Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 361

приятия, снижения ликвидности и финансовой устойчивости пред-

приятия, снижения объема собственных средств и увеличения суммы

заемного капитала.

6) Маркетинговые риски связаны с потерей рынков сбыта продук-

ции, с изменением потребительских требований, с неэффективным

портфелем заказов, изменением потребительского спроса и т. д. Риск

маркетинга включает также риски от неудовлетворительной рекламы,

появления новых конкурентов или появления товаров-субститутов,

неправильной политики в отношении ассортимента и неправильно

выбранной ценовой политики.

7) Финансовые риски — это риски сокращения наличного денеж-

ного потока, инфляции, увеличения ставок рефинансирования, из-

менения системы налогообложения, роста цен на энергоносители,

потери финансовых ресурсов на обслуживание долгов естествен-

ных монополистов.

Необходимо отметить, что приведенная выше классификация рис-

ков является достаточно условной, поскольку сложно определить чет-

кие границы между различными видами рисков. Все они находятся во

взаимосвязи, изменяя и дополняя друг друга как в сторону усиления

воздействия факторов риска, так и в сторону ослабления такого воз-

действия. Уровни же рисков могут быть разными и зависят от боль-

шого числа факторов.

8.2. Стратегический анализ рисков предприятия

Проведение стратегического анализа рисков предприятия обусловлено

спецификой стратегического планирования: во-первых — это доста-

точно длительный период реализации этих планов, во-вторых — это

большое число участников, осуществляющих и влияющих на процесс

планирования и реализации планов, в-третьих — это динамизм изме-

нения факторов внешней деловой окружающей среды и целей самих

участников процесса планирования.

Длительность процесса реализации стратегических планов предпо-

лагает и неопределенность ее реализации. Множественность участни-

ков процесса планирования, каждый из которых принимает опреде-

ленные решения и влияет на этот процесс, также является фактором

риска, поскольку отклонение каждым из участников от своих целевых

установок приводит к отклонению от намеченного плана в целом. Раз-

рабатывая стратегический план, следует дополнительно выделять рис-

ки конкретных участников процесса планирования.

362 Раздел II. Реализация стратегии

Множественность факторов, влияющих на процесс реализации стра-

тегических планов, усложняет анализ рисков. При стратегическом ана-

лизе рисков необходимо исследовать участников разработки и реализа-

ции стратегии и степень их влияния на ход реализации плана; факторы,

влияющие на процесс реализации плана, и множество данных, характе-

ризующих объект. Риски существуют на всех этапах стратегического

планирования, и поэтому следует выделить риски стратегии, риски

СЗХ, риски внешней деловой среды в целом и риски конкретного пред-

приятия. Сложность анализа рисков объясняется и тем обстоятель-

ством, что воздействие факторов риска осуществляется не в последова-

тельном порядке их возникновения, а в определенной совокупности

и взаимосвязи. На всех стадиях разработки и реализации стратегий

предприятия приходится сталкиваться с различными видами рисков,

различающихся по месту и времени их возникновения, времени и сте-

пени воздействия, совокупностью внешних и внутренних факторов,

влияющих на уровень и на меру чувствительности к ним.

Представляется, что при анализе рисков предприятия целесообраз-

но выделять следующие аспекты анализа:

• основные источники рисков;

• оценка вероятности получения убытков (или недостижения ре-

зультата), связанных с отдельными источниками рисков;

• действия, позволяющие снизить трудности преодоления возни-

кающих рисков.

Как правило, редко встречаются риски, имеющие единичный харак-

тер воздействия. В своем большинстве все виды рисков взаимосвяза-

ны, что значительно затрудняет выбор методики проведения их ана-

лиза. Прежде всего, анализ рисков необходимо выполнять, разбив все

риски на три основные категории:

• риски СЗХ и внешней деловой окружающей среды;

• риски конкретного предприятия или внутренние риски;

• риски определенного проекта, стратегии, продукта.

Принципиальная схема стратегического анализа рисков приведена

на

рис.

8.1.

Нам представляется, что анализ рисков следует начинать с анализа

рисков СЗХ, а затем переходить к анализу внутренних рисков конкрет-

ного предприятия и взаимосвязи этих рисков, а в заключение анализи-

ровать риски конкретных стратегий, которые воздействуют на прогно-

зируемый результат с учетом взаимосвязи и взаимозависимости всех

перечисленных выше рисков.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 363

Рис. 8.1. Схема процесса стратегического анализа рисков

В процессе анализа рисков по каждому из перечисленных выше ас-

пектов необходимо:

1) провести идентификацию и классификацию рисков по заданным

признакам;

2) выявить основные источники рисков;

3) определить вероятность нанесения убытков, недостижения цели

или неполучения результата, обусловленную отдельными источ-

никами рисков;

4) измерить степень риска;

5) наметить основные действия, позволяющие снизить степень воз-

действия анализируемых рисков.

364 Раздел II. Реализация стратегии

Стратегический анализ риска может выполняться по различным

схемам и с разной степенью глубины проведения. Характер стратеги-

ческого анализа, выбор метода анализа и степень его глубины зависят

от множества факторов. Основными из них являются: отношение

к рискам субъектов риска, уровень приемлемого риска и финансовые

возможности объекта риска.

В процессе стратегического анализа рисков необходимо учитывать

ряд требований:

• отклонения оценочных критериев реализации стратегии под воз-

действием конкретного фактора риска должны определяться ин-

дивидуально (если это возможно);

• потери по одному из видов рисков не обязательно увеличивают

вероятность потери по другому;

• максимально возможное отклонение не должно превышать за-

данных параметров допустимого риска и финансовых возможно-

стей предприятия;

• финансовые расходы на разработку и реализацию стратегии оп-

тимизации риска не должны превышать возможные потери по-

тенциала предприятия от воздействия рисков.

В данной схеме весь блок задач стратегического анализа рисков

можно условно разбить на три группы:

• аналитико-управленческая;

• исполнительная;

• координационная.

К аналитико-управленческой группе задач следует отнести: стра-

тегический анализ действующего предприятия или вида бизнеса, оп-

ределение и классификацию рисков, выявление источников риска,

идентификацию факторов риска и исследование динамики их взаимо-

связей и изменений, определение методов анализа и оценки рисков.

К исполнительной группе относятся следующие задачи: последова-

тельность действий всех участников процесса разработки и реализации

стратегии, контроллинг действий по реализации принятых стратегий,

прогнозирование непредсказуемых рисковых событий.

К координационной группе относятся задачи принятия срочных

мер по корректировке ранее принятых стратегий и по предотвраще-

нию последствий возникших рисков, а также выявление методов уп-

равления рисками.

• Схема выполнения стратегического анализа и полнота исследо-

вания факторов риска, их оценка и определение уровня риска

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 365

зависят от информационной базы, финансовых возможностей

предприятия, степени чувствительности данного бизнеса к рискам,

отношения к риску субъектов — стейкхолдеров предприятия.

Кроме того, спецификой стратегического анализа рисков являет-

ся тот факт, что за время разработки и реализации стратегического

плана могут появляться новые виды рисков и изменяться сте-

пень воздействия уже идентифицированных рисков. Страте-

гический анализ предусматривает исследование процесса разра-

ботки и реализации стратегий совместно с анализом всех факторов,

определяющих и влияющих на планируемый результат. Поэтому

стратегический анализ не является дискретным действием, а рас-

сматривается как непрерывный процесс, позволяющий оптими-

зировать степень влияния рисков.

• Стратегический анализ рисков должен предусматривать и ана-

лиз будущей неопределенности на всех этапах реализации стра-

тегии с целью определения влияния рисков на планируемый

результат или на заданную цель. Он может выполняться различ-

ными методами, но в его содержании целесообразно выделять два

взаимосвязанных и взаимодополняющих друг друга аспекта —

качественный и количественный.

• Качественный анализ имеет целью определение зоны воздей-

ствия риска, идентификацию всевозможных рисков в СЗХ, опре-

деление внешних и внутренних факторов, влияющих на уровень

идентифицированных рисков.

• Количественный анализ ставит основной целью вычисление чис-

ловых параметров уровня воздействия определенных рисков и ве-

роятности наступления каждого из идентифицированных рисков.

При анализе рисков макроэкономического уровня можно опираться

главным образом на опыт экспертов. Имея исходную базу для оценки

степени риска, следует постоянно контролировать ситуацию измене-

ний исходных данных с целью быстрого реагирования на происходя-

щие изменения. При последовательном анализе вариантов оптимизации

структуры бизнеса возникает необходимость определения принципиаль-

ных требований к управлению рисками.

1. Управление рисками не всегда означает минимизацию влияния

риска. Для достижения определенного результата при реализа-

ции разработанных стратегий развития предприятия вполне до-

пустим определенный уровень риска, исходя из обеспечения не-

которого оптимального баланса между получаемым результатом

и уровнем риска.

366 Раздел II. Реализация стратегии

2. Достижение компромисса между доходностью от оптимизации

структуры бизнеса с определенным уровнем риска связано с до-

полнительными затратами. Причем затраты на управление рис-

ками не должны превышать величину воздействия рисков на пла-

нируемый результат.

3. Необходимость выделения приоритетных направлений хозяй-

ствования с предложенными оптимальными базовыми парамет-

рами стратегии и уровнем риска по каждому из них для различ-

ных горизонтов планирования.

Методология стратегического анализа рисков может включать после-

довательное выполнение следующих этапов:

• анализ рисков дальней внешней среды, СЗХ;

• анализ рисков ближней окружающей среды, отраслевого риска;

• анализ рисков предприятия или бизнеса;

• анализ рисков типовых стратегий.

К рискам дальней внешней деловой окружающей среды относят

страновой риск, который можно подразделить на два основных вида,

требующих отдельного анализа: коммерческий и политический риск.

Коммерческий риск в этом случае включает анализ риска неплате-

жеспособности и процесса его государственного регулирования. Поли-

тический риск, в свою очередь, разбивается на макрориск и микрориск.

Макрориск — это риск, отражающийся на всех иностранных субъектах

в стране, где реализуется стратегия. Микрориски — это специфические

риски отрасли и предприятия. Значительная часть специалистов по по-

литическому риску уверена, что политические события несут одновре-

менно с возможностями потерять и огромные шансы развития эффек-

тивного бизнеса. Для стратегического планирования это означает, что

необходимо при прогнозировании данного риска учитывать не только

негативные, но и позитивные последствия.

При анализе рисков дальней внешней деловой среды необходимо

первоначально выделить основные факторы, влияющие на уровень рис-

ка. Все факторы при этом можно подразделять на факторы прямого воз-

действия и факторы косвенного воздействия. К основным факторам

прямого воздействия при анализе риска следует отнести

существующие

законодательство, налоговую систему, деятельность государственных

и негосударственных органов, имеющих отношение к процессу реали-

зации разрабатываемых стратегий. К основным факторам косвенного

воздействия относятся следующие: политическая и экономическая об-

становка в стране, международные события в мире.

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 367

Анализ рисков дальней внешней деловой среды может проводиться

различными методами. Наиболее известными являются метод старых

знакомств и метод больших туров. Первый их них предполагает состав-

ление отчета специалистами, работающими в данной отрасли и знаю-

щими специфику изменений в каждой стране. Второй предполагает

посещение конкретной страны группой специалистов-экспертов и ис-

следование ситуации на месте по ряду критериев.

Процесс анализа таких рисков может осуществляться в два основ-

ных этапа.

На I этапе определяются основные виды рисков, которые могут воз-

никать в процессе реализации стратегии развития предприятия.

На II этапе анализа рисков определяются основные внешние и внут-

ренние факторы, оказывающие влияние на степень риска предприя-

тия. На этом этапе устанавливается диапазон изменения основных

показателей, характеризующих выделенные на предыдущем этапе

факторы, и на основе вероятностного распределения отобранных по-

казателей для каждого из факторов разрабатывается модель значений

показателей, которая является наиболее предпочтительной для раз-

вития данного предприятия. Наиболее важным в процессе анализа

рисков является установление корреляционных связей между показа-

телями степени риска. По результатам анализа определяются так на-

зываемые критические переменные, по которым малейшее отклонение

существенно влияет на предполагаемый результат реализации страте-

гии развития предприятия.

Причем чувствительность к идентифицированным рискам определя-

ется на всех этапах реализации стратегии развития предприятия. Оценка

отклонения результата, полученного в процессе реализации стратегии

изменения показателей риска, осуществляется с целью выявления сте-

пени влияния каждого из факторов риска на планируемый результат.

В процессе анализа рисков может использоваться метод Дельфи.

Количественная оценка странового риска дает возможность прове-

сти сравнение рисков в различных странах. Причем оценка риска стра-

ны выполняется путем суммирования коэффициентов оценки рисков

от воздействия различных факторов. Вместе с тем данная оценка имеет

вероятностный характер и не может учитывать все факторы, которые

отражают специфику странового риска для конкретных видов бизнеса.

Это обусловливается тем обстоятельством, что весьма специфическим

фактором является отраслевая ориентированность страновых рисков.

Так, политические изменения, происходящие в стране, могут приво-

дить к тому, что для предприятий одних отраслей реализация стратегий

368 Раздел II. Реализация стратегии

их развития становится достаточно рискованным процессом, а для дру-

гих — напротив, весьма доходным. Например, развитие предприятий

военно-промышленного комплекса в условиях межнациональных кон-

фликтов является весьма выгодным и малорискованным, в то время как

развитие предприятий гражданских отраслей становится очень риско-

ванным процессом.

Следовательно, анализ странового риска имеет существенное значе-

ние при разработке стратегий развития предприятий в определенной

стране, особенно при решении вопроса о выборе в качестве ЗКХ либо

страны с переходной экономикой, либо страны с неустойчивым разви-

тием, либо страны с резкими колебаниями политической обстановки.

Анализ и оценка рисков дальней внешней деловой среды может

осуществляться путем сравнения рейтинга по различным стратегиям

развития предприятия и видам возможных рисков. Анализ конкрет-

ных факторов и динамики их изменения позволяет оценить величину

странового риска, определить степень чувствительности развития

конкретного бизнеса при реализации конкретной стратегии к измене-

ниям этих факторов с целью оптимизации их воздействия на прогно-

зируемый результат. На этапе стратегического анализа рисков необхо-

димо не только исследовать сами риски, но предварительно определить

факторы, которые наиболее существенно, по мнению экспертов, влия-

ют на величину странового риска.

Анализ рисков дальней внешней деловой среды в нашей стране

имеет свои специфические особенности, связанные главным образом

с достаточно сильным влиянием фактора политических рисков. Кроме

того, данный процесс усложняется реформированием властных струк-

тур и динамичностью процесса законотворчества на всех уровнях уп-

равления экономикой. Более того, достаточно часто законодательные

акты дополняются на практике различного рода подзаконными акта-

ми и нормативными документами, что еще больше затрудняет прогно-

зирование уровня рисков.

Высокая степень риска в процессе реализации стратегий развития

отечественных предприятий обусловливается также значительным

влиянием теневых структур на организацию бизнеса, что необходимо

учитывать при разработке стратегии развития любого предприятия.

Вместе с тем в настоящее время в нашей стране в большинстве слу-

чаев оценка странового риска для предприятий представлена в луч-

шем случае лишь в виде описания политической и экономической сре-

ды и динамики их развития в прошлом с вероятностным описанием

ближайшей перспективы. Последнее существенно затрудняет процесс

Глава 8. Учет рисков в стратегическом управлении развитием предприятий 369

инвестирования российских предприятий, поскольку при такой неопре-

деленности оценки рисков внешней среды эксперты считают бизнес

в условиях России весьма рискованным. Бизнес в России соприкаса-

ется со следующими факторами:

• нестабильностью государственной экономической политики,

включая финансовую политику;

• достаточно сложной и постоянно изменяющейся системой нало-

гообложения отечественных предприятий;

• весьма слабой нормативной базой по защите прав и интересов

собственников;

• отсутствием культуры бизнеса;

• слабой защитой интеллектуальной собственности;

• недостаточно развитой информационной инфраструктурой;

• криминогенностью бизнеса.

Названные выше факторы оказывают существенное влияние на

уровень риска разрабатываемых стратегий развития российских пред-

приятий. Вследствие этого, разрабатывая любой вариант проведения

стратегического анализа развития отечественных предприятий, сле-

дует учитывать достаточно высокую степень странового риска.

В целях сокращения уровня странового риска необходимо проведе-

ние следующих основных мероприятий:

• стабилизация политической ситуации в стране;

• установление долговременного налогового режима;

• стабилизация функционирования финансово-банковской системы;

• усиление гарантий прав собственности;

• повышение степени безопасности бизнеса;

• разработка мероприятий по поддержке отечественного произво-

дителя;

• формирование развитой информационной инфраструктуры.

Проводя анализ рисков, которые могут возникать в процессе реали-

зации стратегии развития определенного предприятия или бизнеса,

необходимо, помимо исследования рисков дальней внешней деловой

среды, анализировать и оценивать риски СХЗ. Для этого необходимо:

• определить специфику и вид СХЗ конкретного предприятия или

бизнеса;

• идентифицировать возможные виды рисков СХЗ;

• определить и оценить динамику уровня этих рисков;

• выявить зону допустимого действия выявленных рисков.

370

Раздел II. Реализация стратегии

Необходимо отметить, что возможные зоны риска целесообразно

условно подразделить на четыре основные группы:

• безрисковая зона;

• зона допустимого риска;

• зона критического риска;

• зона катастрофического риска.

Критерии отнесения СХЗ к той или иной зоне риска устанавлива-

ются собственником в зависимости от доходности определенного на-

правления развития бизнеса в данной СХЗ, от реальных размеров ре-

сурсов, а также от личности самого собственника.

В процессе анализа структуры развития бизнеса может строиться

кривая риска, на которой выделяются зоны и показатели допустимо-

го, критического и катастрофического рисков (рис. 8.2).

Кроме того, необходимо выделить методику анализа и оценки уров-

ня конкретного риска, определить уровень погрешностей и допустимые

границы отклонений. В рамках определенной СХЗ важно определять

возможность управления идентифицированными рисками. Поскольку

при стратегическом планировании развития предприятия учитывается

возможность его функционирования в нескольких СХЗ одновременно,

постольку необходимо определять общую величину риска, который

может возникать в процессе реализации выбранной базовой стратегии

развития предприятия.

Необходимо отметить, что для отечественных предприятий весьма

значительную величину составляют риски ближней окружающей де-

ловой среды. Это обусловливается следующими основными причинами:

во-первых, достаточно сильным влиянием государственной политики

на развитие любой отрасли национальной экономики; во-вторых, не-

Рис. 8.2. Кривая риска