Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Методы стратегического управления

• проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

• она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту

организации;

• неумение принять организацией адекватные контрмеры приво-

дит либо к крупному финансовому ущербу, либо к ухудшению

возможностей получения прибылей;

• контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существую-

щий в организации порядок действий этого сделать не позволяет.

Самые большие трудности возникают при сочетании всех четырех

факторов. Прежние стратегии и планы не годятся, поскольку задачи яв-

ляются принципиально новыми, а информация, которую нужно освоить

и изучить, идет огромными потоком. При такой ситуации организации

угрожают информационные перегрузки. Внезапность и вероятность

крупной потери осознается в организации настолько глубоко, что возни-

кает угроза всеобщей паники. Инициатива снизу, в обычных условиях

ускоряющая принятие контрмер, в условиях стратегической неожидан-

ности теряет действенность и даже может оказаться небезопасной.

Управляющие низших звеньев, оказавшись без указаний к действию, на-

чинают «тянуть одеяло на себя» и создают неразбериху. Наконец, заботы

о сохранении здорового морального климата и сложности, связанные

с неожиданной ситуацией, отвлекают внимание от повседневной ра-

боты — производства, сбыта и распределения продукции.

Если организация предполагает, что уровень внешней нестабиль-

ности является существенным, то она должна заняться подготовкой

системы чрезвычайных мер при стратегической неожиданности.

Характерные черты этой системы, показанные на рис. 9.6, состоят в

следующем.

1. В условиях стратегической неожиданности включается комму-

никационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая

действует, пересекая границы организационных подразделений,

фильтрует информацию и быстро передает ее во все звенья орга-

низации.

2. На время чрезвычайного положения перераспределяются обязан-

ности руководства: одна группа посвящает свое внимание контро-

лю и сохранению здорового морального климата в организации;

другая — ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов;

третья — занимается принятием чрезвычайных мер.

3. Для выработки чрезвычайных мер вводится в действие сеть опе-

ративных групп:

412

Раздел II. Реализация стратегии

1. Осознана всей организацией —

2. Опасность возникновения паники

3. Информационная перегрузка

4. Разрушение иерархии приоритете

5. Одновременная необходимость

в том, чтобы:

- успокоить организацию

- продолжать обычную работу

- готовить стратегические

контрмеры

6. Планы, подготовленные для

чрезвычайной ситуации

непригодны

7. Имеющаяся стратегия

неприменима

8. Структура и приемы работы

неприменимы

9. Передача права решения

низовым звеньям

10. Острая нехватка времени

11. Прежний опыт нельзя

использовать

1. Сеть связей для чрезвычайных

условий

2. Центр оценки и распределения

информации

3. Разделение функций высшего

руководства

- контроль и поддержание здорового

морального климата

- принятие чрезвычайных мер

- продолжение обычной работы

4. Сеть (сети) оперативных групп

для принятия стратегических мер:

- выбор и подготовка руководителей

- составление системы связи

по «схеме звезды»

- стратегия, координируемая

из центра

-децентрализованное исполнение

5. Новый порядок решения проблем

- творческий подход

- умение анализировать ситуацию

- умение работать коллективно

6. Система испытаний в некризисных

ситуациях

Рис.

9.6. Система чрезвычайных мер при возникновении новой проблемы

стратегической важности

• руководители и члены оперативных групп, невзирая на сло-

жившиеся каналы внутриорганизационных взаимосвязей, со-

ставляют подразделения или группы стратегического действия,

а не планирования;

• связь между оперативными группами и группой управляющих

высшего звена строится напрямую;

• группа управляющих, принадлежащая к высшему руководству,

формулирует общую стратегию, распределяет ответственность

между исполнителями и координирует управление;

• низовые оперативные группы выполняют работу на своих уча-

стках в рамках общей стратегии.

4. Оперативные группы и связи между ними формируются заранее

и проходят испытания. Для этого заранее может быть организо-

вано несколько систем связи различного назначения: одна для

решения неожиданных проблем в области сбыта, другая — в об-

ласти технологий, третья — в области политики и т. д. При этом

оперативные группы обучаются быстро реагировать на прин-

ципиально новые проблемы, сочетая точные методы анализа

с творческим подходом.

Причем решаются реальные стратегические задачи, как если бы

они возникли неожиданно.

Глава 9. Методы стратегического управления 413

Перекрещивающиеся на рис. 9.6 линии показывают, насколько

те или иные свойства системы менеджмента соответствуют задачам

и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожидан-

ности.

За очень редкими исключениями организации не располагают

и даже не готовят для себя формальные системы управления в усло-

виях стратегической неожиданности. Основные черты системы, опи-

санной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиден-

ных задач в отдельных организациях.

По мере нарастания непредсказуемости внешней среды передовые

организации разрабатывали все более сложные и быстродействую-

щие системы управления в новых условиях. Однако наряду с этим

управляющие многих других организаций и ряд ученых предложили

противоположное решение: упростить процесс и уменьшить период

долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу

интуиции и опыта.

По нашему мнению, оба подхода заслуживают внимания. Успешно

противостоять воздействию внешней среды можно в том случае, если

сложность и быстрота принятия решений в организации соответствуют

сложности и быстроте происходящих изменений. Организация может

ничего не добиться упрощенными или слишком сложными решения-

ми. Таким образом, для того чтобы справляться со все более сложными

проблемами своего окружения, менеджменту нужно строить все более

сложные системы управления.

В современной литературе, которая рассматривает проблемы и прин-

ципы управленческого поведения, делается вывод о том, что как отдель-

ные люди, так и целые организации, не могут справиться с проблемами,

сложность которых превышает некоторый определенный уровень (кон-

цепция ограниченной рациональности) не в состоянии ни понять, что

происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию органи-

зации. В настоящее время многое авторы говорят о том, что сложность

общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство

им, а масштабы и сложность деятельности некоторых организаций уже

превзошли все возможности управляющих.

Таким образом, для разрешения конфликта между потребностью во

все большей сложности, которую диктует необходимое разнообразие,

и необходимостью в простоте, вытекающей из ограниченной рацио-

нальности, необходимо уменьшение сложности как на уровне органи-

зации, так и на уровне общества. Однако это вовсе не означает, что

сложным задачам соответствуют упрощенные решения.

414 Раздел II. Реализация стратегии

Следовательно, если руководство не хочет усложнять управленчес-

кие системы организации до уровня, соответствующего условиям сре-

ды, оно должно пойти по линии упрощения стратегической позиции,

покинув нестабильные сферы деятельности. Определяющими для

организации при выборе системы управления являются два фактора:

императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управ-

ляющих. Если организация рассчитывает обеспечивать оптимальную

рентабельность при имеющемся у нее наборе видов деятельности

и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум

необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уров-

ню нестабильности, который она считает вероятным для данной сово-

купности видов деятельности в будущем.

9.4. Управление стратегическим набором

При стратегическом планировании руководство организации сталки-

вается с рядом проблем, которые определяют ее положение на рынке.

Сформулируем эти проблемы в виде вопросов:

• Какие направления бизнеса сворачивать?

• Какие направления бизнеса развивать?

• В какой бизнес перейти?

Планирование стратегической позиции в бизнесе базируется на

том, чем компания занимается в данный момент, какие направления

ею не охвачены, а также что более и что менее важно в осуществляе-

мой организацией деятельности.

Единицей анализа деятельности организации, ее окружения, с точ-

ки зрения определения тенденций развития и возможных опасностей,

стала стратегическая зона хозяйствования — СЗХ, которая рассмот-

рена выше. Поэтому при разработке стратегии и выборе курса дей-

ствий на предприятии должны быть определены и проанализированы

соответствующие СЗХ. Результатом такого выявления и анализа долж-

на стать оценка перспектив, в разрезе темпов роста, нормы прибыли,

стабильности и технологий.

Возможный порядок выделения стратегических зон хозяйствова-

ния рассмотрим на рис. 9.7.

При выборе конкурентного статуса проводится анализ, который по-

могает организации. Во-первых, в определении стратегии, управлен-

ческих возможностей и ресурсов, которые организация должна сосре-

доточить в СЗХ по своему выбору. Во-вторых, в определении программы

краткосрочного распределения ресурсов между СЗХ.

Глава 9. Методы стратегического управления

415

Параметры

Потребность

Технологии

Тип клиентов

Географи-

ческий район

Перспективы Определяющие факторы

Рост

Рентабельность

Нестабильность

Факторы успеха

в конкуренции

• Фазы развития спроса

• Размеры рынков

• Покупательная способность

• Торговые барьеры

• Привычка покупателей

• Состав конкурентов

• Интенсивность конкуренции

• Каналы сбыта

• Государственное регулирование

• Экономическая

• Технологическая

• Социально-политическая

Рис. 9.7. Порядок выделения стратегических зон хозяйствования

Сбалансированность набора СЗХ с различными жизненными цик-

лами дает ответ на один из важнейших вопросов для организации

в современных условиях хозяйствования: каким должен быть набор

СЗХ на длительную перспективу и какие зоны хозяйствования орга-

низация должна стремиться освоить.

Для оптимизации деятельности в краткосрочной перспективе ис-

пользуется матричный анализ. Но если проведенное исследование по-

казывает, что имеющийся у организации набор СЗХ в целом недоста-

точно привлекателен или существует сильное отличие краткосрочных

перспектив от долгосрочных, то организации необходимо дополнитель-

ное изучение своих стратегических позиций. Дополнительный анализ

должен проводиться с целью обеспечения равновесия между долго-

срочной и краткосрочной рентабельностью и обеспечения стабильного

положения фирмы на рынке в условиях конкурентной борьбы.

Нарушение равновесия угрожает положению фирмы на рынке, что

видно на рис. 9.8, где сравниваются две организации Л и Б с различны-

ми перспективами роста и рентабельности.

Из рисунка видно, что организация А через определенное время мо-

жет стать нерентабельной, а организация Б будет работать успешно.

Таким образом, следует вывод, что управление стратегическим на-

бором на предприятии — это необходимый инструмент благоприятно-

го существования фирмы на рынке в долгосрочной перспективе.

Наиболее удобным инструментом для сбалансирования ближних

и дальних перспектив может служить матрица баланса жизненных

циклов, представленная на рис. 9.9.

416

Раздел II. Реализация стратегии

Объем

продаж

Объем

продаж

Время

Организация А —

совпадение фаз

жизненных циклов

Организация Б —

балансирование

жизненных циклов

по фазам

Рис. 9.8. Сопоставление двух наборов СЗХ

В данной матрице каждая СЗХ вписывается а клетку, обозначаю-

щую фазу ее жизненного цикла в близкой и дальней перспективе,

и ожидаемый конкурентный статус организации. Также матрица содер-

жит клетки для дополнительной информации, где каждая СЗХ долж-

на быть обозначена кругом, диаметр которого соответствует размерам

рынка, а сектор в этом круге показывает долю фирмы на этом рынке.

Такая матрица наглядно демонстрирует ближайшую и дальнюю

перспективу организации, поэтому может быть наглядным демонстра-

ционным материалом для определения правильности выбора того или

иного курса действий и сбалансированности работы.

Для разработки данной модели на предприятии необходимо выпол-

нить следующие виды работ.

1. Распределить СЗХ с необходимой информацией между соответ-

ствующими клетками блоков матрицы — долгосрочной и крат-

косрочной перспектив (выбрав фазу жизненного цикла, будущий

конкурентный статус, масштабы рынка и долю организации на

этом рынке).

2. Просуммировать объемы продаж и прибылей и записать полу-

ченные результаты в верхние ячейки в строку экстраполяция

(в краткосрочном и долгосрочном блоке). Просуммировать по го-

ризонтали и вписать в последние ячейки клеток каждой строки

полученные суммы: средние объемы продаж и средние прибыли

организации в ближайшей и дальней перспективе.

3. Определить и вписать контрольные показатели. Контрольные

цифры зависят от:

Глава 9. Методы стратегического управления

417

Э - экстраполяция; КЦ - контрольная цифра

Рис. 9.9. Матрица балансов жизненных циклов

14-1268

418 Раздел II. Реализация стратегии

• результатов, которые ожидает руководство в перспективе;

• наличия ресурсной базы для сглаживания разницы между ожи-

даемыми и контрольными показателями. Для этого организация

должна располагать ресурсами, которые можно мобилизировать

для достижения планируемого результата своей деятельности.

4. Распределить вклады каждой СЗХ в достижение контрольных по-

казателей. На этом этапе используются такие критерии, как:

• годовые результаты по каждой СЗХ, которые должны соответ-

ствовать контрольным показателям объемов продаж и прибылей;

• набор в целом, который должен развиваться непрерывно.

5. Определить планируемые капиталовложения для фаз жизненно-

го цикла продукта. Вписать их в строку экстраполяция и просум-

мировать по всей строке.

6. Определить необходимые объемы капиталовложений и распре-

делить их суммы в ячейке контрольных цифр.

7. Соотнести расчетные показатели капиталовложений с обеспе-

ченностью организации данными ресурсами. Если сумма будет

выше, то расчеты по пунктам с 3 по 7 необходимо произвести по-

вторно, пока показатели не сравняются.

8. Пользуясь таблицей, изображенной на рис. 9.9, определить, ка-

кие изменения в наборе СЗХ необходимо произвести.

Данная модель помогает определить, какие СЗХ необходимо сокра-

тить, уменьшить или расширить, а также определить контрольные циф-

ры масштабов и рентабельности существующих и новых СЗХ, которые

предприятие стремится освоить в соответствующих фазах их жизнен-

ных циклов.

Для того чтобы организация могла справиться с нестабильностью

внешней окружающей среды и была готова ей противостоять, кроме

сопоставления наборов СЗХ в ближней и дальней перспективах, не-

обходимо использовать и другие принципы.

Одним из них является стратегическая гибкость организации.

Внутренняя гибкость предприятия решается путем внутриорганиза-

ционной координации, при которой материальные, профессиональ-

ные и управленческие ресурсы организации могут легко и своевре-

менно перераспределяться из одной СЗХ в другую. Внешняя гибкость

достигается путем выбора такого поведения фирмы на рынке, которое

может обеспечить ее независимость от одного продуктового набора,

одной потребительской группы, одного рынка сбыта и т. п. Внешняя

Глава 9, Методы стратегического управления 419

и внутренняя гибкости часто противоречат друг другу, так как органи-

зация, диверсифицируя свою внешнюю базу, рассредоточивает на пе-

реключение свои внутренние ресурсы.

Следующий важный принцип — это определение стратегической

уязвимости предприятия. Для определения уязвимости предприятия

можно провести анализ воздействия внешней среды на фирму. После-

довательность проведения такого анализа можно представить следу-

ющим образом:

• определение перечня наиболее вероятных и существенных для

организации неожиданностей;

• оценка влияния каждой неожиданности, которая обычно прово-

дится по шкале от 0 до 10. Если влияние положительное, то это

возможности для фирмы, если негативное — то угрожающие про-

блемы. Для каждого фактора также определяется время влияния

на организацию;

• оценка гибкости в каждой СЗХ путем суммирования оценок

влияния (положительного и отрицательного) и их сравнитель-

ного анализа.

Проведенный анализ стратегической уязвимости помогает орга-

низации понять степень ее зависимости от негативного влияния внеш-

ней среды.

Синергизм и внутренние взаимосвязи являются важным принци-

пом для работы организации в современных условиях хозяйствова-

ния. В данном случае основной задачей является определение страте-

гической сегментации, а также решение вопроса о взаимодействии

между различными СЗХ и СХЦ.

Необходимо отметить, что чем выше ожидаемая нестабильность внеш-

ней среды и жесткость конкуренции, тем большее значение приобретает

синергетический эффект для успеха организации. При управлении стра-

тегическим набором возникают противоречия между долгосрочными

и краткосрочными ориентирами рентабельности и объемами продаж,

гибкостью, рентабельностью и гибкостью, синергизмом. Балансирова-

ние стратегического набора предполагает выбор между противореча-

щими друг другу ориентирами. Для увеличения качества аналитической

работы рассмотрим порядок оценки синергизма на рис. 9.10.

Оценку синергизма нужно производить в следующем порядке.

• Определить значение уровня синергизма, который «дающая»

СЗХ предлагает «получающей» в настоящее время. Используе-

мая шкала от 0 до 10.

14*

420

Раздел II. Реализация стратегии

• Определить общую сумму по вертикали и по горизонтали.

• Оценить степень зависимости одной СХЗ от другой. По столбцам

суммы затрат покажут степень важности одних СЗХ для других.

• На основе полученных сумм определить линии связи для орга-

низации и управленческие возможности.

• Для оценки перспективных возможностей на основе будущих

факторов, которые были определены при выборе оптимума пози-

ций, повторить вышеописанные этапы.

• Сопоставить действующие и потенциальные линии с целью оп-

ределения наиболее благоприятной для организации линии си-

нергизма.

Выбранная линия является синергическим ориентиром организации.

Набор выбранных СЗХ должен удовлетворять шести ориентирам:

• краткосрочным перспективам роста;

• долгосрочным перспективам роста;

• краткосрочной рентабельности;

Дающие СХЗ

Характер

взаимной

поддержки

СХЗ:

Передаваемые идеи

и стратегии:

общая продукция,

обмен, представление

об организации,

реклама, продвижение

на рынок

Предлагаемая продукция

и услуги: общее

управление, НИОКР,

продукты и ресурсы,

маркетинг

Общая

сумма

по гори-

зонтали

Общая

сумма

по

вер-

тикали

Рис. 9.10. Взаимодействие и поддержка стратегических зон хозяйствования.

Подробнее данная процедура изложена у И. Ансоффа [51 ]