Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 301

В соответствии с этим разрабатывается система мероприятий, на-

правленная на преодоление возможного сопротивления персонала

предприятия проведению организационных изменений. Примерный

перечень возможных подходов к разработке таких мероприятий при-

веден в табл. 6.2.

Как свидетельствует опыт промышленно развитых стран Запада,

для реализации стратегии организационных изменений на предприя-

тии необходимо разрабатывать программу организационно-культур-

ных перемен. При этом обязательным условием является разработка

соответствующего механизма ее реализации.

В общем случае стратегия организационных изменений на пред-

приятии может содержать следующие основные элементы.

1. Прогнозирование возможных (предполагаемых) вариантов орга-

низационных изменений и вовлечение в данный процесс всех

заинтересованных групп, включая высшее руководство, нефор-

мальных лидеров, экспертов, кредиторов и т. п.

Таблица 6.2

Примерный перечень мероприятий по преодолению сопротивления

персонала запланированным организационным изменениям

на предприятии

№

п/п

Мероприятия

Привлечение персонала

к участию в организационных

изменениях, осуществляемых

в рамках предприятия

Обучение и предоставление

информации

об организационных

изменениях на предприятии

Стимулирование и поддержка

персонала

Проведение переговоров

и заключение соглашений

Кадровые перестановки

и назначения

Условия применения

Недостаток информации о содержании

программы мероприятий по организационным

преобразованиям в рамках предприятия

Недостаток информации, недостоверная или

искаженная информация об организационных

изменениях, осуществляемых на предприятии

Сопротивление со стороны персонала,

возникающее в связи со сложностью

индивидуальной адаптации к отдельным

организационным изменениям

Сопротивление отдельных групп персонала,

которые опасаются потерять свои привилегии

в результате проведения организационных

изменений

Недостаток времени для выбора других видов

мероприятий или достаточно высокие затраты

на их проведение

302 Раздел II. Реализация стратегии

2. Обоснование и определение общей перспективы организацион-

ных изменений на предприятии, служащей ориентиром для по-

становки конкретных целей, разработки стратегии,

выбора'систе-

мы мероприятий и формирования мотивационного механизма.

3. Установление сфер индивидуальной ответственности за процесс

организационных изменений, которая предполагает уточнение

и закрепление за каждым членом трудового коллектива его роли

и задач в этом процессе.

4. Доведение до персонала предприятия необходимой информации

о предстоящих изменениях на предприятии, которое должно пре-

дусматривать, что каждый член трудового коллектива будет свое-

временно ознакомлен со своими новыми обязанностями и мо-

делями поведения.

5. Проведение постоянных проверок ключевых параметров предпри-

ятия, предусматривающее обеспечение согласованности стратегии,

распределения ресурсов, организационной структуры, оперативной

деятельности и т. д.

6. Вовлечение в процесс организационных изменений всего персо-

нала предприятия.

7. Гарантированное стимулирование позитивного участия в про-

цессе организационных преобразований каждого члена трудово-

го коллектива.

Важное значение при обосновании и разработке стратегии органи-

зационных изменений на предприятии должно отводиться оценке ее

эффективности. Вместе с тем проведение оценки является достаточ-

но сложной проблемой, которая носит дискуссионный характер. Это

обусловливается рядом причин.

Во-первых, из-за обычной сложности общеорганизационной ситуа-

ции, связанной с осуществляемыми переменами.

Во-вторых, вследствие недостатка возможностей количественной

оценки фактических и планируемых параметров, которые характери-

зуют качественное состояние предприятия (например, в области орга-

низационной культуры).

В-третьих, из-за недостаточного изучения характера причинно-

следственных связей между развитием предприятия и проводимыми

организационными изменениями.

Вместе с тем, несмотря на отсутствие разработанных методических

подходов к оценке эффективности проводимых организационных из-

менений, вполне понятно, что предприятие, не разрабатывающее стра-

Глава

Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 303

тегию организационных изменений, ставит под угрозу собственное

выживание в рыночных условиях функционирования.

С другой стороны, само стремление предприятия к организацион-

ным изменениям не является гарантией выживания или получения

преимуществ в конкурентной борьбе.

В современных условиях для большинства предприятий промыш-

ленно развитых стран стратегия организационных изменений связы-

вается с переходом к сетевым организационным структурам, отража-

ющим связи между элементами внешней и внутренней среды.

Осуществление так называемой «сетизации» приводит на практике

к формированию двух типов организационных структур.

Первый — формирование сетевой структуры крупной компании,

которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им

выполнение специальных задач. Эти фирмы, в свою очередь, могут

иметь собственные подразделения, необходимые для производствен-

ной деятельности, требующей высокой специализации. В таком слу-

чае формируемая сеть является иерархизированной, и крупная компа-

ния занимает доминирующее положение в деловых связях, выступая

головным заказчиком. Это позволяет получать преимущества не за счет

участия в капитале, а через рыночный механизм. Крупная компания

(«предприятие—сеть») подбирает партнеров, отличается достаточной

гибкостью, характеризуется значительным творческим потенциалом.

Вместе с тем мелкие фирмы достаточно быстро попадают в зависи-

мость от крупной компании, что нежелательно.

Второй — формирование совокупности (сети) предприятий, близ-

ких по размеру, большинство которых юридически самостоятельны,

но поддерживают устойчивость друг друга в производственном плане.

Такого рода содружество предприятий, которое обычно функциони-

рует в пределах одного региона или в рамках одного вида производ-

ственной деятельности, повышает конкурентоспособность производи-

мых товаров и услуг.

Вместе с тем важное значение имеет решение вопроса о месте сети-

зации в системе мер стратегического планирования и управления.

В общем случае формирование сетевой структуры крупной компа-

нии призвано обеспечить благоприятные условия для эффективного

функционирования и развития, т. е. стимулировать совместный рост

производства товаров и услуг.

Однако стратегия сетизации сравнима с методами сужения соб-

ственной производственной деятельности, когда предприятие пере-

стает заниматься видами производственной деятельности и перепору-

304 Раздел II. Реализация стратегии

чает их выполнение внешним исполнителям. Такая стратегия пред-

ставляется приемлемой для отечественных диверсифицированных го-

сударственных предприятий или отдельных частных фирм, которые

могут сконцентрироваться на приоритетных для них областях специ-

ализации, а другие виды деятельности передать внешним исполните-

лям, которые справляются гораздо успешнее, чем внутренние подраз-

деления предприятия. Так, например, предприятие по пошиву одежды

поручает подрядчикам функции раскроя тканей.

Сетевые организационные структуры можно формировать в рамках

стратегии, предусматривающей поиск предприятием перспектив созда-

ния новых технологических процессов, используя партнерские отноше-

ния с другими предприятиями или образуя совместные филиалы.

Таким образом, функционирование предприятий в режиме сети вы-

зывает новые конкурентные преимущества, а стратегическое управле-

ние сетями позволяет сократить издержки и повысить доходы, кроме

того, обеспечить быстроту реакции предприятия на изменение эконо-

мической конъюнктуры.

В последние годы в большинстве промышленно развитых стран

Запада в процессе обоснования и разработки стратегии организаци-

онных изменений учитываются такие методы, как реинжиниринг

и реструктурирование. Вместе с тем, как свидетельствует опыт этих

предприятий, эти методы не дают заметной отдачи, если они исполь-

зуются независимо друг от друга. Данное обстоятельство необходи-

мо учитывать при разработке стратегии организационных измене-

ний на отечественных предприятиях.

В этой связи представляется целесообразным взаимосвязанное ре-

шение трех основных задач (рис. 6.29):

1) переосмысление концепции развития предприятия с соответствую-

щей корректировкой его стратегических приоритетов;

2) реинжиниринг механизма функционирования предприятия;

3) осуществление структурной перестройки, направленной на повы-

шение конкурентоспособности и жизнеспособности предприятия.

Реинжиниринг — одно из последних, модных направлений в сфере

управленческой деятельности на предприятии. Оно предполагает

проведение радикальной перестройки как организационной структу-

ры предприятия, так и совокупности видов деятельности, обеспечива-

ющих производство товара (услуги) для определенного клиента или

сегмента рынка. Предприятие должно проявлять новаторский подход,

изобретательность для принятия на вооружение новых, революцион-

ных по содержанию методов работы на базе новых технологий.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 305

Рис. 6.29. Принципиальное содержание стратегии организационных

изменений на предприятии

В отдельных случаях реинжиниринг трактуется более расшири-

тельно и связывается с радикальным пересмотром рабочих процедур

с целью резкого улучшения таких параметров деятельности, как издерж-

ки производства, качество производимой продукции, оперативность

выполнения рабочих процедур, производительность труда и т. п.

Реинжиниринг рабочих процедур на предприятии требует соот-

ветствующей адаптации организационной структуры предприятия.

Однако зарубежные специалисты не смогли дать определения орга-

низационной структуры, которая в полной мере отвечала бы специ-

фике реинжиниринга.

В специальной литературе в этой связи появились новые термины

«квазифирма», «симбиотическое предприятие» или «виртуальная

организация». Многие зарубежные исследователи полагают, что орга-

низационной структурой, которая в наибольшей степени отвечает со-

держанию реинжиниринга, является сетевая организация.

В последние годы большое число зарубежных фирм пыталось

использовать реинжиниринг на практике для улучшения параметров

своей деятельности. Однако результаты оказались не очень благопри-

306 Раздел II. Реализация стратегии

ятными. В значительной степени это объясняется механическим под-

ходом к реинжинирингу, который не принимает в расчет человечес-

кий фактор.

Современный реинжиниринг на практике является, скорее, инст-

рументом из тактического арсенала управления, а масштабы необхо-

димых изменений требуют стратегического подхода.

6.7. Экологическая стратегия

Возрастающая озабоченность относительно качества среды обита-

ния заострила внимание предприятий к возможным экологическим

последствиям деятельности. Предприятия должны выявлять эти по-

следствия, снижать, а по возможности полностью устранять их нега-

тивный результат.

Для чего необходимо, с одной стороны, создать на предприятии соот-

ветствующую базу для обоснования и разработки экологической стра-

тегии, а с другой — обеспечить заинтересованность персонала предпри-

ятия в успешной реализации данной стратегии.

Зарубежный опыт свидетельствует, что с конца 80-х годов значи-

тельно возрос интерес к исследованию экологических проблем. В этой

связи резко увеличился объем исследований, посвященных вопросам

интеграции экологии в экономику и организацию производства. Ре-

зультатом этих исследований следует считать попытки предложить

подходы к формированию концепции «экологически осознанного»

управления предприятиями.

В качестве основных положений этой концепции можно назвать:

1) рассмотрение предприятия в качестве экологической субсистемы;

2) объяснение «размерности» экологических проблем;

3) разграничение экологических сфер деятельности предприятия;

4) «экологически осознанное» управление;

5) экологические системы руководства.

Представление о предприятии как экологической субсистеме свя-

зано с его рассмотрением, в первую очередь, не в качестве звена эконо-

мического кругооборота, а в виде составного элемента природного

кругооборота. В этом случае в центре внимания оказываются не про-

цессы создания стоимости, а вызванные ими экологические процессы

нанесения ущерба.

В этой связи необходимо решить следующие основные вопросы:

• оценить производственный процесс в экологической перспективе;

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 307

• разработать концепцию экологического жизненного цикла про-

дукта;

• сформировать экологические цели предприятия.

Рассмотрение предприятия как экологической субсистемы предпо-

лагает оценку производственного процесса в экологической перспек-

тиве (рис. 6. 30).

Как видно из схемы, приведенной на рис. 6.30, при интерпретации

предприятия как экологической субсистемы в качестве главных фак-

торов выступают: на входе в субсистему — природные ресурсы, на вы-

ходе, помимо продуктов, — выбросы, отходы и риски.

При традиционном рассмотрении производственно-экономическо-

го процесса на передний план выходит стоимостная цепочка, которая

охватывает внутрипроизводственные фазы создания стоимости. Од-

нако при таком подходе из поля зрения выпадают как стадии, которые

предшествуют основному производству (получение сырья и изготов-

ление полуфабрикатов), так и стадии, непосредственно следующие за

ним (распределение и потребление).

Вполне понятно, что для решения экологических проблем такой под-

ход является непригодным, поскольку токсичность многих продуктов

проявляется в процессе их потребления. Вследствие этого в экологи-

ческом аспекте горизонт рассмотрения необходимо значительно расши-

рить, принимая во внимание экологический жизненный цикл продук-

та, включающий в себя все связанные с ним стадии.

В качестве основных целей функционирования и развития пред-

приятия как экологической субсистемы следует назвать:

• рациональное использование ресурсов (получение на входе

в субсистему экологически проверенных ресурсов и их эко-

номное расходование);

• ограничение объемов выбросов (предотвращение или уменьше-

ние утечки вредных веществ в окружающую природную среду на

выходе из субсистемы);

Выход

Вход

Рис. 6.30. Производственный процесс в экологической перспективе

308 Раздел II. Реализация стратегии

• сокращение отходов (снижение их количества, переработка и по-

вторное использование);

• сокращение величины риска (уменьшение потенциальных опас-

ностей на выходе из субсистемы или снижение размера их по-

следствий);

• производство безвредных продуктов, которые на протяжении

всего жизненного цикла не представляют вреда с точки зрения

выбросов и отходов, обладают низкой долей риска.

«Размерность» экологических проблем определяется тем обстоя-

тельством, что каждое предприятие вынуждено вносить соответству-

ющие изменения в производственную деятельность под воздействием

общественных требований, законодательных предписаний и рыноч-

ных изменений, связанных с необходимостью учета экологических

факторов. В результате этого должна быть сформирована концепция

«экологически осознанного управления», которая должна учитывать

экологический, социальный, политический и рыночный аспекты.

Экологический аспект предполагает минимизацию использования

природных ресурсов и нагрузки на окружающую природную среду.

Критерием успеха в данном случае может выступать экологическая

эффективность деятельности предприятия.

Социальный аспект концепции «экологически осознанного управле-

ния» предусматривает обеспечение легитимности деятельности пред-

приятия со стороны различных общественных групп, включая органи-

зации, которые занимаются охраной окружающей среды.

Политический аспект рассматриваемой концепции предполагает

выполнение предприятием законодательных актов в сфере окружаю-

щей природной среды и природопользования.

Рыночный аспект концепции «экологически осознанного управле-

ния» связан с постоянным возрастанием расходов на санацию и лик-

видацию последствий выбросов, с изменениями требований к товарам

с учетом их безопасности для окружающей природной среды. Други-

ми словами, он означает экономическое приспособление к экологи-

ческим требованиям и нормам, формирование экологических иннова-

ционных потенциалов.

Важным вопросом, связанным с обоснованием и разработкой эко-

логической стратегии предприятия, является четкое распределение

экологических сфер его деятельности.

В общем случае можно условно выделить следующие экологиче-

ские сферы деятельности:

• производство;

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 309

• товар;

• работники предприятия;

• сфера коммуникации.

Производство как экологическая сфера деятельности на пред-

приятии должно предусматривать учет и сокращение экологической

нагрузки со стороны собственного производства, уменьшение эколо-

гических рисков, обеспечение экономии затрат. Основные подходы

к решению названных выше проблем связаны с характером примене-

ния материалов, потребления энергии, оборудования, выбором техно-

логических процессов и т. п.

Экологическая сфера деятельности товар включает весь эколо-

гический жизненный цикл производимого на предприятии продукта

(рис. 6.31).

В этом случае цели принимаемых мер могут заключаться в учете

и последующем снижении нагрузки на окружающую природную среду

на протяжении всего жизненного цикла продукта, предотвращения

рисков, обеспечении экологической ответственности по отношению

к клиентам и обществу в целом.

Экологическая сфера деятельности, связанная с работниками пред-

приятия, предполагает выработку ответственности сотрудников, осу-

ществляющих экологическую деятельность, а также их подготовку

и мотивацию.

Коммуникационная экологическая сфера деятельности предприя-

тия предусматривает осуществление внутренних и внешних связей

в интересах решения природоохранных проблем.

Вследствие большого практического значения выполнения приро-

доохранных требований на уровне предприятия перед его руковод-

Стадии, которые

предшествуют

основному

производству:

- получение сырья

и энергии

- производство

основных материалов

- производство

полуфабрикатов

Стадии, которые

следуют за основным

производством:

- распределение

- потребление

Рис. 6.31. Экологический жизненный цикл продукта

310 Раздел

II.

Реализация стратегии

ством встает задача разработки экологической стратегии, способству-

ющей формированию «стратегических экологических потенциалов»,

обеспечивающих экологическую эффективность предприятия и в бу-

дущем. Причем речь должна идти как о снижении экологических по-

тенциалов риска, так и о создании экологического потенциала успеха.

В свою очередь, для успешной реализации экологической страте-

гии предприятию необходимо разработать специальный инструмен-

тарий, включающий в себя нормативные, стратегические и оператив-

ные элементы.

Нормативный уровень должен предусматривать разработку правил

экологического поведения предприятия, которые определяют общие

обязанности предприятий по соблюдению экологических требований.

Стратегический уровень предполагает интеграцию новых экологи-

ческих целей в уже применяемые на практике системы стратегическо-

го планирования, управления и контроллинга.

На оперативном уровне может использоваться целый ряд инструмен-

тов, важнейшими из которых могут являться расчет потоков материалов

и энергетических потоков, бухгалтерский учет отходов, а также экологи-

ческие индикаторы, с помощью которых определяется и контролируется

экологическая эффективность деятельности предприятия.

В этом плане весьма интересным и полезным для отечественных

предприятий представляется опыт создания такого инструментария,

накопленный в рамках ЕС.

В странах ЕС создана и начала функционировать новая экологическая

система

EMAS

(Environmental Management and Audit

Sistem).

Прин-

ципиальное отличие данной системы заключается в том, что в сфере

экологического регулирования основной упор делается на внутри-

фирменные методы защиты окружающей среды.

Содержание этой системы заключается в создании таких стимулов для

предприятий, которые побуждали бы их к добровольному принятию

официальных директив в области экологического менеджмента. Эта си-

стема является не принудительным, а чисто рыночным инструментом.

Основные аспекты системы EMAS приведены на рис. 6.32.

Современная экологическая установка ЕС отражает переход от де-

тального регулирования к политике определения рыночных условий

для эффективного экологического менеджмента.

Внедрение системы экологического менеджмента, который пре-

дусматривает оценку и регистрацию воздействия производственных

процессов на состояние окружающей среды, требует проведения сер-

тификации (присуждения экологического знака) месторасположе-