Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 481

о создании альянса необходима четкая договоренность партнеров

о том, чего им следует ожидать от создания альянса и как оцени-

вать вклад каждого из них в его функционирование. Кроме того,

необходимо решить еще один важный вопрос: какова будет систе-

ма управления стратегическим альянсом? Этот вопрос должен

решаться в процессе ведения переговоров о создании стратеги-

ческого альянса. В настоящее время в управлении стратегически-

ми альянсами преобладает система управления, при которой

один из партнеров берет на себя ответственность за деятельность

совместных предприятий. Зарубежный опыт свидетельствует

о том, что подобная система управления стратегическими альянса-

ми является более эффективной по сравнению с системой совме-

стного управления, которая задерживает принятие управленческих

решений.

6. Стратегический альянс не следует создавать с партнером, который

не разделяет ваши подходы к предполагаемым результатам его

функционирования. Наглядным примером в этом отношении мо-

жет служить альянс между корпорациями Tiny Metheus

Computer

Vision, который распался главным образом из-за недостатка дове-

рия между партнерами.

7. Стратегический альянс нецелесообразно создавать между фир-

мами, которые имеют разные цели своего функционирования

и различные типы организационной культуры, что будет значи-

тельно усложнять формирование системы управления единым

альянсом. Необходимо отметить, что возникновение недоверия

между партнерами по альянсу, о котором говорилось выше, как

правило, является результатом существующих различий в системе

целей их функционирования и характере организационной куль-

туры. Как считают зарубежные исследователи, неудача альянса

Acme Cleveland Multi-Arc была в значительной степени обуслов-

лена различиями в системе целей партнеров и разным характе-

ром организационной культуры. Вполне понятно, что проблема

«столкновения организационных культур» будет существовать

всегда, когда в альянсе принимает участие значительное число

фирм. Дальнейшая трудность в функционировании альянса

обусловливается тем обстоятельством, что им необходимо управ-

лять достаточно гибко, а нормой большинства бюрократически

управляемых родительских корпораций является использование

принципа «кнута и пряника». Зарубежные исследования пока-

482 Раздел II. Реализация стратегии

зывают, что в настоящее время около 60% альянсов не оправды-

вают ожиданий в самом начале своей деятельности или пересмат-

ривают ранее согласованные цели своей деятельности.

8. В качестве потенциального партнера не следует выбирать фир-

му, которая только перенимает опыт и навыки своих партнеров,

а не старается внести свой вклад в деятельность альянса по дости-

жению новых преимуществ и навыков. Как свидетельствует

зарубежный опыт функционирования стратегических альянсов,

такого рода политику проводят некоторые японские фирмы.

За последние годы они в основном использовали стратегические

альянсы для того, чтобы развивать свои собственные навыки

и умения для получения конкурентоспособного преимущества.

Зарубежные исследователи, обобщая практический опыт образова-

ния и распада стратегических альянсов, сформулировали ряд условий,

необходимых для успешного функционирования альянсов [31]:

1) доверительный характер отношений между партнерами по аль-

янсу;

2) заключение соглашения об инвестировании на долгосрочный пе-

риод времени;

3) взаимозависимость партнеров по стратегическому альянсу, что

позволяет сохранять сбалансированность власти внутри его;

4) управляемость связей и контактов, возникающих внутри страте-

гического альянса;

5) все партнеры в рамках стратегического альянса должны инфор-

мировать друг друга относительно планов и направлений своей

деятельности;

6) разработка специального механизма поддержки функционирова-

ния стратегического альянса.

Кроме того, отметим, что неудачи функционирования стратегических

альянсов обусловлены недостаточно рациональным мышлением лиц,

которые принимают управленческие решения в рамках стратеги-

ческого альянса.

Вместе с тем при формировании системы управления стратегически-

ми альянсами следует учитывать их двойственный характер, связанный

с действием процессов сотрудничества и конкуренции.

Попытка заключить альянс без понимания, каким образом он будет

способствовать получению или возобновлению конкурентноспособ-

ного преимущества, является общей ошибкой большинства западных

фирм, особенно создающих альянсы с японскими партнерами. Стрем-

Глава П. Управление стратегическими альянсами: теория и практика... 483

ление рассматривать альянсы в качестве средства получения недоро-

гих источников полуфабрикатов или комплектующих изделий, а так-

же избежание инвестиций в приобретение новых производственных

навыков и умений, делает их привлекательными для большинства

фирм, которые сталкиваются с необходимостью значительных затрат

капитала. При этом эти фирмы упускают из вида то обстоятель-

ство, что в большинстве случаев альянсы создаются с намерением

обезвредить потенциальных конкурентов. В этой связи одним из ос-

новных аспектов управления стратегическими альянсами должна

стать разработка своеобразной «защитной» стратегии, которая при-

звана помочь управленческим работникам каждой фирмы сопостав-

лять собственную стратегическую уязвимость и стратегические наме-

рения своих партнеров в их совместном сотрудничестве и достижении

конкурентоспособного преимущества.

Следовательно, в рамках стратегического альянса сотрудничество

между партнерами может перерасти в конкуренцию между ними в це-

лях заимствования друг у друга новых технологий и производствен-

ных навыков.

В заключение необходимо отметить, что многие теоретические и прак-

тические аспекты создания и функционирования стратегических альян-

сов остаются до настоящего времени недостаточно разработанными.

Основные выводы

1. Стратегические альянсы представляют собой принципиально но-

вый объект стратегического планирования и управления, появление

которого обусловлено изменением характера и способов ведения кон-

курентной борьбы и достижения конкурентоспособного преимуще-

ства. Они характеризуют особый тип сотрудничества фирм (предпри-

ятий) и формирование их коалиций, основывающихся на взаимных

потребностях.

2. В качестве основных критериев, которые необходимо

учитывать

при создании стратегических альянсов, могут выступать:

• существование стратегически значимых целей деятельности;

• возможность получения взаимных (но не обязательно равных)

выгод участниками стратегического альянса;

• возможность получения выгоды, которая не может быть обеспе-

чена посредством других видов деятельности.

3. Мотивационные факторы, которые необходимо учитывать любой

фирме (предприятию) при рассмотрении возможности участия в аль-

янсе, целесообразно отнести к следующим основным областям:

484 Раздел И. Реализация стратегии

• возможности получения технологии и (или) производственных

способностей (навыков);

• получению доступа к определенным рынкам;

• сокращению финансового риска;

• сокращению политического риска;

• обеспечению конкурентоспособного паритета.

Названные выше мотивационные факторы могут действовать на прак-

тике либо изолированно друг от друга, либо в тесном взаимодействии.

4. Характер действия мотивационных факторов на процесс форми-

рования стратегических альянсов в значительной степени определя-

ется комплексом условий окружающей деловой среды. В качестве

стандартных типов таких условий можно рассматривать:

• возрастающую стихийность развития окружающей деловой среды;

• радикальные изменения состояния окружающей среды;

• динамичные технологические изменения в различных элементах

окружающей среды;

• возрастание вероятности финансовых рисков;

• быстрое изменение экономической конъюнктуры на большин-

стве рынков;

• резкое усложнение политической ситуации;

• необходимость реализации сложных и крупномасштабных про-

ектов;

• необходимость повышения конкурентоспособности организаций.

5. К настоящему времени на практике четко оформились две наибо-

лее распространенные формы стратегических альянсов:

• альянсы равных партнеров;

• смешанные альянсы (альянсы смешанного типа).

6. При обосновании системы управления стратегическими альянса-

ми исключительно важное значение имеет исследование их жизнен-

ного цикла, которое включает пять последовательных стадий: «ухажи-

вание», переговоры, запуск, обслуживание, окончание.

7. Стратегические альянсы рассматриваются в качестве своеобразно-

го средства стратегического развития, которое предусматривает разра-

ботку стратегического плана с целью изменения конкурентных пози-

ций фирм, входящих в его состав. Альянсы призваны помочь этим

фирмам преобразовать их деятельность и получить доступ к новым ис-

точникам технологий и рынкам, приобрести новые навыки и компетен-

ции, освоение которых чрезвычайно трудно для фирм самостоятельно.

Глава 11. Управление стратегическими альянсами: теория и практика.,. 485

8. Деятельность стратегических альянсов представляет собой ди-

лемму, в которой сотрудничество с партнером может перерасти в кон-

куренцию с ним с целью заимствования у него новых технологий, навы-

ков и компетенций. Поэтому, образуя стратегический альянс, следует

учитывать его двойственную природу.

9. До настоящего времени многие теоретические и практические

аспекты создания и функционирования стратегических альянсов ос-

таются недостаточно разработанными и требуют проведения дальней-

ших исследований.

Ключевые понятия

• Глобальная корпорация

• Система глобального управления

• Стратегический альянс (союз)

• Типы стратегических альянсов

• Критерии формирования стратегических альянсов

• Мотивационные факторы образования стратегических альянсов

• Альянсы равных партнеров

• Смешанные альянсы (альянсы смешанного типа)

• Жизненный цикл стратегического альянса

• Управление стратегическими альянсами

• Условия успешной реализации стратегического альянса

• Двойственная природа стратегического альянса

Вопросы для самопроверки

1. Что вы понимаете под глобальной корпорацией?

2. Какие причины приводят к формированию глобальных корпо-

раций?

3. Что вы вкладываете в понятие «глобальное управление»? В чем

его принципиальные особенности?

4. Что такое стратегический альянс (союз)? В чем его отличитель-

ные особенности?

5. Какие критерии необходимо учитывать при формировании стра-

тегического альянса?

6. Каковы основные причины образования стратегических альян-

сов? Раскройте их.

7. Какие тины стратегических альянсов вы можете назвать? Дайте

их характеристику.

486 Раздел II. Реализация стратегии

8. Что из себя представляет жизненный цикл стратегического аль-

янса? Дайте характеристику основных стадий его развития.

9. В чем заключается содержание процесса управления стратегичес-

кими альянсами для достижения конкурентноспособного преиму-

щества?

10. С учетом каких факторов необходимо осуществлять выбор парт-

нера по стратегическому альянсу?

11. Назовите основные условия, которые необходимы для успешно-

го функционирования стратегического альянса. Раскройте их со-

держание.

12. В чем заключается «двойственный характер» стратегического

альянса?

Литература

AckoffR.

L. Concept of Corporate Planning. - NY, Wiley, 1970.

2. Ansoff H. I. Corporate Strategy. — Penguin Books, Middlesex, 1981.

3. Ansoff H. I. Strategies for Diversification / Marketing and Diversification: Long

Range Planning. — Bradford University Press, 1971.

BausJ.

Controlling. - Berlin, 1996.

5. Bayner P.,

Burman

D. F. Developing Strategies for Diversification / Corporate

Strategy, Marketing and Diversification. — Bradford University Press, 1971.

6. Becker A. Accounting for «Controlling» in the Theoretical Foundations of Management

and Control in German, Business Administration. Department of Business Administration

Free University

Berlin

Paper prepared for Critical Perspectives on Accounting Conference,

Baruch College, City University of New York, April 22 - 24, 1999.

Bomemann

H. Controlling heute . — 2 Auflage. — Wiesbaden, Gabler, 1986.

8. Brooke M. Z. International management: A review of strategies and operations. —

Hutchinson, London, 1986.

Buzzel

R. D., Gale В. Т., Sultan R. G. M. Market Share - A Key to Profitability /

Harvard Business Review. January - February, 1975.

10. Chandler A. D. Strategy and Structure:

A.Chapter

in the History of Industrial

Enterprises. — Cambridge, Mass, MIT. Press, 1962.

11.

Chang Y. N.,

Campo-Flores

F. Business Policy and Strategy, Text and Cases. Good

year Publishing Company. — Santa Monica, 1980.

12. Channon D. F. Multinational strategic planning. — NJ.: AMACOM Cop., 1978.

13. Channon D. F. Strategy and Structure in British Industry.

Macmillan,

1983.

14. Controlling fundamentals and overhead cost controlling. R/3 System. — Germany,

SAP

AG,

1994.

15.

Cristensen

C. R., Andrews K. R., Bower I. L. Business Policy: Text and Cases. Homewood

(ill),

Irwin.,

1960.

16. Dror Y. The Planning Process. - NY, Prentice Hall, 1963.

17. E11isJ.,

WiHiamsD.

Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London,

1993.

18. Edvin

Murrey, Jr. Mahon, John Mahon. Strategic Alliance: Gateway to the New

Europe? Long Range Planning. 1993,

N4,

102-111.

19.

EllisJ.,

Williams D. Corporate Strategy and Financial Analysis. — Pitman, London, 1993.

20. Gerelle Eric G.R., Stark J. Untergrated manufacturing: strategy, planning and

implementation // N. J.: Me

Graw-Hill,

1998.

21. Greenly G. E. Strategic Management. — Prentice Hall, London, 1989.

22. Johnson G. Strategic change and management process. — NJ, Blackwell, 1989.

23. Jonson G., Scholes K. Exploring Corporate Strategy. An Aproach to Strategic

Management. — Pitman, London, 1992.

488 Литература

24.

Jonson

G., Scholes К. Exploring Corporate Strategy. — Prentice Hall, London, 1989.

25. Kaplan R. S., Norton D. P. Translating Strategy into Action. The Balanced Scorecard. —

Harvard Business School Press Boston, 1996.

26. Klengee F. Operatives Controlling. — Muenchen Wien Oldenburg, 1998.

27. Lei D. Offensive and Defensive Uses of Alliance, Long Range Planning, № 4, 1993.

с 32-41.

28. Long Range Planning For Marketing and Diversification. Bradford University Press,

London, 1971.

29.

Mintzberg

H. The Rise and Fall of Strategic Planning. - NY, The Free Press,

1994.

30. Mintzberg H., Global S. Diversification and Diversificat // California Management

Review Fall. - 1994. - Vol. 3. P. 8-27.

31. Punning]. H. The globalization of business: The challenge of the

1990-s.

— London,

Routlege, 1993.

32. Richardson В., Richardson R. Business Planning. Art Aproach to Strategic Management. —

Pitman, London, 1992.

33.

Steiner

G.A. Strategic Planning: What Every Manager Must Know. — NY, Free Press,

1979.

34. Teller R. Operational Management: Fundamental Concept and Methods. — NY,

Happer and Row, 1978. с 438 p.

35. Thompson J. L. Strategic Management: Awareness and Change. Chapman and Hall,

London, 1990.

36. Treacy M., Wiersema F. The Discipline of Market Loaders. Reading Macs. Addison

Wesley, 1995.

37. Turpin D. Strategic Alliance with Japanese Firms: Miths and Realities, Long Range

Planning, 1993, N4, с 11-15.

38.

WonhingtonJ.,

Brithon

The Business Environment. — Pitman, London, 1994.

39. Ziegenbein K. Controlling. — 4 Auflage. — Luedwigshafen. Kiel, 1992.

40. Аакер Д. А. Стратегическое рыночное управление. Бизнес-стратегии для успеш-

ного менеджмента. — СПб.: Питер, 2002.

41. Абдулов П. В.,

Гоизман

Э. И., Кутузов В. А. и др. Экономико-математические ме-

тоды и модели для руководителя. — М.: Экономика, 1984.

42. Абрамов И. Н. Прогноз и предприятие. — М.: Знание, 1976.

43. Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. —

М.: Прогресс, 1990.

44.

АвдашеваС.

В., Розанова Н. М. Теория организации отраслевых рынков. —

М.: Магистр, 1998.

45. Агафонов В. А. Анализ стратегий и разработка комплексных программ. —

М.: Наука, 1990.

46. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики

и маркетинга, 1996.

47. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. — М.: Прогресс, 1985.

48. Акофф Р. Планирование в больших экономических системах. — М.: Советское

радио, 1972.

49. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. — М.: Финансы и статис-

тика, 1997.

50. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. — СПб.: Питер, 1999.

Литература 489

51. Ансофф И. Стратегическое управление. — М.: Экономика, 1989.

52.

Анташов

В. А. Опыт стратегического внутрифирменного планирования за рубе-

жом. - Минск: Бел. НИИНТИ, 1984.

53. Аронов А. М., Петров А. Н. Диверсификация производства: теория и стратегия

развития. — СПб.: Лениздат, 2000.

54. Архипов В. М. Проектирование производственного потенциала объединения (тео-

ретические аспекты). — Лен.: ЛГУ, 1984.

55. Архипов В. М. Стратегический менеджмент. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1998.

56. Беляев С. Г., Кошкин В. И. Теория и практика антикризисного управления. —

М.: «Закон и право. Издательское объединение «Юнити», 1996. 462 с.

57. Бирман И. Я. Методология оптимального планирования. — М.: Мысль, 1971.

58. Бланк И. А. Финансовый менеджмент. Учебный курс. — Киев:

Ника-Центр

Эльга,

2000.

59.

Блэквелл

Э. Как составить бизнес-план. Пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 1996.

60. Болотов С. П. Разработка стратегии предприятия. — Сыктывкар: Изд-во

СГУ,

1994.

61. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. — М.: «Банки и биржи». Изда-

тельское объединение «ЮНИТИ», 1997.

62. Буренина Г. А. Основы стратегического анализа деятельности промышленного

предприятия. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999.

63. Бурлакова Л. В., Назимова Н. К. Стратегическое планирование в фирмах капита-

листических стран. — Киев:

Будивельник,

1984.

64. Буров В. П., Морошкин В. А., Новиков О. К. Бизнес-план: методика составления. —

М.: ЦИПКК, 1995.

65. Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование. — М.: Питер, 1999.

66. Васильев Ю. П. Внутрифирменное управление в США. — М.: Мысль, 1970.

67. Венцель Е. С. Теория вероятностей. — М.: Наука,

1985.

68. Виханский О. С. Стратегическое управление. — М.: Изд-во МГУ, 1995

69. Владимирова Л. П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Уч. по-

собие. — М.: Изд-во «Дашков и К», 1998.

70. Внутрифирменное планирование в США / Под ред. В. И. Седова. М.: Прогресс,

1972.

71. Водачек Л., Водачкова О. Стратегия управления инновациями на предприя-

тии. - М.: Наука, 1989.

72. Волков И. М., Грачева М. В. Проектный анализ: финансовый аспект. — М.: ТЭИС,

1998.

73. Вютрих X. А., Винтер В. Б. Конкурентоспособность глобальных компаний //

Проблемы теории и практики управления. №3, 1995. —

21-27.

74. Гальперин В. М., Игнатьев С. М., Горбунов В. И. Микроэкономика. В 2 т. Т. 1 —

М.: Экономическая школа, 1996.

75. Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. —

М.: Наука, 1998.

76. Горбашко Е. А. Обеспечение конкурентоспособности промышленной продук-

ции. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1994.

77. Горемыкин В. А. Планирование предпринимательской деятельности предприя-

тия. — М.: «Финпрес», 1997.

490 Литература

78. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 1) от 30 ноября 1994 г. N 51-

ФЗ. Принята Государственной Думой

октября 1994 года. Текст части первой

опубликован в «Российской газете» от 8 декабря 1994 г., Собрании законода-

тельства Российской Федерации от 5 декабря

1994

г., N32, ст.

3301.

79. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть 2) от января 1996 г. N 14-

ФЗ. Принята Государственной Думой 22 декабря 1995 года. Текст части второй

опубликован в «Российской газете» от 6, 7, 8 февраля 1996 г., Собрании законо-

дательства Российской Федерации от 29 января 1996

г.

N 5, ст. 410.

80. Грачева М. В. Анализ проектных рисков. — М.: ЗАО

«Финстатипформ»,

1996.138

с.

81. Грибалев Н.П., Игнатьева

И.

Г. Бизнес-план: практическое руководство по со-

ставлению. — СПб.: Балл, 1994.

82. Грищенко В.

П.,

Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретические основы прогнозиро-

вания и планирования. Часть 1. Уч. пособие. — СПб.: Изд-во

СПбУЭФ,

1995.

83. Грищенко В. Н., Демидова Л. Г., Петров А. Н. Теоретические основы прогнозиро-

вания и планирования. Часть 2. Уч. пособие. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1996.

84. Гурков

И.

Урок для начинающего агрессора. — Эксперт, №24, 1998.

85. Гусев Ю. В. Стратегия развития предприятия. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

86.

Дашевская

Г.М., Клейникова В. Г. Методы стратегического планирования (зару-

бежный опыт). - М.: МИПК, 1992.

87. Долгов С. И. Глобализация экономики: новое слово или новое явление. —

М.: Экономика, 1998.

88. Дранкипа Е. «Резиновый»

круг

замкнулся. — Эксперт, №31, 1999.

89. Евенко

Л.

И. Организационные структуры управления промышленными корпо-

рациями США. - М.: Наука, 1983.

90. Ефимов В. С. Стратегия бизнеса: концепции и методы планирования. — М.: Изд-во

«Фшшрес»,

1998.

91. Ефремов В. С. Стратегия бизнеса. — М.:

Финпресс,

1998.

92. Забелин П. В. Основы корпоративного управления концернами: Учебное посо-

бие. - М.: Издательство ПРИОР, 1998 г.

93. Забелин П. В., Моисеева Н. К. Основы стратегического управления: Уч. посо-

бие. — М.:

Информационно-внедрнческий

центр «Маркетинг», 1998.

94.

Зигелъ

Э.С., Шулъц Л.А.,Форд Б.Р. и др. Пособие Эрнст энд Янг. Составление

бизнес-плана. М.: Джон Уайли энд Санз, 1994.

95. Зинковская Н. В. Моделирование стратегии развития предприятия в условиях

рыночной экономики. — М.: Экономика, 1993.

96.

Зуб

А. Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика. — М.: Аспект Пресс, 2002.

97. ИвенкоЛ. И. Организационные структуры управления , промышленными корпо-

рациями США. — М.: Наука, 1983.

98. Игнатьев А. М., Крутик А. Б. Предприятие в условиях рынка: стратегия разви-

тия, новые формы хозяйствования. — СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1992.

99. Ионцев М. Г. Акционерные общества: Правовые основы. Имущественные отно-

шения. Защита прав акционеров. — М.: Ось-89, 1999.

100. Исаев И. Ю. Выбор стратегии развития предприятия. — Л.:

ЛИЭИ

им. П. Толь-

ятти, 1990.

101. Карлоф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. — М.: Экономи-

ка, 1991.

102. Катькало В. С. Теория стратегического управления: этапы развития и основные

парадигмы: Научные доклады центра управленческих и институциональных

ис-