Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Методы стратегического управления

401

Стратегия

организации

Потенциальные

возможности

по функциям

Потенциальные

возможности

общего управления

Рис. 9.2. Общая схема управления посредством выбора

стратегических позиций

В условиях внешней нестабильности уровня возможен ряд стра-

тегий, обеспечивающих успех: от до Пользуясь методом анали-

за отклонений от целей, организация выбирает ту стратегию кото-

рая лучше всего отвечает ее целям. Вместе с тем успех стратегии во

внешней среде будет зависеть от внутренних возможностей организа-

ции. Существуют две взаимодополняющие группы таких возможнос-

тей: функциональные (НИОКР, маркетинг, производство и др.) и об-

щеуправленческие. Поэтому, пока уровень внешней нестабильности

сохраняет для организации значение , успешная реализация страте-

гии требует возможностей и

Из анализа факторов нестабильности внешней среды можно сде-

лать вывод о том, что если в дальнейшем ее уровень будет повышаться

(или понижаться) до точки то значения наилучших для организа-

ции стратегий будут располагаться между точками и В резуль-

тате чего организация должна будет не только перейти к стратегии

но и одновременно располагать возможностями и .

Исходя из сказанного, следует, что в стратегическом менеджменте

планирование изменений возможностей организации сочетается с пла-

нированием стратегии ее развития. Сложность процедуры обуслов-

лена тем, что:

402 Раздел II. Реализация стратегии

• существует взаимосвязь между стратегией и организационными

возможностями;

• применяется в работе потенциал отдельных производственно-

хозяйственных функций (финансов, маркетинга, производства,

НИОКР и т. д.), на основе которого осуществляется сам процесс

планирования потенциала общеорганизационного управления.

В стратегическом менеджменте принято выделять следующие пять

взаимосвязанных компонентов, на которых базируются возможности

общеорганизационного управления.

1. Квалификация и уровень подготовки управленческого аппарата

организации.

2. Внутриорганизационный климат и культура организации.

3. Иерархия и структура власти.

4. Организационная структура компании и методы работы.

5. Организаторские способности общеуправленческого персонала.

Рассмотрим более детально основные отличия стратегического пла-

нирования от управления посредством выбора стратегических позиций.

1. Первое состоит в дополнении планирования потенциала ор-

ганизации планированием ее стратегии. Вне связи планирования

с необходимостью кардинальных изменений возможностей общеорга-

низационного управления (например, другая квалификация уп-

равленческого аппарата) реализация плана встречает сильное со-

противление внутри существующей организации, что обусловлено

ходом выполнения плана не принятием специальных мер, направ-

ленных на уменьшение (преодоление) внутриорганизационного со-

противления либо на выработку умения.

2. Второе заключается в том, что по ходу реализации планируемой

стратегии и планируемой смены организационных возможностей про-

исходит систематическое преодоление сопротивления переменам, что

более детально будет рассмотрено в разделе 9.6.

Необходимо отметить, что эволюция управленческих систем (рис. 9.1)

обусловлена, во-первых, растущей неожиданностью событий и, во-

вторых, усиливающейся нестабильностью внешней среды, которая

сильно сокращает возможность организации предвидеть и планиро-

вать будущие тенденции своего развития.

Таким образом, принципы планирования и предвидения новых за-

дач путем разработки стратегий оказались непригодными для своевре-

менного реагирования на происходящие события, которые лишь ча-

стично предсказуемы в силу динамичности развития. В этой связи

Глава 9. Методы стратегического управления

403

стратегическое планирование и управление целесообразно дополнить

управлением на основе ранжирования задач.

Управление на основе ранжирования задач (или планирование

своевременных решений) представляет собой процесс, затрагиваю-

щий все уровни организации и продолжающийся несколько месяцев.

Данный процесс очень сложен для организации, так как у нее не хва-

тает сил справляться с внешними непредсказуемыми событиями (но-

выми политическими решениями, иностранными конкурентами, на-

учно-техническим прогрессом и его внезапными прорывами и т. д.).

Для того чтобы справиться с быстро меняющейся ситуацией, пред-

приятия используют принцип управления путем ранжирования стра-

тегических задач, который представлен на рис. 9.3.

В рамках управления с использованием ранжирования выполняют-

ся следующие мероприятия.

1. Проводится постоянное отслеживание тенденций изменения внеш-

ней среды.

2. Осуществляется анализ выявленных тенденций изменения внеш-

ней среды и проводится оценка срочности принятия решений, ко-

торые доводятся до сведения высшего руководства организации

на регулярных совещаниях, по мере возникновения новых угроз

и новых возможностей.

Внешние тенденции

Наблюдение

Внутренние тенденции

Важность/Срочность

Стратегическая

обратная связь

Срочные

меры

Отложенная

реакция

Проблемно-

ориентированные

проекты

Регулярное

планирование

Рис. 9.3. Управление на основе ранжирования задач

404 Раздел II. Реализация стратегии

3. Руководство высшего звена и планово-экономическая служба

предприятия рассматривает полученные результаты анализа

внешних и внутренних тенденций предприятия и в свою очередь

ранжирует их по четырем категориям:

• самые срочные и важные задачи, требующие немедленного

рассмотрения, отправляются на изучение, в ходе которого су-

ществующими подразделениями организации разрабатыва-

ются и принимаются приемлемые решения, в случаях необходи-

мости для их решения формируются специальные оперативные

группы;

• важные задачи средней срочности, которые могут быть реше-

ны в пределах следующего планового периода;

• важные, но несрочные задачи, требующие постоянного контроля;

• задачи, которые являются не

существенными

для предприя-

тия и не заслуживают дальнейшего рассмотрения.

4. Высшим руководством предприятия контролируются решения,

принимаемые подразделениями компании, и оцениваются с точки

зрения возможных стратегических и тактических последствий.

5. Руководство должно постоянно пересматривать и обновлять спи-

сок возникающих проблем и их приоритетность.

С точки зрения практического использования метод управления пу-

тем ранжирования стратегических задач является сравнительно про-

стой системой отслеживания тенденций изменения внешней и внутрен-

ней среды организации.

9.2. Управление по сильным и слабым сигналам

Информационное обеспечение проблем, выявляемых в ходе наблюде-

ния за внешней средой, может быть различным. Одни из проблем

являются очевидными и конкретными, поэтому для предприятия дать

оценку их значимости и принять адекватные меры несложно. Такие

проблемы называются определяемыми по сильным сигналам.

Другие проблемы называются определяемыми по слабым сигна-

лам — ранним и неточным признакам наступления важных событий во

внешней и внутренней среде организации. К таким проблемам можно

отнести, например, тот очевидный факт, что в ближайшее десятилетие

арабские страны будут оставаться очагом серьезных политических и

экономических конфликтов. Вместе с тем нельзя с уверенностью пред-

сказать, где и когда они возникнут и какую конкретную форму примут.

Глава 9. Методы стратегического управления 405

Слабые сигналы обладают тенденцией в течение определенного

времени крепнуть и превращаться в сильные. Когда уровень неста-

бильности является незначительным, организация еще может позво-

лить себе дожидаться более сильного сигнала, так как у нее хватит вре-

мени подготовить управленческое решение к тому моменту, когда

проблема уже назреет.

В том случае, когда значение нестабильности существенно возрастает,

то тогда положение начинает быстро изменяться, и предприятие, при

ожидании сильного сигнала, может либо опоздать с решением, либо

оказаться не в состоянии принять его в тот момент, когда возникшая

проблема ставит интересы под удар. Поэтому при высоких уровнях

нестабильности среды организации возникает необходимость подго-

товить решение еще тогда, когда из последней поступают весьма сла-

бые сигналы. Порядок действий при возникновении сильных и сла-

бых сигналов показан в табл. 9.1.

В первой колонке, сверху вниз, перечислены поступающие из внеш-

ней среды сигналы, сначала — слабые, а затем постепенно усиливаю-

щиеся. Вначале (уровень сигнала 1) можно быть уверенным только

в том, что внешняя среда готовит какие-то неожиданности. На уровне 5

информационное обеспечение о возникающей проблеме увеличивается

настолько, что уже можно рассчитать прибыли и убытки как от воз-

никшей ситуации, так и от намеченных контрмер. На уровне 4 осве-

домленность является достаточной для того, чтобы разработать и вне-

дрить конкретные меры в ответ на возникшую опасность или

открывшуюся возможность, пусть даже организация еще не в состоя-

нии оценить финансовые последствия своих решений.

По горизонтали табл. 9.1, слева направо, перечислены нарастающие

по силе контрмеры. Уровень А — самые слабые сигналы, выявляется

необходимость обследования той области, где возникает нестабиль-

ность. На другом краю — уровень F, который характеризует самые

сильные сигналы, когда принимаются прямые контрмеры в ответ на

опасности или новые возможности, например решение об освоении

новой продукции, переходе к новой рыночной стратегии, развертыва-

нии или свертывании целого вида деятельности. Между этими край-

ними точкам и слева направо возрастает не только конкретность контр-

мер, но также их цена и необратимость.

Выделенная часть таблицы показывает, что по мере того как сигналы

набирают силу, поступает все больше информации для принятия актив-

ных контрмер, и к тому времени, когда будет точно известна опасность

или новая возможность, можно будет запустить в действие специальную

406

Раздел II. Реализация стратегии

Таблица 9.1

Действие организаций при слабых сигналах о возникновении проблем

программу, которая уменьшит уязвимость организации и придаст ее дей-

ствиям необходимую гибкость.

Подход, показанный в табл. 9.2, отвечает задачам управления по

слабым сигналам. Чтобы система получала информацию, должно

Глава 9. Методы стратегического управления

407

быть налажено наблюдение, чувствительное к предупреждающим сиг-

налам. Кроме того, общеорганизационное управление и другие под-

разделения организации должны выработать положительное отноше-

ние к переменам, быть готовыми к принятию рискованных решений

и уметь подходить к решению проблем, опираясь не на прошлый, а на

новый, накапливаемый опыт.

Рассмотрим методику использования слабых сигналов. Обычное стра-

тегическое планирование от прямых ответных действий переходит к гиб-

кому поведению, а от него — к осведомленности.

Рисунок 9.4 показывает методику использования слабых (и силь-

ных) сигналов. При этом основное преимущество — возможность

предварительной готовности: чем лучше подготовлена организация

к моменту начала действий, тем меньше времени ей требуется для

завершения реакции.

Таблица 9.2

Уровни осведомленности в условиях неожиданных изменений

Объем информации

Убеждение

в неизбежности

спонтанного явления

Установлена область

возможного

возникновения

спонтанного явления

Существуют

характеристики

проблемы,

ее масштаба и периода

возникновения

Выработаны ответные

меры: момент начала,

программа действий,

финансовое

обеспечение

Финансовые

последствия

и предпринятые меры

поддаются оценке

Уровень осведомленности

Чувство

новых

возможностей

Да

Нет

Источник

новых

возможностей

Да

Нет

Конкретная

возможность

Да

Нет

Конкретные

ответные

меры

(реакция)

Да

Нет

Конкретные

результаты

Да

408

Раздел II. Реализация стратегии

Обычная реакция организации означает решение проблемы привыч-

ными средствами: структурными, системными и процедурными. Спон-

танная реакция на чрезвычайную ситуацию позволяет экономить вре-

мя. В этом случае делается все возможное для быстрейшего начала

ответных мер, перестают действовать обычные правила и процедуры,

первостепенные вопросы отодвигаются на второй план, границы между

организационными подразделениями стираются, некоторые мероприя-

тия дублируются, вводится сверхурочная работа и т. д.

Если потенциальное воздействие оценивается как значительное, то

возникает вопрос: какой сигнал о нем поступает? Прежде всего следует

установить степень срочности. Как видно на схеме (рис. 9.4), вопросы,

решение которых можно задержать или отложить, ведут к одинаковой

очередности действий как при сильных, так и при слабых сигналах. Од-

нако проблемы, связанные с сильными сигналами, требуют разработки

программы очередности действий, тогда как проблемы, связанные со

слабыми сигналами, должны решаться путем последовательного вовле-

чения капиталов.

Внешние

тенденции

Внутриоргани-

зационные

тенденции

Ресурсный

потенциал

Уровень сигнала

обратной связи

дня

Срочное

Задерживаемое

капиталовложений

Срочные

действия

Задерживаемое / Срочное

Откладываемое

Снять Начать программу Продолжить Включить Начать

с повестки последовательных наблюдение в следующий программу

цикл определения

планирования очередности

Рис. 9.4. Процесс принятия решений по стратегическим проблемам

в условиях сильных и слабых сигналов

Глава 9. Методы стратегического управления

409

Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы зависит

от быстроты развития конкретной опасной ситуации во внешней среде.

Сроки нормальной реакции — это периоды времени, когда обычная

реакция организации осуществляется на основе системы регулярного

планирования и реализации планов (Т

нр

Сроки чрезвычайной реакции — периоды времени, характеризую-

щиеся спонтанной реакцией организации, когда установленный поря-

док действий отменяется и создаются временные целевые команды

для принятия быстрых ответных мер (Т ).

Выбор реакции, как отмечалось выше, зависит от быстроты развития

конкретной опасной ситуации во внешней среде. Это отражено на рис. 9.5.

На рис. 9.5 вертикальная ось характерезует степень осведомленно-

сти об угрозах. Пятый уровень (табл. 9.2) соответствует достаточной

степени осведомленности для определения воздействия и результата

предпринятых ответных мер (с определенной степенью вероятности).

На рис. 9.5 добавлен шестой уровень, когда воздействие произошло

Уровень

осведомленности

Время полного

воздействия

Время от начала

появления первых

признаков

Тнр — Сроки нормального реагирования

Тчр — Сроки чрезвычайного реагирования

1 — Использование периодического планирования

2 — Руководство в условиях сильных сигналов обратной связи

3 — Руководство в условиях слабых сигналов обратной связи

4 — Руководство в кризисной ситуации

Рис. 9.5. Выбор стратегии реагирования на возникновение проблемы

410 Раздел

II.

Реализация стратегии

и реагировать не поздно. По горизонтальной оси приводится время,

с момента достижения первого уровня осведомленности об опасности.

На графике представлены четыре события, которые развиваются с раз-

ной скоростью. Событие 1 — наиболее медленное, событие 4 — наибо-

лее быстрое. Достижение шестого уровня на каждой из кривых озна-

чает «время полного воздействия».

Главная кривая 1 достигает пятого уровня своевременно, что позво-

ляет принять обычные ответные меры; специального вмешательства

руководства не требуется: проблема может быть решена путем обыч-

ного периодического планирования.

Кривая 2 достигает пятого уровня слишком поздно и периодическим

планированием организации уже не обойтись; в этом случае правильно

принять чрезвычайные меры.

Кривая 3 достигает пятого уровня слишком поздно, чтобы успеть

принять решительные меры противодействия. Как видно из графика,

нормальные ответные меры следовало бы начать еще где-то между пер-

вым и вторым уровнями осведомленности, а чрезвычайные меры — на

уровне 3-5. В этом случае необходимо начать поиски слабых сигналов.

Кривая 4 означает «неустранимую неожиданность», так как даже чрез-

вычайные ответные меры следовало бы предпринять еще до того, как во

внешней среде появятся первые признаки неминуемой опасности (пер-

вый уровень осведомленности).

Когда анализ событий указывает на приближение значительных изме-

нений, которые могут произойти быстрее, чем организация успеет при-

нять чрезвычайные ответные меры, руководству следует серьезно заду-

маться над составлением программы действий в кризисной ситуации.

Если мы обозначим промежуток времени между пятым уровнем

осведомленности и полным воздействием (шестой уровень) через

а между наступлением опасности и полным ее воздействием то:

• — периодическое планирование;

• если - чрезвычайные меры;

• если — вариант действия при слабых сигналах;

• если — вариант управления в кризисной ситуации.

9.3. Управление в условиях стратегических

неожиданностей

В реальной жизни некоторые проблемы ускользают от наблюдателей,

как бы они ни старались их выявить, и превращаются в стратегичес-

кие неожиданности. Это означает, что: