Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 371

развитым характером рыночных отношений и слабостью их правово-

го регулирования.

В настоящее время отраслевые риски в нашей стране проявляются

преимущественно в отсутствии конкретных программ стратегическо-

го развития отраслей, отражающих приоритеты государственной эко-

номической политики.

Анализ возникновения возможных отраслевых рисков предполага-

ет исследование следующих основных факторов за выбранный пери-

од времени:

• анализ динамики основных технико-экономических показателей

развития предприятий отрасли, а также предприятий смежных

отраслей;

• анализ конкуренции предприятий в отрасли;

• анализ специфических факторов, характеризующих функциони-

рование и развитие предприятий данной отрасли;

• анализ рынка продукции данной отрасли и перспектив его раз-

вития;

• анализ сложившейся системы государственного регулирования

экономики и наличия государственных заказов;

• анализ показателей устойчивости предприятий отрасли по срав-

нению с предприятиями смежных отраслей;

• анализ показателей научно-технического прогресса по предпри-

ятиям смежных отраслей.

Анализ возможного проявления рисков внутриотраслевой конку-

ренции выполняется экспертным путем

сравнения

коэффициентов по

заранее определенному ряду показателей. Стратегический анализ

конкретного предприятия в нашей стране становится невероятно

важным ввиду обеспечения ее экономической безопасности. МЧС

России совместно с Госгортехнадзором РФ разрабатывают деклара-

цию промышленной безопасности. Данная декларация предполагает

обязательное создание системы управления рисками любого предпри-

ятия. Подобные разработки еще раз подтверждают особую специфику

развития отечественных предприятий и достаточно высокую степень

риска развития бизнеса в России. В этой связи стратегический анализ

рисков, возникающих при функционировании и развитии предприя-

тия, представляет собой важную составляющую (элемент) разработ-

ки стратегии его развития.

Необходимо отметить, что названные выше факторы подвержены

значительным изменениям, природа которых лишь с определенной

372

Раздел

II.

Реализация стратегии

долей вероятности может быть оценена на этапе стратегического пла-

нирования. Именно эта неопределенность изменения факторов и фор-

мирует отраслевой риск. В табл. 8.1 приведены основные виды этого

риска, которые соответствуют пяти силам конкуренции по М. Порте-

ру. По каждому из приведенных в таблице видов рисков должна про-

изводиться оценка его уровня для конкретного предприятия в усло-

виях реализации стратегий.

Анализы рисков, возникающих в процессе внутриотраслевой кон-

куренции среди предприятий, могут проводиться по критериям, при-

веденным в табл. 8.2.

Вероятность проявления того или иного вида риска конкуренции

целесообразно оценивать на основе либо метода экспертных оценок,

либо метода статистических наблюдений. В отдельных случаях может

использоваться метод оценки вероятности рисков на основе личного

опыта высшего руководства предприятия.

Таблица 8.1

Основные виды риска «пяти сил конкуренции по М. Потеру»

Силы конкуренции

no M. Портеру

1. Проникновение

новых конкурентов

2. Угроза появления

на рынке товаров-

субститутов

3. Возможности

покупателей

4. Возможности

поставщиков

5. Конкуренция между

предприятиями,

уже укрепившимися

на рынке

Наименование видов риска

1. Потеря доли рынка сбыта.

2. Угроза снижения цены продукта

1. Потеря доли рынка сбыта или потеря рынка сбыта

целиком.

2. Риск снижения цен.

3. Риск роста затрат с целью повышения качества продукта

1. Риск снижения платежеспособности покупателей

и как следствие риск снижение объема производства

и сбыта.

2. Риск роста затрат на предоставление дополнительных

услуг и гарантий.

3. Разрушение барьера привыкания

1. Риск ужесточения условий снабжения сырьем,

что приведет к повышению вероятности риска роста

затрат.

2. Снижение качества поставки.

3. Банкротство поставщиков

1. Риск потери доли рынка сбыта.

2. Риск снижения цен.

3. Риск потери определенной номенклатуры, снижения

степени специализации предприятия.

4. Риск роста затрат на повышение качества продукта

и расширение сервисных дополнительных услуг

покупателю

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 373

Таблица 8.2

Анализ риска конкуренции

Формы рисков ближней окружающей среды

1. Потеря доли рынка сбыта вследствие:

- появления новых конкурентов;

- появления товаров-субститутов;

- сокращения возможностей покупателей;

- усиления конкуренции между предприятиями,

уже укрепившимися на рынке

2. Риск снижения цены реализуемой продукции

3. Риск роста затрат с целью:

- повышения качества выпускаемой продукции;

- освоения новых технологий на стадии внедрения;

- повышения цен на сырье;

- снижения специализации предприятия;

- увеличения объема дополнительных сервисных

услуг покупателю

Вероятность проявления

Анализ и оценка риска отдельного предприятия или бизнеса может

осуществляться по следующей схеме.

I этап. Анализ и оценка уровня идентифицированных рисков и вы-

явление внешних и внутренних факторов, влияющих на результат, ко-

торый может быть получен вследствие реализации стратегии разви-

тия предприятия.

II этап. Выявление и анализ показателей, характеризующих уро-

вень влияний внешних и внутренних факторов, выбранных на преды-

дущем этапе.

III этап. Выбор оптимального количества показателей, с помощью

которых может быть отслежена динамика влияния факторов риска на

планируемый результат.

IV этап. Выбор контрольных показателей и установление норма-

тивных границ изменения этих показателей для достижения опти-

мально допустимого размера риска.

V этап. Определение метода анализа риска (построение моделей,

экспертная оценка, математические методы исследования статисти-

ческих данных, выбор аналога).

VI этап. Разработка системы управления рисками на предприятии

и выявление способов их оптимизации.

Стратегический анализ рисков предприятия предполагает рассмотре-

ние всех видов деятельности и всей номенклатуры выпускаемой продук-

ции и услуг со следующих позиций:

374 Раздел

II.

Реализация стратегии

• сегментации рынка;

• изучения взаимосвязи и взаимозависимости одного вида деятель-

ности или вида выпускаемой продукции (услуг) от другого;

• привлекательности рынка;

• конкурентной силы предприятия.

Исследование отдельных сегментов рынка позволяет оценивать

и прогнозировать возможность возникновения рисков, исходящих

от потребителей продукции (услуг) предприятия.

Изучение рисков, возникающих вследствие влияния изменения

объемов производства и реализации одного товара на объем выпуска

и себестоимость производства другого товара, необходимо для обо-

снования и выбора способов производства стратегически перспектив-

ных и рентабельных видов продукции.

Анализ привлекательности рынка необходим для снижения в перспек-

тиве потерь от развития производства товаров, реализуемых на мало-

привлекательных и неперспективных рынках.

Анализ конкурентной силы предприятия по ассортиментному порт-

фелю позволяет определить для каждого предприятия допустимые

границы риска.

Необходимо отметить, что организация процедуры стратегическо-

го анализа рисков предприятия должна основываться на системном

подходе. Это означает, что стратегический анализ рисков должен быть

комплексным, т. е. включать в полном объеме сбор, обработку и анализ

информации о возможных рисках, возникающих в процессе функцио-

нирования предприятия по всем направлениям деятельности, видам

ресурсов и их сочетаниям. При этом следует обеспечивать экономию

затрат в процессе проведения такого рода анализа. В этой связи целе-

сообразно создать на предприятии систему контроля по пяти ключе-

вым параметрам: количество, качество, время, затраты и направления

деятельности.

С точки зрения анализа и оценки рисков предприятия система конт-

роля может включать в себя следующие компоненты:

• контроль персонала, который предусматривает прежде всего со-

ответствие персонала предприятия занимаемым должностям по

уровню квалификации и психологическим факторам;

• контроль издержек производства, предусматривающей контроль

за всеми видами производственных и непроизводственных затрат

на предприятии;

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 375

• контроль качества, в процессе которого основное внимание уде-

ляется качеству используемых сырья, полуфабрикатов и комп-

лектующих изделий, а также оценке конкурентоспособности пред-

приятия по качеству выпускаемой продукции;

• контроль результативности маркетинга, предполагающий оцен-

ку эффективности мероприятий в области изучения рынков, раз-

работки и продвижения товара до потребителя.

В качестве меры систематического риска может рассматриваться

коэффициент Д определяющий степень чувствительности предпри-

ятия к происходящим изменениям и служащий мерой амплитуды

цены на акции предприятия по отношению к амплитуде колебаний

рынка в целом, измененной для диверсифицированного рыночного

портфеля. В том случае, если предприятие не котируется на бирже

или не существует его биржевой оценки, можно произвести расчет

коэффициента

методом, который основывается на оценке влияния

различных факторов, характеризующих данное предприятие, на ве-

личину рисков.

Для характеристики степени систематического риска на предприя-

тии можно использовать шкалу значений коэффициента Д что пред-

ставлено в табл. 8.3.

Коэффициент

позволяет определять, какой должна быть премия

за риск вложения в конкретное предприятие или какой должна быть

доходность рисковой акции в зависимости от среднерыночной доход-

ности и доходности безрисковых вложений.

Для оценки риска вложений в конкретное предприятие может ис-

пользоваться критерий точки безубыточности. По данным стратеги-

ческого анализа определяется критический объем производства. Точ-

ка безубыточности определяет порог, при котором доходы от продажи

производственной продукции равняются расходам на ее изготовление

и реализацию.

Таблица 8.3

Характеристика значений коэффициента

376 Раздел II. Реализация стратегии

Организация производства ниже этого уровня будет экономически

нецелесообразной и весьма рискованной с позиции окупаемости фи-

нансовых и прочих вложений в данное предприятие.

Вместе с тем необходимо отметить, что уровень риска выбранной

стратегии развития предприятия является очень малоизученным по-

нятием. Он может включать в себя следующие основные элементы:

• уровень полученных оценочных показателей реализации страте-

гии, рассчитываемый на основе выбранной шкалы значений;

• границы отклонений используемых оценочных показателей от

их прогнозируемых уровней;

• изменение показателей деятельности предприятия в целом,

обусловленное отклонением оценочных показателей от их про-

гнозируемых уровней.

Поскольку реализация стратегии развития предприятия имеет це-

лью изменение потенциала предприятия в направлении, которое зада-

ется целевыми установками, постольку анализ рисков, возникающих

в процессе реализации этой стратегии, должен предусматривать ана-

лиз отклонения показателей потенциала предприятия, которые вызы-

ваются реализацией именно этой стратегии. Анализ этого риска мо-

жет осуществляться по следующей схеме.

I этап. Идентификация видов риска по каждой из разрабатываемых

стратегий в рамках предприятия при выбранной СЗХ.

II этап. Определение набора показателей, характеризующих риски

каждой из разрабатываемых стратегий.

III этап. Разработка нормативных (пороговых) значений для выб-

ранного набора показателей, характеризующих риски стратегии.

IV этап. Анализ факторов, влияющих на уровень определенного

вида рисков.

V этап. Определение степени чувствительности данного вида биз-

неса или разрабатываемой стратегии к воздействию определенного

вида рисков.

Стратегический анализ рисков отечественных предприятий, учиты-

вая достаточно высокую степень риска их банкротства в условиях пе-

реходной экономики, должен также предусматривать анализ динами-

ки изменения активов предприятия с позиций их ликвидности.

Стратегический анализ внутренних рисков предприятия целесооб-

разно начинать с анализа имущественных рисков, поскольку именно

данный вид рисков наиболее часто встречается при производственной

деятельности предприятия. К этому виду следует отнести большую

группу рисков, характеризующих вероятность потери части имуще-

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 377

ства предприятия вследствие воздействия факторов риска. Необходи-

мо отметить, что количество таких факторов может быть значитель-

ным. К числу основных из них следует отнести:

• потери имущества вследствие стихийных бедствий и злоупотреб-

лений;

• риск отчуждения имущества;

• компенсацию нанесения ущерба третьим лицам;

• компенсацию нанесения ущерба персоналу предприятия;

• потерю имущества во время транспортировки;

• потерю имущества вследствие морального устаревания технологии.

К имущественным рискам можно отнести и производственный

риск, на величину которого могут оказывать воздействие следующие

основные факторы:

• недостижение намеченных объемов реализации продукции вслед-

ствие простоя оборудования, потерь рабочего времени, снижения

производительности труда, неритмичной поставки сырья и ком-

плектующих изделий;

• сокращение объемов реализации продукции, обусловленное

снижением цен под влиянием изменения ее качества, изменени-

ем рыночной конъюнктуры, ростом конкуренции и т. д.

• снижение доходности вследствие роста затрат на производство

продукции, которое обусловлено ростом инфляции, повышени-

ем требований к ее качеству, изменением налогового законода-

тельства, риском поставщиков и покупателей;

• достаточно низкий уровень квалификации и непрофессионализм

персонала предприятия.

Величину маркетинговых рисков предприятия можно определить

в процессе анализа планируемых маркетинговых стратегий и условий

их реализации.

В качестве основных источников маркетинговых рисков, влияю-

щих на эффективность деятельности предприятия, могут рассматри-

ваться возможности отклонения от прогнозируемых на этапе страте-

гического анализа сделок по следующим показателям:

• объемы производства;

• рыночные цены на продукцию;

• сегменты рынка сбыта;

• стоимость сырья и условия поставки;

• ставка рефинансирования ЦБ.

378 Раздел II. Реализация стратегии

Стратегический анализ маркетинговых рисков может осуществ-

ляться по двум основным направлениям.

1. Анализ качества реализуемых маркетинговых стратегией, сроков

их осуществления, условий разработки, корректировки и конт-

роля за ходом их реализации.

2. Анализ заключенных договоров на реализацию произведенной

продукции, выполненных работ и оказанных услуг. В этом слу-

чае в качестве факторов риска могут выступать следующие: незна-

чительный размер предварительной оплаты, сокращение сроков

авансирования выполненных работ и оказанных услуг, срыв сро-

ков отгрузки товаров, отказ от фактической оплаты, нестабиль-

ность банковской системы и т. д.

Стратегически анализ внутренних рисков предприятия предпола-

гает также проведение анализа процесса заключения и исполнения до-

говоров на приобретение товарно-материальных ценностей. В данном

случае в качестве факторов риска могут рассматриваться следующие:

незначительное количество поставщиков предприятия, высокий

удельный вес одного поставщика в общем объеме поставок определен-

ного вида сырья (материалов, комплектующих изделий), недиверси-

фицированность поставок, увеличение сроков оборачиваемости деби-

торской задолженности, сговор поставщиков в сторону роста цен и т. д.

Наиболее типичные варианты идентификации рисков стратегий,

основывающиеся на матрице И. Ансоффа, приведены в табл. 8.4.

Кроме того, в процессе стратегического анализа рисков целесообразно

исследовать, на какой стадии жизненного цикла находится конкретный

товар, производимый предприятием, поскольку от стадии жизненно-

го цикла товара и объема его продаж зависит стратегия развития пред-

приятия по данному виду товара. Поэтому для стратегического анализа

рисков предприятия важно исследовать ассортиментный портфель пред-

приятия. Для этого по всему ассортименту выпускаемой продукции

и оказываемых услуг целесообразно построить матрицу БКГ.

При стратегическом анализе рисков предприятия может также ис-

пользоваться матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру, приведенная

на рис. 8.3.

Данная матрица показывает уровни риска и соответственно степень

вероятности успеха при различных сочетаниях «рынок-продукт».

Она может использоваться для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе

той или иной стратегии развития предприятия;

• выбора различных видов бизнеса в рамках предприятия.

Глава 8, Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 379

Таблица 8.4

Идентификация рисков на матрице И. Ансоффа

Наименование

стратегии

1. Стратегия

проникновения

на рынок

2. Стратегия

развития рынка

3. Стратегия

разработки товара

4. Стратегия

диверсификации

Ситуация риска

Старые освоенные

товары и

освоенный рынок

Новый рынок,

старый товар

Старый рынок,

новый товар

Новый рынок,

новый товар

Форма риска

- Снижение доли рынка вследствие

конкуренции.

- Снижение покупательского спроса

на товар, вызванное снижением

качества товара

- Риск снижения цены как следствие

отсутствия гарантии качества

(для нового рынка старый товар

является новым).

- Отсутствие платежеспособного

спроса как фактор неопределенности

(неизвестная торговая марка фирмы)

- Риск снижения цены как следствие

отсутствия гарантии качества.

- Риск материальных потерь

на инвестиционные расходы,

выпуск и реализацию товара.

- Риск удлинения сроков освоения

товара

- Риск снижения цены.

- Риск материальных потерь.

- Риск снижения объемов производства

Рис. 8.3. Степень риска в матрице «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

Вместе с тем, целью анализа рисков предприятия должно являться

не только выявление факторов риска, областей определения рисков,

их видов и уровней, но и разработка подходов к управлению опреде-

ленными видами рисков. В этой связи риски предприятия целесооб-

разно подразделить на два вида: предсказуемые и непредсказуемые.

380 Раздел II. Реализация стратегии

Наиболее сложным является процесс управления непредсказуемы-

ми рисками. Однако, опираясь на накопленный опыт и используя кон-

кретную информацию об источниках возникновения рисков, их уров-

нях и т. п., можно с определенной вероятностью их предсказать.

Процесс управления рисками предполагает разработку для каждой

стратегии развития предприятия определенных рекомендаций и опре-

деленной системы мероприятий, позволяющих минимизировать уро-

вень риска или компенсировать возможные последствия его проявле-

ния, доводя их до приемлемого уровня.

Достаточно сложным является и процесс определения взаимо-

действия всех факторов риска с целью оптимизации их совместно-

го воздействия. Вместе с тем вполне реальным является выделение

приоритетных факторов по степени их воздействия на результаты

деятельности конкретного предприятия.

На сегодняшний день к числу наиболее разработанных и применяе-

мых на практике методов управления рисками предприятий следует

отнести:

• метод уклонения от рисков;

• метод локализации рисков;

• метод диссипации рисков;

• метод компенсации рисков.

Управление на основе метода уклонения от рисков предусматривает

страхование рисков, поиск гарантий, отказ от рисковых стратегий и т.

д.,

Управление на основе метода локализации рисков предполагает

формирование на предприятии специальных и хозяйственных струк-

тур, осуществляющих реализацию рисковых проектов, а также учас-

тие в стратегических альянсах для снижения степени риска.

Управление на основе метода диссинации рисков предусматрива-

ет осуществление диверсификации видов деятельности на предприя-

тии, распределение рисков во времени и распределение ответственно-

сти между участниками.

Управление на основе метода компенсации рисков подразуме-

вает разработку стратегий развития предприятий, минимизирую-

щих риск, создание системы резервов, а также системы активного

маркетинга.

Процесс управления рисками предприятий должен быть непре-

рывным и осуществляется на всех стадиях жизненного цикла пред-

приятия. Принципиальная схема организации управления риска-

ми на предприятии приведена на рис. 8.4.