в Политике качества предприятия, - "производство продукции и

предоставление услуг, полностью удовлетворяющих потребителей".

По принципу данной методики была разработана единая система оценки

удовлетворенности цехов основного производства работой их внутренних

поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе данных,

предоставляемых це По принципу данной методики была разработана единая

система оценки удовлетворенности цехов основного производства работой их

внутренних поставщиков. Оценку проводит каждый цех-поставщик на основе

данных, предоставляемых цехом-потребителем. Наглядное представление

данных позволяет выявлять слабые места в процессе не только в области

качества, но и в области логистики.

Для объективной оценки функционирования СК и определения направлений

совершенствования анализ руководства был дополнен данными о затратах на

качество. В настоящий момент система учета, основанная на расчетных

методах, охватывает не только потери от несоответствий, но и затраты на

профилактику дефектов и контроль качества, и пока удовлетворяет

поставленной задаче. Ее недостатком является возрастающая трудоемкость

работ при расширении объектов учета. Все попытки связать систему учета

затрат на качество с существующей системой бухгалтерского учета не

увенчались успехом ввиду малой приспособленности последней для решения

внутренних задач управления, в том числе и управления качеством.

Решение этой проблемы мы видим в создании компьютеризированной

системы управленческого учета, нацеленного на предоставление

своевременной информации менеджерам в режиме "on-line" и позволяющей

вести оперативный контроль/регулирование хода бизнес-процессов, а также

принимать взвешенные управленческие решения. Именно в эту систему легко

встраивается менеджмент качества, основанный на достаточно эффективном,

на наш взгляд, функциональном подходе к учету затрат на качество.

Новшества коснулись практически всех областей деятельности АО

"Автоагрегат". Перечислим основные из них. Это анализ экологичности и

безопасности материалов, используемых в производстве, формирование

системы менеджмента инструмента с прослеживаемостью его изготовления и

анализом стойкости, разработка планов действий для непредвиденных

обстоятельств, разработка надежной упаковки продукции, введение аудитов

готовой продукции, установка компьютеризированной системы передачи

информации о планах отгрузки и уведомлений об отгрузке, формирование

системы анализа своевременности и стабильности поставки материалов от

поставщиков и доставки продукции потребителю.

Немаловажным мы считаем начало работ по созданию системы охраны

окружающей среды в соответствии с требованиями стандартов ИСО серии

14000.

Первые шаги всегда бывают самыми трудными. Пришлось многому учиться,

многое переосмысливать, многое преодолевать, но результат того стоил. Итог

работы системы качества проекта - два года своевременной поставки

потребителю поршней с уровнем качества "ноль дефектов" и без претензий.

В октябре 2000 г. аудитором немецкого органа по сертификации RW TЬV (г.

Эссен, Германия) был проведен аудит системы качества производства

поршней, по результатам которого, впервые в российском

автомобилестроении, был получен сертификат соответствия стандарту QS-

9000:1998.

Это дало новый толчок развитию проекта - в настоящее время получены

заказы на новые изделия. Следует подчеркнуть, что для большинства

европейских и американских автомобилестроителей сертификация СК

поставщика на соответствие отраслевым стандартам, например, VDA или QS-

9000, является начальным, базовым условием заключения контракта. А далее

они требуют полного соответствия их специфическим требованиям, например,

могут быть предъявлены требования к логистической системе поставок/закупок

или к системе охраны окружающей среды поставщика.

Таким образом, реализация концепции всеобщего менеджмента качества

(TQM) делает необходимым включение в процесс совершенствования все

новых областей деятельности предприятия. Мы не останавливаемся на

достигнутом, так, в ближайших планах АО "Автоагрегат" - довести СК всего

предприятия до соответствия стандарту ИСО 9001:2000, а затем

последовательно в соответствии с требованиями потребителей проводить

сертификацию отдельных участков, цехов и производств по требованиям

стандарта QS-9000.

Необходимо помнить, что одна из важнейших идей, заложенных в

отраслевом стандарте автомобилестроителей QS-9000, - это совместная

работа производителей автомобилей, их поставщиков и субпоставщиков над

качеством продукции для достижения удовлетворенности конечных

потребителей и выживания в условиях конкуренции.

Мы выражаем уверенность в том, что наш опыт послужит не только

нашим собственным целям, но и будет полезен всем заинтересованным

партнерам, которым желаем благополучия и процветания.