Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 7. Продуктовые стратегии 331

эмиссионным путем (увеличением собственниками своих долей, или

паев, и расширением круга собственников).

Внешнее заемное финансирование предполагает использование

средств заемных инвесторов (банков, инвестиционных фондов, дру-

гих предприятий и т. п. ). Оно охватывает:

1) кредитное финансирование, которое включает следующие виды

кредита:

• долгосрочный (облигации, ссуды под долговые обязательства,

долгосрочные ссуды);

• краткосрочный (кредит поставщиков; кредит клиента; кон-

токоррентный кредит; кредит по учету векселей);

• особые формы кредита (лизинг, факторинг).

2) финансирование с помощью ассигнований или уступок:

• субсидирование;

• ссуды под инновационную деятельность со стороны государ-

ства и из внебюджетных специализированных фондов;

• дарение;

• отречение от требований и претензий на имущество;

• отсрочка требований (например долга или налоговых платежей).

При внутреннем финансировании инвестиционные ресурсы фор-

мируются за счет внутренних источников предприятия.

При внутреннем собственном финансировании инвестиционные

ресурсы могут формироваться из прибыли, амортизационных отчисле-

ний, средств, получаемых от ликвидации излишних производственных

фондов. На эти цели также могут использоваться средства различных

целевых фондов предприятия или полученные от размещения облига-

ций среди своих работников (заемное внутреннее финансирование).

Соотношение собственного и заемного капитала характеризует

структуру капитала предприятия, которая является важнейшим пока-

зателем его деятельности. Выбор средств финансирования инвести-

ций предполагает анализ возможности получения средств из всех вы-

шерассмотренных источников.

На предприятии одновременно может осуществляться несколько

инвестиционных проектов. Сводное планирование предусматривает

определение по каждому инвестиционному проекту и в целом по всей

их совокупности следующих показателей:

• общих объемов инвестиций на планируемый период всего и в том

числе по годам жизненного цикла проекта;

332 Раздел II. Реализация стратегии

• структуры инвестиций (объемов инвестиций в разрезе направлений

использования);

• источников финансирования инвестиций в разрезе внутренних

и внешних;

• денежных потоков;

• показателей эффективности;

• конечных финансовых результатов.

Расчет денежных потоков предприятия как результат осуществле-

ния инвестиционных проектов имеет целью определение плановых

объемов продаж, плановой суммы прямых и общепроизводственных

затрат в себестоимости реализованной продукции, чистой прибыли

и чистых денежных поступлений.

Расчет показателей эффективности — это расчет следующих анали-

тических коэффициентов: чистого приведенного эффекта; индекса

рентабельности инвестиций; нормы рентабельности; срока окупаемо-

сти проекта и коэффициента эффективности.

Расчет конечных финансовых результатов позволяет определять

и планировать размеры избытка (недостатка) денежных средств пред-

приятия, предусматривать на этой основе размеры привлечения в обо-

рот кредитных ресурсов, сроки и суммы их погашения, выплаты про-

центов по кредитам.

Развернутый расчет конечных финансовых результатов произво-

дится на стадии тактического планирования. На этой же стадии фор-

мируются исходные данные подготовки финансового плана.

Инвестиционное проектирование непосредственно взаимосвя-

зано с анализом жизненного цикла продукта на предприятии. Ана-

лиз жизненного цикла один из инструментов обоснования стратеги-

ческих решений, соединяющий в себе, во-первых, постоянный поиск

финансовой базы проекта, во-вторых, стремление к совершенство-

ванию и улучшению качества (свойств) продукта. Метод является

инструментарием стратегического планирования и, кроме того, свя-

зан с аппаратом маркетинга продаж. Он направлен на изменение -

увеличение на начальных стадиях или уменьшение крутизны отри-

цательного склона — кривой жизненного цикла. Простота его приме-

нения делает этот метод активно используемым в стратегическом

менеджменте, в маркетинге, в финансовом менеджменте, в ценооб-

разовании, а также в процессе обоснования жизнеспособности ин-

новационных проектов.

Глава 7. Продуктовые стратегии

333

Рассмотрим сводную таблицу факторов, важных для понимания

сущности процесса инвестиционного проектирования на основе жиз-

ненного цикла продукта.

Проанализируем то, как и чем характеризуются рассматриваемые

этапы жизненного цикла.

Этапы разработки и выхода продукта (товара) на рынок связаны

со значительными производственными затратами, поэтому требуют

значительных инвестиционных вливаний для продвижения его рынок.

На этом этапе возникает вопрос, выходим мы на рынок с инноваци-

онным продуктом либо с абсолютно новым продуктом для компании.

От ответа на данный вопрос зависит величина средств, затрачиваемых

на рекламу и PR. Цена на этом этапе является показателем качества

продукта, спрос на него нарастает медленно, поэтому продавцы долж-

ны быть осторожны в подборе и разработке программ продвижения

и выборе сетей распределения продукции. Индикаторами роста могут

стать также доступность каналов сбыта, скорость товародвижения или

элементарное наличие продукта в торговой сети.

Рост. Этап находится между моментом покрытия выручкой от реа-

лизации переменных затрат и моментом преодоления первого порога

Таблица 7.1

Анализ жизненного цикла продукта

Цель

использования

Способ

достижения

цели

Входные

данные

для анализа

Что можно

оценить

на качественном

уровне

Обоснование инвестиционного выбора, направленного

на поддержание баланса денежных средств

Определение текущего положения дел на предприятии,

т. е. положения продуктов (услуг) относительно этапов

жизненного цикла на отраслевом рынке. Регулярное

и своевременное появление новых продуктов

и / или развитие перспективных видов бизнеса

Объем продаж.

Выручка от реализации.

Прибыльность

По положению продукта на кривой жизненного цикла можно

сделать заключение об изменениях в стратегии маркетинга,

количестве инвестиционных средств на его дальнейшее

продвижение на рынке, отношение к факторам:

- продукт (качество, марка, упаковка и т. д., снятие с производства);

- ценовая политика;

- маркетинговые коммуникации (реклама, другие методы

продвижения);

- каналы распределения;

- сервис (до продажи, во время и после продажи)

334 Раздел II. Реализация стратегии

рентабельности. На этом этапе доход, получаемый от реализации,

растет и позволяет сначала обеспечить стабильную зарплату рабочим

и вклад в амортизацию оборудования, затем — в зарплату служащим

предприятия и управленческому персоналу. Но на этом этапе выруч-

ка от реализации еще не преодолела первый порог рентабельности,

и продукт не приносит прибыли, которая так необходима для выжи-

вания предприятия.

Затраты снижаются за счет «экономии на масштабах производ-

ства». На этапе роста потребители весьма чувствительны к цене, по-

скольку обостряется конкурентная борьба. В этой связи остро встает

вопрос о поддержании быстро увеличивающихся объемов продаж

и качества продукта. Усиливается активность предприятия в области

маркетинговых коммуникаций, разрабатываются дополнительные

варианты продукта, производителю необходимо начинать заниматься

идентификацией торговой марки и своей рыночной позиции. Все это

составляет дополнительные денежные вливания в продукт.

Зрелость. На этом этапе первый порог рентабельности преодолен.

Рынок насыщается продуктом, затраты снижаются. У предприятия по-

является дополнительная степень свободы в принятии управленческих

решений, появляются денежные ресурсы для развития, возможность

задуматься о перспективах и, при необходимости, найти инвестицион-

ные ресурсы на другие модификации продукта. Производитель стре-

мится сохранить свою позицию на рынке, повышая или хотя бы поддер-

живая прибыльность на желаемом уровне, прибегая к стратегии либо

дифференцированного, либо концентрированного маркетинга. Затраты

на маркетинг возрастают еще больше, что вызвано активными исследо-

ваниями рынка, поисками выигрышной стратегии и перспективных для

роста сегментов рынка.

Главное содержание всех действий производителя на этом этапе —

за счет получаемой от продаж данного продукта прибыли и ее пере-

распределения успеть вывести на рынок новый продукт и сделать его

прибыльным до того, как первый перестанет приносить доход.

Спад и исчезновение продукта с рынка. Теряя коммерческие пер-

спективы, продукт приносит все меньше и меньше прибыли и, нако-

нец, с преодолением порога рентабельности он входит в стадию спада.

Но не снимать его с производства можно до тех пор, пока он находится

между вторым порогом рентабельности и вторым порогом безубыточ-

ности — на отрицательном склоне графика жизненного цикла.

С учетом введенных критериев можно определять границы этапов

жизненного цикла, на которых повышаются или понижаются затраты

Глава 7. Продуктовые стратегии 335

на исследовательские работы по созданию новых товаров, продвиже-

ние, техническое обеспечение т. п.

Планирование инвестиций предприятия требует составления биз-

нес-проектов, поскольку:

1) вкладывание инвестиционных средств в любую, даже самую

заманчивую идею, всегда сопряжено с риском. Поэтому процесс

разработки бизнес-проекта заставляет его авторов критически

и беспристрастно взглянуть на предполагаемый проект, посколь-

ку он должен способствовать предотвращению ошибок и сниже-

нию риска;

2) бизнес-проект является официальным документом, который

используется для кредитования и инвестирования мероприятий

стратегического плана;

3) бизнес-проект является рабочим инструментом, поскольку он все-

гда содержит технико-экономическое обоснование и на его основе

создается эффективная система управления предприятием;

4) законченный бизнес-проект как бы материализует идею, таким

образом, является средством коммуникации с контактными

аудиториями (банками, инвестиционными компаниями, клиен-

тами и т. п.).

7.2. Бизнес-проект — организационное оформление

продуктовой стратегии

Бизнес-проектирование является одним из инструментов предприни-

мательской деятельности и требует тщательно расчета и умения пра-

вильно предвидеть будущее.

Бизнес-проект (или бизнес план) разрабатывается в различных мо-

дификациях в зависимости от назначения:

• по предприятию в целом (как новому, так и уже действующему);

• по бизнес-линиям (продукции, работам, услугам, техническим

решениям).

В данном параграфе бизнес-проект рассматривается как основной

инструмент продуктовой стратегии, т. е. разрабатывается по бизнес-

линиям предприятия.

Следует подчеркнуть, что существенные различия между бизнес-

проектом и стратегическим планом заключаются в следующем.

1. Бизнес-проект, в отличие от стратегического плана, включает не

весь комплекс общих целей фирмы, а только одну из них, ту, ко-

336 Раздел II. Реализация стратегии

торая связана с созданием и развитием определенного вида ново-

го бизнеса. Бизнес-проект ориентирован только на развитие, в то

время как стратегический план может включать другие типы

стратегий организации.

2. Стратегические планы по мере выполнения определенного этапа

анализируются, что отражается на их корректировке или пере-

смотре стратегий. Бизнес-проект имеет четко очерченные времен-

ные рамки, по истечение которых определенные планом цели и за-

дачи должны быть выполнены. Таким образом, бизнес-проект по

своей форме, в отличие от стратегического плана, характеризуется

конкретной проработкой и определенной самодостаточностью.

3. В бизнес-проекте функциональные составляющие являются пол-

ноправными, равновесными частями его структуры (планы про-

изводства, маркетинга и др.) и имеют гораздо более весомое зна-

чение, чем в стратегическом плане.

Следовательно, бизнес-проект (или бизнес-план,) представляет со-

бой краткое, точное, доступное и понятное описание предполагаемого

производства продукта (оказания услуги). Он является инструментом

для рассмотрения и принятия наиболее перспективных решений, по-

могает определить средства их достижения.

Анализ существующей практики разработки бизнес-проектов по-

зволяет определить его основные характеристики:

• бизнес-проект служит для обоснования выпуска предполагаемо-

го продукта (услуги) и оценки результатов на определенный пе-

риод времени;

• документ, позволяющий осветить курс действий организации;

• поскольку бизнес-проект рассматривается как инструмент внут-

рифирменного управления, он может в процессе работы обнов-

ляться, что делает фирму восприимчивой к разного рода ново-

введениям (технического, технологического, информационного,

организационного, экономического и иного характера);

• он является документом, страхующим предполагаемый успех

бизнеса.

При разработке бизнес-проекта используют следующие основопо-

лагающие принципы:

• гибкость, что дает возможность адаптировать проект к измене-

ниям условий внешней окружающей среды, в которой функцио-

нирует фирма;

Глава 7. Продуктовые стратегии 337

• коммуникативность, что предполагает координацию и интегра-

цию усилий, т. е. в разработанном проекте все должно быть взаи-

мосвязано и взаимозависимо;

• интерактивность, которая означает творческий подход и неодно-

кратную проработку разделов плана;

• многовариантность, позволяющую выбрать наиболее лучший из

альтернативных вариантов бизнес-проекта;

• адекватность, которая означает необходимость отражения реаль-

ных проблем в процессе бизнес-проектирования.

По времени бизнес-проект может охватывать достаточно длитель-

ный период, обычно — 3-5 лет, но иногда и больше. В нем заложено

гибкое сочетание производственного и рыночного, финансового и тех-

нического, внутреннего и внешнего аспектов деятельности фирмы.

Рассмотрим схему построения процесса разработки бизнес-проек-

та, его целей и участников на рис. 7.7.

В современных условиях хозяйствования бизнес-проект, или биз-

нес-план, выполняет определенные функции, состоящие в следующем:

• разработке новых направлений деятельности;

• адекватной оценке возможностей и вариантов развития того

или иного направления бизнеса, контроле процесса внутри орга-

низации;

• обосновании целесообразности финансовых вложений в разра-

батываемый проект;

• привлечении к реализации плана потенциальных партнеров,

которые способны помочь финансовыми и технологическими

ресурсами.

Бизнес-проект представляет собой документ, в котором формируют-

ся цели, которых необходимо достичь, дается их обоснование и опреде-

ляются пути решения поставленных задач.

Этапы разработки бизнес-проекта. Логика составления бизнес-

проекта (от возникновения экономического замысла до получения и

распределения прибыли) показана на рис. 7.8.

Прежде чем приступить к созданию бизнес-проекта, необходимо

получить весь комплекс необходимой информации.

Первым шагом в подготовке бизнес-проекта является определение

источников нужной информации, которыми могут быть учебная, на-

учная литература и специальные отраслевые издания; курсы

но

со-

ставлению бизнес-проектов; аудиторские фирмы и т. п.

338

Раздел II. Реализация стратегии

Рис. 7.7. Процесс разработки бизнес-проекта, его цели и участники

Вторым шагом в работе становится определение целей бизнес-про-

екта, которые конкретизируют усилия по осуществлению возникших

идей. Важным является выявление внутренних и внешних целей про-

екта и определение степени взаимосвязи внутренних и внешних про-

блем. Актуальна правильная и убедительная обоснованность проекта,

которая смогла бы подтвердить эффективность использования денеж-

ных средств и гарантии получения ожидаемой прибыли.

Третий шаг связан с определением и оценкой возможных целе-

вых аудитории. Выбор аудитории или окружения определяет спе-

Глава 7. Продуктовые стратегии

339

Рис. 7.8. Процесс бизнес-проектирования

цифику содержания бизнес-проекта, т. е. необходимость выделения

тех или иных сторон деятельности фирмы, определения экономи-

ческих показателей.

Четвертый шаг состоит в установлении общей структуры создавае-

мого документа.

340 Раздел II. Реализация стратегии

Пятый шаг — это сбор информации для подготовки каждого из на-

меченных разделов бизнес-проекта. Сбором информации могут зани-

маться работники организации, имеющие опыт и хорошее знание

внутренней среды, а также внешние консультанты, особенно в сферах

финансового прогнозирования и маркетинговых исследований рын-

ка. В работу над бизнес-проектом вовлекаются экономисты, финанси-

сты, бухгалтеры, маркетологи и консультанты по управлению.

Шестой шаг — непосредственное составление и оформление биз-

нес-проекта. Когда все разделы проекта разработаны, необходимо под-

готовить резюме основных идей бизнес-проекта. Этот этап завершает

процесс составления проекта, однако для улучшения плана можно

(а в большинстве случаев необходимо) готовый бизнес-проект пере-

дать для анализа авторитетным незаинтересованным лицам, которые

способны оценить работу на основе конструктивной критики.

Работа по составлению бизнес-проекта — это трудоемкий и доста-

точно длительный процесс. Различные специалисты по бизнес-проек-

тированию единодушны в том, что суммарное время, необходимое для

этого, составляет около 200 часов.

Бизнес-проект может содержать следующие разделы.

1. Титульный

лист.

2. Резюме.

3. История своего бизнеса.

4. Сущность проекта.

5. Описание дел в отрасли, товарные рынки.

6. Описание конкурентов: оценка и выбор конкурентной стратегии.

7. План маркетинга.

8. Производственный план.

9. Организационный план.

10. Финансовый план и оценка риска.

11. План исследований и разработок.

12. Приложения.

Рассмотрим более детально содержание этих разделов.

Титульный лист и оглавление. Назначение данного раздела — дать

представление о проекте. Титульный лист имеет следующее содержание:

• заголовок проекта;

• дата его подготовки;

• кто подготовил проект, полное название и адрес фирмы, имя

предпринимателя;