Подборка учебно-методических материалов по теме История возникновения Систем Менеджмента Качества (СМК)

Подождите немного. Документ загружается.

9. Утопии, мифы и иллюзии менеджмента.

"Менеджмент не есть руководство к действию, с помощью которого легко

распутываются сложные коллизии хозяйственной жизни... Данная научная

дисциплина приносит пользу лишь тому, кто обращается с ней как

с инструментом и методом познания экономических и социальных процессов

в организациях". Эта мысль красной нитью проходит через книгу профессора

Л.Фаткина "Парадоксы менеджмента", которую готовит к изданию Главная

редакция международного журнала "Проблемы теории и практики управления".

Как и все эмпирические прикладные дисциплины менеджмент представляет собой

органический сплав науки и искусства, таланта и приемов ремесла, творческого

вдохновения и исполнительского мастерства. Изучение базового

и стратегического менеджмента со всеми его заблуждениями, парадоксами,

иллюзиями, мифологемами и антиномиями является эффективным способом

формирования управленческого мышления. В книге показано, что парадоксы

следует рассматривать как "точки роста" научного знания, открывающие пути

созданию новой парадигмы управленческого мышления

и метатеории менеджмента. Путеводителем здесь могут служить знания

о психосоциальной природе человека и законах его поведения в организации.

Вниманию читателей предлагается несколько фрагментов монографии

От представителей вузовской и академической научной общественности

часто приходится слышать, что в 90-е годы в России самыми востребованными в

сфере высшего образования стали направления "Экономика" и "Менеджмент".

Однако мнение теоретиков сильно расходится с точкой зрения практиков

управления. Время от времени слушателей школ бизнеса и центров подготовки

менеджеров просят дать оценку степени важности и полезности научных

дисциплин, составляющих фундамент бизнес-образования. Преподаватели

менеджмента с большим неудовольствием обнаруживают, что рейтинг их

предмета находится в конце второй десятки дисциплин, входящих в учебный

план. В то же время как теоретики, так и практики в один голос утверждают, что

главная беда

большинства фирм и фактическая причина банкротств лежит в

низком уровне менеджмента.

Примечательно, что претензии по поводу плохого управления руководители

организаций предъявляют не себе, а ученым, которые не оправдывают их

ожиданий и не дают надежных рекомендаций, как следует действовать в

конкретных хозяйственных ситуациях. Точно так же нет согласия по поводу

статуса

менеджмента между экономистами и специалистами по управлению.

Экономисты считают, что блестяще разработанные ими и удостоенные

нобелевских премий теории совсем не используются в менеджменте. И это

действительно так. Авторитеты в области менеджмента совершенно игнорируют

достижения экономической науки. Большей частью они строят свои научные

концепции, скрупулезно изучая практику фирм, добившихся успеха, или обобщая

собственный опыт управленческого консультирования. Что касается законов

экономики, то теоретикам что-то никак не удается применить их в своих моделях

менеджмента.

Хозяйственники, управленцы и администраторы все чаще жалуются на то,

что знакомство с общей теорией менеджмента нисколько не помогает им решать

повседневные проблемы. Все более заметно ощущается несоответствие между

наукой управления и практикой хозяйствования, что наводит на мысль о глубоком

кризисе, постигшем управленческую науку.

В пользу этого, кстати, свидетельствует и появление множества

соперничающих между собой подходов, школ, функциональных и отраслевых

направлений менеджмента. Подойдя к прилавку в книжном магазине или заглянув

в библиотечный каталог, немудрено растеряться при виде изобилия

академических трудов, учебников, пособий, монографий и справочников по теории

и практике менеджмента. Что ни автор, то новое особое решение, казалось бы,

уже давно решенных проблем управления. Каждый отстаивает свою точку зрения

и вроде бы убедительно критикует заблуждения остальных.

В этой связи уместно привести известную поговорку медиков: "Если от

болезни предлагается множество лекарств, это значит, что она неизлечима". И в

самом деле, пытаясь добросовестно следовать почерпнутым из солидных

переводных изданий советам и рекомендациям зарубежных авторитетов,

отечественные управленцы-практики слишком часто заходят в тупик. Возможно,

поэтому преподаватели отмечают заметное падение интереса у слушателей школ

бизнеса, да и студентов вузов, к этой столь много обещавшей, но как будто не

оправдавшей наши надежды науке менеджмента.

Даже сама профессия менеджера стала терять ореол элитарности с тех пор,

как агентства по найму начали приглашать в организации работников на

вакантные должности с весьма причудливыми названиями - офис-менеджер,

менеджер-сестра-хозяйка, менеджер-инструктор по спорту, менеджер по сбыту, по

продажам, по закупкам, по логистике, по залу, по ритуальным услугам, по

гербалайфу и пр.

По-видимому, настало время sine ira et studio (без гнева и пристрастия)

разобраться в запутанных лабиринтах научных построений теоретиков

менеджмента, а затем попытаться понять, что современная наука менеджмента

может дать действительно полезного практике управления.

Приступая к работе над книгой, автор не ставил перед собой задачу

преподнести читателям давно известные истины в новой упаковке. Еще менее он

стремился навязать им свои советы и рекомендации по практическому

менеджменту. Конечно, было бы заманчиво представить научной общественности

новую целостную концепцию, которая бы вобрала в себя все полезное из теории

современного менеджмента и учла достижения хозяйственной практики

управления. Но такая задача, видимо, может быть выполнена только благодаря

совместным усилиям многих исследователей. Все,

что удалось сделать автору,

это начать готовить почву для взращивания парадигмы управленческого

мышления.

Следует согласиться с настойчивыми советами П.Друкера, который в своей

последней книге, вместо того чтобы подвести итоги пятидесятилетнего труда в

области теории и практики менеджмента, попытался заглянуть в будущее и

заявил: большинство новых проблем порождено стремительными изменениями

всей

современной жизни; это означает, что необходимо выработать новые

политические и экономические стратегии, отказавшись от старых, которыми мы

руководствовались на протяжении последнего столетия. Для этого, по мнению

П.Друкера, как общественные институты, так и отдельные лица должны будут

принципиально изменить свои представления по целому ряду вопросов.

Начинать им придется, по-видимому, с критической переоценки классических

подходов в теории менеджмента. Предстоит разобраться, какие

основополагающие теории управления действительно выдержали проверку

временем, а какие остаются в управленческом мышлении в виде принятых на

веру мифологем и стереотипов, мешающих развитию научного знания.

Наблюдаемый разрыв между теорией и практикой управления вроде бы

действительно свидетельствует о нарастающем кризисе в управленческой науке,

но точнее было бы говорить о накопившихся парадоксах менеджмента, а

последние, как известно, появляются там, где недостает полной системы знаний о

поведении объекта изучения.

Напрашивается иное объяснение очевидного разрыва между теорией и

практикой менеджмента. Следует напомнить, что в процессе развития каждой

науки рано или поздно возникает переизбыток конкурирующих теорий и течений.

И когда "критическая масса" соперничающих школ превосходит определенный

уровень, специалисты начинают говорить о наступившем в этой области научного

знания кризисе. Физика и химия уже прошли этот этап. Психология и теория

управления, по мнению ряда ученых, сейчас вошли в эпицентр кризиса. Но вряд

ли стоит называть сложившееся положение кризисом. Более того, это

принципиально не верно.

Наличие многих школ, течений, подходов - это один из многих парадоксов

менеджмента. Но он разрешается очень просто, стоит только вспомнить о

принципе множественности моделей сложной системы или принципе

многоаспектности.

Согласно системному принципу многомодельности невозможно дать полное

описание поведения сложной недетерминированной системы не выходя за рамки

какой-либо одной теории. Чтобы описать строение и поведение

недетерминированной системы, а именно таковы по своей природе объекты

исследования в экономике и менеджменте, приходиться прибегать одновременно

к нескольким подходам, каждый из которых позволяет получить локальную

модель, т.е. отобразить одну из граней, сторон, особенностей поведения и

строения системы.

Здесь уместно напомнить древнеиндийскую притчу о слоне и семи слепых

мудрецах. Каждый мудрец, ощупывая слона, приходит к собственному

заключению. Один держась за хвост, сказал: слон - это хлыст; другой, потрогав

ухо, произнес: слон - это опахало; третий, ухватившись за хобот, проговорил: слон

- это огромная змея; четвертый, упершись в туловище, молвил: слон - это стена;

пятый, обхватив ногу, изрек: слон - это колонна и т.д. Мудрецы долго спорили, что

такое слон, но так и не смогли ничего доказать друг другу. Все они по-своему

правильно указали на какие-то особенности отдельных частей сложной системы

"слон", но если даже сложить все их представления вместе, слона не получится.

Целое не

равно простой сумме своих частей. Чтобы получить полное и

правильное представление о слоне как целостной системе, нужно познать

закономерности взаимодействия частей.

Древняя притча помогает объяснить современное состояние научных

представлений в теории управления. То, что во многих монографиях и

академических трудах выдается за системное мышление, на самом деле есть не

более чем

метод исследования слепыми мудрецами живого слона. Соединенные

вместе разрозненные впечатления о различных сторонах исследуемого объекта

управления многие теоретики менеджмента выдают за его комплексное описание.

Вопреки высказанным опасениям появление новых подходов, школ и

моделей менеджмента вовсе не свидетельствует о безнадежном кризисном

состоянии науки управления - мифы, противоречия, антиномии и парадоксы

менеджмента объективно обусловлены чрезвычайной сложностью самого объекта

управления. Все научные школы, как бы они не противоборствовали и не

противоречили друг другу, заняты, в сущности, одним и тем же: обобщая

результаты своих наблюдений за определенными процессами, сторонами,

гранями, частями сложных систем, они достаточно верно описывают их

особенности. Каждая школа менеджмента предлагает, таким образом, свою

локальную модель объекта управления. Но как из ста кроликов нельзя сложить

лошадь, так и из локальных моделей, как их не складывай, нельзя получить

концептуальную модель менеджмента организации.

В ходе своего развития теория управления, как и всякая серьезная научная

дисциплина, подошла к рубежу, когда необходимо интегрировать разрозненные

локальные модели предмета исследования. Чтобы выйти из допарадигмального

состояния, в котором находится научный менеджмент, нужно построить

метатеорию управления на основе познанных закономерностей поведения

людей в организации. Для этого предстоит объединить в целостную программную

концепцию идеи и методы экономики, психологии, социологии, общего и

стратегического менеджмента. Иными словами, настало время взяться за поиск

такой парадигмы управленческого мышления, которая удовлетворила бы все

научное сообщество.

Разумеется, задача выработки парадигмы и метатеории менеджмента, о

необходимости которой говорят многие авторитетные специалисты, слишком

сложна, чтобы браться за ее решение в одиночку. Тем не менее автор

предпринял попытку провести инвентаризацию знаний в области, которую

называют "общим и стратегическим менеджментом", и очистить ее от

накопившихся здесь мифологем, парадоксов, устаревших стереотипных

представлений и утопических прожектов.

...Начнем с самого главного парадокса менеджмента. В технических системах

управляющие механизмы базируются на фундаментальных законах физики,

электротехники или химии. Инженерам хорошо известны причинно-следственные

связи и поведенческие характеристики объекта управления, тем более что

открытые учеными закономерности подтверждены многочисленными

экспериментами. Совершенно иная картина наблюдается в теории и практике

менеджмента - управление социально-экономическими системами основывается

не на законах экономики, а на произвольно интерпретируемых прецедентах

хозяйственной жизни.

...Отметим наиболее очевидные парадоксы и антиномии управленческого

образа мышления.

1. Парадокс централизации - децентрализации управления. Идея

централизации контроля и управления в хозяйственной организации

противопоставляется современным концепциям децентрализации управленческих

функций. С этим связаны такие полярные по смысловому содержанию принципы

управления, как принцип единоначалия и принцип групповой самоорганизации,

или "самоменеджмента" (очень неуклюжее слово, но оно уже прочно вошло в

понятийный аппарат теории управления).

Возможно ли вообще совмещение управления "сверху" с управлением

"снизу"? Уж сколько раз твердили миру, что ни одна социальная система не

сможет эффективно функционировать, если в ней согласно

принципу

единоначалия не выстроена вертикальная система властных отношений. Но всё

не впрок, и со страниц книг и специальных журналов не сходят предложения

переходить к структурам "горизонтального менеджмента". Вот и П. Друкеру

пришлось в своей последней книге вновь напомнить всем: "В ситуации

повышенного риска, - а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая

организация, - от четкого руководства зависит само существование организации.

Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрания, а отдает приказы".

В теории руководства антиномия централизации - децентрализации

преобразуется в такую постановку вопроса: в организации всегда обнаруживается

диалектическое единство процессов единоначалия и групповой самоорганизации,

иначе говоря, управление "сверху" в той или иной форме сочетается с

управлением "снизу" и это диалектическое взаимодействие позволяет раскрыть

подлинную сущность деятельности руководителя.

2. Компетентность специалиста или управленческая компетентность

руководителя. Спор о том, что такое компетентность руководителя начался еще в

XIX веке. Пришла пора, наконец, разобраться, что же следует понимать под

профессионализмом менеджера, о котором так много говорят и спорят в научных

трудах по теории управления. Стоит ли, например, проводить различие между

производственным менеджером и менеджером-администратором? Что им

необходимо знать и уметь, какие функции они должны выполнять? С этим

органически связан вопрос, как определить компетентность и профессиональную

пригодность менеджера. Не найдя правильных ответов, бессмысленно решать

важнейшую проблему профессионального отбора управленческих работников.

3. Научные теории менеджмента или жизненный опыт. Вопрос стоит о том,

что важнее - гений организации или гениально отлаженная организация.

Противопоставление идеально организованной системы управления удаче,

таланту и опыту лидера организации имеет многовековую историю.

4. Парадоксы организационного проектирования. Строить ли систему под

человека или подгонять людей под систему? Адаптировать ли менеджеру

организацию к окружающей среде или активно воздействовать на нее и

приспосабливать под свои цели?

5. Парадокс ума и воли руководителя. Что больше способствует успеху -

интеллект или сила характера лидера организации, интуиция или строгий

аналитический расчет?

6. Парадокс стиля руководства. Какой из двух стилей предпочтительней в

наших условиях - демократический или автократический? С представлением об

идеальном руководителе связано много иллюзий и стереотипов. Все они

снимаются, если признать, что так называемый руководитель-демократ - это

"человек с тысячью лиц", способный адекватно играть свою роль в каждом

социальном контакте.

7. Антиномия Дугласа МакГрегора. Какова истинная природа человека - он

изначально зол (теория X) или добр (теория Y) - и как это влияет на его поведение

в организации?

8. Парадокс организационного поведения. Какое общение эффективнее -

аутентичное или ролевое?

9. Среди множества антиномических суждений, относящихся к проблеме

качеств личности руководителя, следует выделить парадокс уровня притязаний.

Кто достигает большего успеха - скромный начальник или знающий себе цену

гордый лидер?

10. Парадоксы российского менталитета.

О русском национальном

характере бытует столько легенд, что их невозможно перечислить. Но поскольку

часто высказывается мнение, что западные модели менеджмента нам не

подходят из-за этноисторических и этнопсихологических особенностей

российского менталитета, то приходится задуматься и над этими стереотипами.

10. TQM - это культ?

Деннис Колеман

Успех внедрения принципов TQM (Total Quality Management - комплексное

управление качеством) зависит от участия в процессе внедрения специально

обученных людей. Вот почему TQM не может рассматриваться исключительно с

научной точки зрения. Истинное понимание TQM, на мой взгляд, невозможно без

рассмотрения ряда религиозных и политических аналогий.

Совершенное воплощение TQM - почти божественно. Процедуры реализации

TQM четко структурированы и напоминают устройство авторитарных государств.

Внедрение TQM способно привести разлаженные организации в состояние,

схожее с состоянием внутреннего просветления в дзен-буддизме.

TQM заставляет служащих думать о чем-то большем, чем они сами.

Мелочные и частные интересы отступают, приходит нирвана и идеальный

порядок.

Оно повсюду

TQM везде и повсюду. С помощью TQM менеджеры могут превратить

организацию в интегрированный, помешанный на качестве выполнения бизнес-

процессов организм, что-то вроде цивилизации Борг из фильма "Звездный путь".

Только безоговорочное принятие TQM может спасти бизнес от вечного соблазна

PQM (Partial Quality Management - частичное управление качеством).

Как и другие религии, TQM неразделимо от чудес и мученичества. Вот,

например, некоторые неуловимые культурные тенденции, указывающие то, что

бизнес подвергся чудесному TQM-превращению:

• Решения как-то планируются

• Никого не требуется благодарить за достигнутые успехи

• Правильное поведение важнее результатов

• Сотрудники проявляют жертвенность и покорность

• Постыдное вознаграждение отложено до часа посмертного

признания

Оно - само чудо

На определенном уровне функциональной интеграции проявляется

чудодейственное влияние TQM на

построение эффективных команд:

• Руководящий Комитет становится еще одним Кружком

Качества

• Знак Качества фиксирует процесс, стандарты и метрики и не

подвергается сомнению

• Отдел маркетинга обеспечивает разумное ведение бизнеса,

независящее от божественного вмешательства

• Отдел НИОКР проводятся по плану и не отвлекаются на

свободный стиль в одежде или эксцентричное поведение

• Производство выполняет все в срок и выражает частое

одобрение корпоративному курсу

• Отдел продаж фиксируют сделки с реально существующим

товаром и не ищут ничего, кроме радости от удовлетворения клиента

• Доставка товаров осуществляется с минимальными

жалобами и спорами со стороны клиентов

• Администрация администрирует и не придирается

Оно постоянно

Постоянство TQM - лучший фундамент для бизнеса, чем людское

непостоянство. Выяснение отношений заменяется осознанием, что каждый хотя

бы чуточку неправ. Люди принимают спасение и структуру и смыкаются на верном

пути. Обладая знанием истины, настоящие верующие забывают о бренности

своего существования.

Периодический евангелизм Проповедников Качества поддерживает

миссионерское усердие адептов TQM. Излагая очевидное, проповедники

обращаются к наследию давно ушедших пророков. Флаги, лозунги, кнопки,

песнопения, ревизии и церемонии берутся из священных книг.

Вера в TQM позволяет любому бизнесу слиться со вселенной. Что может

быть лучше для подъема духа этих угрюмых, едва устоявших при очередном

сокращении субъектов, которые уже успели подумать, что что-то исчезло из их

жизни? TQM устойчиво, потому что развивает чувство персональной вины из-за

недостижимости совершенства. Вот почему TQM преобразует борьбу за

улучшение деятельности без придирок, регулирования и наказаний.

Полиция Качества, Заместители и Мониторы в холлах остаются для случаев,

когда нечистый нуждается в совете или поддержке. Если необходимо наказание,

применяется метод неразлучной любви, когда наказание для заключенных само

по себе является наказанием для тюремщиков. Расследования и Амнистии

используются для выявления сопротивляющихся или отправки последних на

переквалификацию.

Никогда не поздно заняться Качеством

TQM раздает руководящие затрещины для поддержки уверовавших и

обращения агностиков. В противном случае TQM вырождается в серию встреч.

Подобный дилетантизм в делах качества только ухудшает обстановку. Качество

необходимо оставить в покое на его собственном уровне, если это лучшее, что мы

можем сделать.

Долгая история TQM требует особого обзора. Другими словами, именно то,

что вы не можете там очутиться, не означает того, что вам не следует начинать.

Вот почему никогда не поздно заняться качеством. В зависимости от направления

движения приобщенные ранее ушли недалеко. В результате, за последние

тысячелетия TQM всегда удавалось окупать вложенные усилия. Все, что нужно, -

это небольшая заинтересованность служащих в вещах, не относящихся к их

прямому ведению, небольшое терпение со стороны инвесторов и клиентов

относительно вещей, всегда нуждающихся в улучшении, и небольшая премия для

смазки работающего механизма.

Давайте

оставим наш научный подход к TQM и будем заимствовать из ее

религиозного и политического потенциала. Лучшее, что конкуренция может

сделать затем, - это придать нам совершенство, и мы просто обязаны заполучить

нашу законную долю.

Деннис Колеман - консультант по технологическому маркетингу и

управлению из Центра технологического маркетинга, Халф Мун Бэй, штат

Калифорния.

11. Эволюция организационных структур

Антонов В.Г.

Организационная структура управления (ОСУ) - это внутреннее строение

любой производственно - хозяйственной системы, то есть способ организации

элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.

ОСУ является не только основой существования количественно определенной

системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют

предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем ОСУ

является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот

консерватизм объясняется не только тем, что изменения ОСУ затрагивают

интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения

устойчивости системы. Вместе с тем история развития менеджмента в ХХ веке

показывает

, что консерватизм этот достаточно относителен. В ХХ веке ОСУ

претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции ОСУ предусматривает

определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого

вопроса, по нашему мнению, можно принять следующую классификацию (рис. 1).

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая

иерархия, как пирамида управления. Механистические структуры функционируют

подобно хорошо работающей

машине, механизму. Органистические структуры

получили свое название по аналогии с деятельностью живой материи, живой

клетки. Они являются более гибкими и адаптивными. Для них характерно

небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая

самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно такая

классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые

ОСУ дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом

контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" ОСУ.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется

один признак, а на более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных

структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака

дифференциации, что порождает двойное и

более подчинение и приводит к

матричной организации.

Рисунок 1. Классификация типов ОСУ

В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и

функциональные ОСУ, а затем их комбинации. Во второй половине крупные

западные корпорации стали практически повсеместно переходить к

дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию

условий для ускорения научно - технического развития производства.

Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам

перспективного развития производства. Децентрализация оперативного

управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового

контроля и с централизацией НИОКР. Однако, наряду с положительными

моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур.

Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой

продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот

процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов,

занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов

продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли.

Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и

усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также

серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на

содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных

компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению

эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего

начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все

та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и

для линейно-функционального типа ОСУ. Процесс формирования

дивизиональных структур в крупных компаниях сопровождался созданием

подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной

самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и

формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по

региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход

получил название "централизованная координация - децентрализованная

администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз"

А. Слоуна. Такие отделения постепенно развиваясь послужили основой

современных центров. То есть, прежде всего, центров прибыли, центров

реализации, центров инвестиции и т.д. По мере развития концепции

стратегического управления такие центры постепенно

стали трансформироваться

в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные

подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала.

Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности.

Решают эту проблему по-разному. В частности, фирма "Дженерал моторз"

распределила свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-

хозяйственной деятельностью, между СХЦ с тем, чтобы последние отвечали не

только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат -

получение прибыли.

Одной из самых главных проблем ОСУ постепенно становилась проблема

гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты

комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например,

линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало к жизни

новые ОСУ, такие как

с временными (создаваемыми на срок) органами, с

комитетами, управление по проекту (продукту, объекту), матричные структуры и

т.д. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых

структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в

зависимости от условий, в которых осуществляется управление. Необходимо

отметить сущностное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур

механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-

функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися

подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на

комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом,

ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями программно-целевых ОСУ являются

венчурные и инновационные. Крупные фирмы интегрируют такие структуры в свой

менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на

быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного

отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии.

Венчурные (инновационные) структуры в крупных фирмах имеют несколько

разновидностей в зависимости от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;

• их целевой направленности и сложности;

• от степени формализации и самостоятельности

деятельности.

Таким образом, эволюция ОСУ в ХХ веке однозначно показывает, что

совершенной, универсальной структуры нет и процесс поиска будет продолжаться

и в новом столетии. Следует отметить, что существует и другая точка зрения,

состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так

называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ.

Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций"

прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую

важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации

мы все же считаем, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Какие же факторы будут оказывать наибольшее влияние на этот процесс? На

наш взгляд к ним относятся:

• краеугольным камнем любого производственного процесса в

мире становится информация; преобладание значения информации

над другими производственными факторами - самое крупное

изменение в современной экономике;

• возрастание роли человеческого фактора;

• рынок крупных корпораций будет доминировать и иметь

огромное преимущество в эффективности перед рынком

предприятий.

Действительно в 80-ые годы в

индустриально развитых странах начался

качественно новый этап развития общественного производства - этап перехода от

индустриальной фазы к информационной. Это революционное преобразование

производства должно было вызвать и революционные преобразования в

управлении. "Процесс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал

малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие

это качество" (1).

Проблема возрастания роли человеческого

фактора подробно

проанализирована на страницах настоящего журнала. Отметим только тот факт,

что отношение науки и практики управления к человеческим ресурсам в

последнее время коренным образом изменилось. В центре всех современных

концепций управления становится человек, и в практической деятельности

несмотря на то, что данный подход "является более дорогостоящим, не всегда

удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и

повышать результативность деятельности организации" (2).

По мнению многих экономистов "широкомасштабное формирование ФПГ и

других мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур

современного типа будет тождественно превращению у нас рынка предприятий

Ж-Б. Сэя в рынок монополий Дж.-К. Гелбрейта (3). Таким образом, тенденция