Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 9. Методы стратегического управления 421

• долгосрочной рентабельности;

• стратегической гибкости;

• синергизму.

Предприятия, работающие в современных условиях, преследует

множество различных целей и сталкиваются с задачей их разделения

в порядке приоритетности. При этом необходимо найти компромиссное

сочетание противоречивых решений. Выбор приоритетности зависит

от того:

1) что является доминантным для руководства предприятия;

2) насколько отличаются показатели контрольные и показатели,

прогнозируемые на основе метода экстраполяции;

3) насколько отсутствие некоторых ориентиров (гибкости, соци-

альных обязательств и т. п.) угрожает стабильному функциони-

рованию предприятия.

Когда ориентиры, приоритеты и контрольные показатели опреде-

лены, можно управлять стратегическим набором при помощи следую-

щих действий.

1. Балансирование набора по фазам жизненных циклов. Результа-

том является выявление оптимального набора PF1.

2. Определение стратегической гибкости и ориентиров синергизма

(с помощью вышеописанных процедур).

3. При необходимости, определение и установка социальных ори-

ентиров организации.

4. Анализ соответствия набора PF1 ориентирам и контрольным

показателям, процедура которого рассматривается в табл. 9.3.

Набору выставляются баллы по каждому ориентиру за соответ-

ствие показателям. Обычно для определения ориентиров роста

и рентабельности используются экономические показатели, ко-

торые оцениваются по десятибалльной шкале. Гибкость и синер-

гизм определяются с помощью экспертных оценок также по де-

сятибалльной шкале. Затем выставленные баллы умножаются на

значение приоритетов и суммируются по строке. Данный резуль-

тат характеризует набор в целом, и в табл. 9.3 его иллюстрирует

последняя колонка.

Данная таблица предлагает следующую последовательность дей-

ствий при оценке стратегического набора:

• оценка набора СЗХ в баллах сравнивается с максимальной вели-

чиной, полученной путем суммирования значений приоритетов

и умножения суммы на 10;

422

Раздел

II.

Реализация стратегии

Таблица 9.3.

Составление наборов стратегических зон хозяйствования

для организации

Примечание: PF = Нынешние СЗХ + Новые СЗХ - Изъятие денежных средств

• если разница получается значительной или какому-либо набо-

ру выставлена неудовлетворительная оценка, то необходим пе-

ресмотр этого набора с учетом характеристик СЗХ, которые до-

полняют этот набор;

• после этого получается оценка нового набора PF 2, которая опять

сравнивается с максимальной величиной;

• при выявлении положительного результата полученный набор

проверяется на осуществимость. При этом сумма ресурсов, рас-

пределенных между СЗХ, не должна превышать пределов, доступ-

ных организации.

После прохождения стратегическим набором теста на осуществи-

мость он подлежит анализу, который включает в себя:

1) описание СЗХ (фазы жизненного цикла, масштабы производ-

ства, темпы роста, рентабельность и т. д.);

2) определение синергизма, т. е. описание линий связи между СЗХ;

3) построение плана развития набора (определение уровня капита-

ловложений и их освоения СЗХ, изъятие средств из СЗХ).

Глава 9. Методы стратегического управления

423

Когда стратегический набор составлен и оценен по методике, приве-

денной в данном параграфе, наступает необходимость его согласования

с общей стратегией развития организации. Увязка выбранного стратеги-

ческого набора со стратегической позицией и ориентирами организации

в целом влияет на общую конкурентоспособность, управленческие воз-

можности и развитие мощностей компании. Взаимосвязь стратегическо-

го набора и стратегической позиции условно представлена на рис. 9.11.

Как видно из рис. 9.11, окончательное балансирование стратегическо-

го набора может потребовать изменений позиций выбранных СЗХ, что

обозначено стрелкой обратной связи от набора к позиции. После пере-

смотра стратегия определяется с учетом выявленных изменений. Посколь-

ку внедрение выбранного стратегического набора в общий план развития

организации является сложным процессом, поэтому пересмотр проектов

происходит постоянно с учетом внутриорганизационных изменений.

9.5. Управление стратегическими задачами

Понятие сформулировано в результате исследования процесса развития

предприятия. Стратегическая задача представляет собой будущее собы-

Рис. 9.11. Взаимосвязь стратегической позиции организации

и стратегического набора

424 Раздел II. Реализация стратегии

тие как внутри организации, так и за ее пределами, которое может сильно

повлиять на ее способность достижения целей развития предприятия.

Возникновение и обоснование стратегических задач связано с по-

явлением во внешней среде организации как возможностей, исполь-

зование которых может принести ей выгоду, так и угроз, ставящих под

удар ее деятельность.

Организация проводит пересмотр стратегии раз в несколько лет. При

этом анализируется деятельность прошлых лет, а особое внимание уде-

ляется выявлению существенно важных стратегических задач. Анализ

основных тенденций изменения внешней среды помогает организации

своевременно выявить дополнительные стратегические задачи. Основ-

ным в процессе стратегического планирования становится решение

проблем, связанных с влиянием внешней среды на организацию. По-

этому процесс выбора стратегии сопровождается анализом стратеги-

ческих задач, т. е. анализом воздействия существенных событий на раз-

витие предприятия и его реакции на них.

В современных условиях хозяйствования любой организации же-

лательно разделить анализ стратегических задач и анализ стратеги-

ческого планирования. Это обусловлено тем, что, во-первых, многие

предприятия не имеют возможности заниматься ежегодным стратеги-

ческим планированием, а во-вторых, потому что внешняя среда харак-

теризуется быстрой изменчивостью и неожиданным воздействием на

экономическую среду организации. Сочетание быстроты и новизны не

дает организации возможности вовремя и правильно сориентиро-

ваться в возникшей проблеме. Эти факторы обосновывают необходи-

мость самостоятельно выделить решение стратегических задач.

В этой связи целесообразно сформировать систему управления

стратегическими задачами, которая подразумевает собой последо-

вательность мероприятий по раннему выявлению неожиданных из-

менений как внутри организации, так и вне ее, а также систему ме-

роприятий по своевременному и быстрому на них реагированию.

Своевременного определения изменений можно добиться примене-

нием системы мер, которая подразумевает:

• что решение стратегических задач должно происходить непрерыв-

но на протяжении всего года, что является периодическим (напри-

мер, ежемесячным или ежеквартальным) пересмотром и корректи-

ровкой всех ключевых стратегических задач;

• непрерывное отслеживание экстренных проблем внутри и вне

организации в промежутках между корректировками. Причем

при выявлении проблем организация должна немедленно обра-

тить на них внимание.

Глава 9. Методы стратегического управления 425

Быстрое реагирование может достигаться следующими взаимосвя-

занными между собой методами.

• Полномочия по управлению системой возлагаются на группу ру-

ководства организации, которая имеет соответствующие знания

и полномочия, для того чтобы оперативно применять меры по бы-

строму реагированию.

• Система реагирования иногда может идти в разрез с иерархией

организации и основными принципами управления. При этом

если проблемная ситуация не вписывается в управленческие

рамки фирмы, то создаются экспертные группы по распоряже-

нию необходимыми ресурсами и взаимодействию с основными

структурными подразделениями организации, которые подчи-

няются высшему руководству.

• Система управления стратегическими задачами подразумевает

решение, корректировку и пересмотр стратегических задач, а не

планирование реакции. При этом планирование осуществляется

одновременно с осуществлением системы мер.

Этапы анализа стратегических задач представлены на рис.

9.12,

из

которого следует, что выделяются три источника информации о воз-

можных стратегических задачах.

1. Информация о тенденциях изменения во внешней среде органи-

зации:

• Тенденции морового рынка.

• Конкуренция.

• Деловые связи с иностранными партнерами.

• Тенденции валютного рынка.

• Инфляционные процессы.

• Экономические и политические тенденции.

• Государственный контроль и т. п.

2. Внутриорганизационная оценка ситуации:

• Организационная структура.

• Стиль руководства.

• Подготовка персонала.

• Наукоемкость.

• Ресурсоемкость.

3. Информация о тенденциях изменения показателей организации,

которая должна быть согласована с целями ее развития, так как на

15-1268

426

Раздел II. Реализация стратегии

Тенденции

изменения

внешней среды

Внутриорганиза-

ционная оценка

ситуации

Возможности

и угрозы организации

Тенденции измене-

ния показателей

организации

Разрыв между целями

и реальными

показателями

Сильные слабые

стороны организации

Оценка последствий

и срочности принятия мер

Отсутствие действий

Немедленное действие

Отложенное действие

Рис.

9.12.

Анализ стратегических задач

практике, как правило, существует разрыв между целями и реаль-

ными показателями работы организации. Поэтому целеполагание

должно проходить неотрывно от регулярной проверки результатов

деятельности. Выявленные цели имеют обычно горизонт планиро-

вания не менее года и должны быть соотнесены и скорректированы

с имеющимися показателями работы фирмы. При этом за тенден-

циями изменений показателей необходимо неотрывно следить на

протяжении всего года, для того чтобы имелась возможность опера-

тивного вмешательства в процесс корректировки целей.

Следующий этап анализа стратегических задач — это оценка по-

следствий и срочности принимаемых мер. На данном этапе целесооб-

разно использовать метод экспертных оценок. На основании прове-

денного анализа экспертным путем присваиваются баллы каждой

выявленной тенденции, например от -10 до +10. Помимо выявления

и оценки, необходимо также определить вероятность возникновения

и сроки появления данной тенденции. В группу экспертов, обладаю-

щих соответствующими навыками и опытом, также должны

входить

Глава 9. Методы стратегического управления

427

и руководители предприятия. Результаты проведенного анализа мож-

но оформить в виде табл. 9.4.

Важным аспектом для данного анализа является определение вре-

мени ответной реакции на предполагаемое событие. При этом может

иметь место следующая оценка:

• если существует необходимость немедленного реагирования на

какое либо событие, то скорость реакции — высокая;

• при возможности перенести ответные действия, но только до

следующего цикла планирования, скорость принимается как

средняя;

• при возможности отложить ответную реакцию на длительный

срок до точного получения всех необходимых данных скорость

реакции считается низкой.

Заполнение таблицы заканчивается определением и описанием

возможностей и угроз, которые вытекают из поставленных стратеги-

ческих задач. Расставив возможности в порядке приоритетности от

наиболее важных к наименее важным, получается список основных

стратегических задач для управления организацией, который может

быть скорректирован в зависимости от типа воздействия, рассмотрен-

ного на рис. 9.13. Задачи, для которых решение определено, относят

к несущественным и заменяют новыми.

Предложенные выше методические подходы к выявлению страте-

гических задач помогают сократить их список, выявив наиболее при-

оритетные направления в рамках сложившейся внутриорганизацион-

ной ситуации и имеющегося ресурсного потенциала.

Как правило, обязанности при решении стратегических задач в фир-

ме распределяются между несколькими группами: штабом, общим ру-

Таблица 9.4

Анализ последствий изменений внешней среды организации

и времени ответной реакции

Тенденции

Последствия

Время

наступления

последствий

Время ответной

реакции

Скорость

ответной

реакции

Категория

стратегической

задачи

Угрозы

Возможности

15'

428

Раздел II. Реализация стратегии

Скорость реакции

Высокая

Средняя

Низкая

Воздействие

Н есу щественное

Исключить из перечня

стратегических задач

Существенное

Создать целевую группу

Включить в следующий цикл

планирования

Продолжить наблюдение

Рис. 9.13. Типы стратегических задач

ководством и функциональными подразделениями. Взаимосвязь и рас-

пределение обязанностей иллюстрирует рис. 9.14.

Под штабом понимается группа работников, в обязанности которых

входит: изучение динамики внешней среды, выявление стратегичес-

ких задач, их первичная оценка и т. п. Общее руководство выполняет

оценку важности стратегических задач, составляет их список, а также

распределяет полномочия по их решению. Проектным и функцио-

нальным службам предоставлено право заняться решением стратеги-

ческих задач в рамках своих подразделений.

Оценка

и мнение

внутри

организации

Сильные

и слабые

стороны

организации

Внешние

события

Угрозы

и новые

возможности

Тенденции

изменения

показателей

организации

Рис.

9.14.

Распределение обязанностей при решении стратегических задач

организации

Глава 9. Методы стратегического управления

429

Сутью метода управления стратегическими задачами можно на-

звать заполнение пробелов в ежегодном планировании. Задача данно-

го метода заключается в дополнении планирования в случае выяв-

ления несоответствий в обеспечении согласования с периодическим

планированием на предприятии. Данная система требует дисципли-

нированной и скоординированной работы всех подразделений орга-

низации.

9.6. Управление в условиях спонтанных изменений

В настоящее время спонтанные изменения становятся все более час-

тыми и влекут за собой нежелательные последствия для организации.

Поэтому управление переходными процессами становится неотъем-

лемой частью стратегического планирования и управления.

В современной экономической литературе выделяются четыре мето-

дических подхода к реагированию на проблему спонтанных изменений.

1. Принудительный метод проведения изменений.

2. Адаптивные изменения.

3. Управление кризисной ситуацией.

4. Управление сопротивлением.

В табл. 9.5 представлен сравнительный анализ названых выше под-

ходов.

Таблица 9.5

Сравнительный анализ методов внедрения изменений

Метод

Принудительный

Адаптивный

Кризисный

Управление

сопротивлением

Условия

применения

Большая

срочность

Небольшая

срочность

Угроза

существованию

компании

• Средняя

срочность

• Периодическая

спонтанность

Преимущества

Быстрота

изменений

Слабое

сопротивление

Слабое

сопротивление

• Слабое

сопротивление

• Подгонка

к нужному

моменту

• Комплексное

изменение

компетенции

Недостатки

Большое

сопротивление

Медленность

применения

• Жесткий дефицит

времени

• Риск неудачи

Сложность

применения

430 Раздел II. Реализация стратегии

Принудительный метод проведения изменений предусматривает

использование силы для преодоления сопротивления. Принудитель-

ное изменение — это достаточно дорогостоящий процесс, но при этом

дающий определенное преимущество во времени стратегического

реагирования. Данный метод оправдан при наличии острой нехватки

времени для незамедлительной реакции на происходящие изменения.

Существует ряд трудностей при использовании данного метода,

к числу основных из них следует отнести:

• неспособность организации предвидеть источники и силу сопро-

тивления. Поэтому возникает замешательство, которое увеличи-

вает расходы и время на реакцию реагирования;

• неспособность установить первопричину;

• преждевременные структурные перемены;

• игнорирование указаний по внедрению;

• непонимание необходимости создания нового управленческого

потенциала;

• снижение качества стратегических решений.

Принудительные изменения могут быть эффективнее, если перед

началом процесса перемен провести опрос работников организации,

выявить потенциальные источники сопротивления или поддержки.

Метод адаптивных изменений представляет собой постепенные не-

значительные перемены, которые длительное время оказывают влия-

ние на основные критерии организации (структуру предприятия, рас-

пределение управленческих полномочий, компетентность персонала

и т. п.). В экономической литературе такие изменения иногда называют

организационной адаптацией. Метод адаптивных изменений обыч-

но протекает путем проб и ошибок и является реакцией на происходя-

щие организационные изменения. Изменения осуществляются в течение

длительного периода времени, возникающие при этом конфликты ре-

шаются компромиссными путями.

Положительный момент данных изменений в том, что проходит

он медленно и достаточно безболезненно для организации. Но изме-

нения должны быть подкреплены мотивацией (повышение компе-

тентности рабочего персонала, наращивание управленческого потен-

циала и т. п.).

Управление кризисной ситуацией применяется при нехватке вре-

мени реагирования на угрожающие существованию организации из-

менения внешней среды. Когда нехватка времени нарастает, основ-

ной задачей руководства становится борьба с сопротивлением, а меры,