Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 6. Функциональные стратегии развития предприятия (организации) 321

15. Что вы вкладываете в понятие «финансовые возможности пред-

приятия»?

16. Раскройте основные проблемы формирования финансовой стра-

тегии предприятия.

17. Назовите и раскройте содержание основных компонентов фи-

нансовой стратегии предприятия.

18. Какими принципами следует руководствоваться при разработке

финансовой стратегии предприятия?

19. Что вы вкладываете в понятие «инновационное развитие пред-

приятия»? Каковы основные элементы данного процесса?

20. Раскройте содержание и назначение финансовой стратегии пред-

приятия.

21. Назовите и дайте характеристику основных видов инноваций.

22. Какова последовательность процесса обоснования и разработки

инновационной стратегии предприятия?

23. В чем заключается содержание защитной и наступательной ин-

новационной стратегии предприятия?

24. Раскройте содержание понятия «технологический менеджмент».

25. В чем сущность комплексного подхода к технологическому ме-

неджменту?

26. Назовите и раскройте содержание основных уровней интеграль-

ного технологического менеджманта на предприятии.

27. Какие основные формы организации инновационной деятельно-

сти используются американскими компаниями в современных

условиях?

28. В чем заключается содержание процесса формирования иннова-

ционной культуры на предприятии?

29. Раскройте содержание стратегии производства, или производ-

ственной стратегии предприятия.

30. Назовите и дайте характеристики основных элементов производ-

ственной стратегии предприятия.

31. В чем заключается взаимосвязь между инновационной и произ-

водственной стратегии предприятия?

32. Раскройте содержание производственной стратегии предприятия.

33. В чем заключается сущность современного подхода к управле-

нию персоналом предприятия?

34. Какие факторы определяют экономическое поведение работника

предприятия?

11-1268

322 Раздел II. Реализация стратегии

35. В чем основное назначение стратегии организационных измене-

ний на предприятии?

36. Какие основные элементы может включать стратегия организа-

ционных изменений на предприятии?

37. Какое содержание вы вкладываете в понятие «реинжиниринг ра-

бочих процессов (процедур) на предприятии»?

38. В чем заключается рассмотрение предприятия как экологичес-

кой подсистемы?

39. В чем заключаются основные цели функционирования и разви-

тия предприятия как экологической субсистемы?

40. В чем сущность концепции «экологически осознанного управ-

ления»?

41. Что вы вкладываете в понятие «экологический жизненный цикл

продуктов»?

42. В чем назначение экологической системы EMAS? Каковы ее ос-

новные аспекты?

43. В чем содержание экологического менеджмента на предприятии?

44. Каковы основные инструменты системы экологического управ-

ления на предприятии?

Глава 7

ПРОДУКТОВЫЕ СТРАТЕГИИ

Цель главы: раскрыть содержание, назначение и методические подхо-

ды к формированию продуктовой стратегии предприятия; дать харак-

теристику процесса разработки бизнес-проекта как организационного

оформления продуктовой стратегии.

7.1. Инвестиционное проектирование

как основа продуктовой стратегии

В соответствии с контуром стратегического планирования продукто-

вая стратегия — это долгосрочные решения по ассортименту и объе-

мам производства и реализации видов продуктов (услуг), выпускаемых

предприятием, включая конкретные решения по каждому отдельному

продукту, например поддерживание сбыта, модификация или снятие

с производства, начало разработки нового продукта и т. д.

Отражением продуктовой стратегии является жизненный цикл то-

вара, поскольку именно он определяет основные закономерности по-

явления товара на рынке и снятия с производства.

Жизненный цикл продукта состоит из пяти этапов: разработка то-

вара, выведение товара, рост, зрелость, упадок (рис. 7.1).

Прибыль

Этап

упадка

Рис. 7.1. Характер сбыта и прибылей на протяжении жизненного цикла товара

от его создания до упадка

11*

324

Раздел II. Реализация стратегии

Объем

продаж

а)

Первый

цикл

Объем

продаж

Повторный

цикл

Время Время

Рис. 7.2. Кривая жизненного цикла: а) с повторным циклом; б) гребешковая

Жизненный цикл может применяться в отношении вида продукта

(например, автомобиль), типа продукции (микроавтобус) или торго-

вой марки (микроавтобус фирмы Ford). Практика показала, что наи-

более четко традиционному циклу соответствует тип продукции.

Для отдельного предприятия жизненный цикл продукта может отли-

чаться от отраслевого в зависимости от конкретных целей, ресурсов,

планов маркетинга, конкурентной сферы и ряда других факторов.

Рассмотрим более детально основные этапы разработки продуктовой

стратегии, связанные со стадиями жизненного цикла продукта.

На этапе разработки товара производятся исследования в области

НИОКР, технологическое и коммерческое обновление товара. Реали-

зация продукта на этой стадии происходит в виде продажи пробных

партий товара для изучения его конкурентоспособности и оценки воз-

можного спроса.

Этап выведения на рынок характеризуется постепенным возраста-

нием объема продаж, большими затратами, которые связаны с марке-

тингом (реклама, образование новых или преобразование старых кана-

лов сбыта и т. д.) и доработкой товара в соответствии с замечаниями

первых покупателей.

Этап роста начинается с того момента, когда продукция, выведен-

ная на рынок, начинает давать прибыль. Когда товар признан потре-

бителями, начинается быстрый рост объема продаж и, соответствен-

но, рост прибыли. Предприятие, пытаясь расширить емкость рынка,

может пойти на некоторое снижение цены единицы изделия. Темп

роста во многом зависит от того, насколько предприятие опередило

конкурентов в нахождении новой ниши на рынке или предугадало из-

менение спроса покупателей.

Этап зрелости характеризуется прежде всего стабилизацией спро-

са и прибылей, получаемых предприятием от реализации данного то-

Глава 7. Продуктовые стратегии 325

вара. В этом случае возрастает отраслевая конкуренция, что может

привести к сокращению доходности на единицу изделия.

Необходимо отметить, что вполне естественно стремление руковод-

ства предприятия как можно больше расширить временные рамки на-

хождения продукта-товара на стадии роста и зрелости. Здесь возможны

различные действия, среди которых, исходя из практики функциони-

рования западных компаний, наиболее эффективными путями являют-

ся: разработка новых областей применения товара, разработка новых

параметров и модификаций продукта, увеличение рыночной сегмента-

ции, выявление новых групп потребителей для существующей продук-

ции, расширение сферы применения товара существующими пользова-

телями, изменение маркетинговой стратегии и ряд других.

Наконец, на этапе упадка происходит снижение спроса и, соответ-

ственно, объема продаж. При этом падение может происходить быст-

ро или медленно в зависимости от конкретного товара. При прекра-

щении производства и ухода с рынка товара предприятие должно

помнить о запасных частях, а также о соблюдении гарантийных обяза-

тельств. Уход с рынка, таким образом, — это не единовременный акт,

а определенный процесс, который не должен повлиять на имидж пред-

приятия, выработанный у потребителя.

Типичная кривая жизненного цикла продукта, изображенная на

рис. 7.1, может иметь различные модификации. Одним из часто

встречающихся вариантов является кривая с «повторным циклом»

(рис. 7.2, а). Вторичный всплеск объема продаж (повторный цикл)

обычно вызывается успешно проведенными мероприятиями по стиму-

лированию сбыта, перечисленными выше. «Гребешковая кривая» как

модификация типичной кривой жизненного цикла продукта (рис. 7.2, б)

характерна для случаев, когда предприятие путем модификации това-

ра постоянно расширяет рынок сбыта или, чутко улавливая измене-

ние потребностей, в нужный момент времени вводит на рынок новый

продукт, используя при этом накопленную солидную репутацию.

Особо отметим, что для устойчивого развития предприятия на стадии

роста необходимо, во-первых, производство по крайней мере двух

товаров, обслуживающих различные сегменты рынка, и, во-вторых,

достижение в производстве сбалансированного сочетания новых, раз-

вивающихся и зрелых товаров. Последнее позволяет осуществить реали-

зацию первых, наиболее дорогостоящих этапов жизненного цикла но-

вых товаров за счет прибылей, получаемых от реализации «зрелых»

товаров, и добиться, таким образом, устойчивого финансового поло-

жения предприятия.

326

Раздел II. Реализация стратегии

Одним из самых сложных элементов продуктовой стратегии, кото-

рый прежде всего относится к искусству менеджмента, является син-

хронизация жизненных циклов различных товаров, производимых на

данном предприятии, что и позволяет получать высокую и устойчи-

вую прибыль.

Необходимо отметить, что чаще всего переход предприятия от ста-

дии роста к стадии нестабильности вызван ошибками в области мар-

кетинга, когда производимый товар уже не пользуется необходимым

для устойчивого роста спросом, а новый товар еще «не вышел» на ры-

нок или отторгнут им. Именно в такой момент цикл развития предпри-

ятия самым тесным образом связан с жизненным циклом товара. Про-

иллюстрируем вышесказанное двумя примерами.

На рис. 7.3 представлена идеальная ситуация, когда происходит

синхронизированная смена одного основного товара, производимого

предприятием, на другой.

Разработка и вывод на рынок товара Б на предприятии осуществля-

ется за счет прибыли, получаемой от реализации основного товара А

в тот момент, когда спрос (реализация) товара А начинает падать, а при-

быль от товара Б такова, что перекрывает снижение прибыли от реа-

лизации товара А. Причем поскольку дистрибьюторская сеть уже раз-

работана и может быть использована для реализации товара Б, имидж

предприятия в конкурентном окружении сохраняется, то следует

предположить, что прибыль от товара Б будет большей, и будет на-

блюдаться устойчивый рост при функционировании предприятия.

На рис. 7.4 представлен пример обратной ситуации.

Несинхронизированная замена производства товара (продукта) А

на товар (продукт) Б, даже если он не отторгается рынком, а находит

Прибыли

убытки

Рис. 7.3. Синхронизированная замена производства основного товара

(продукта) на предприятии

Глава 7. Продуктовые стратегии

327

Прибыли

(убытки)

Товар А

Рис. 7.4. Несинхронизированная замена производства основного товара

(продукта) на предприятии

своих потребителей, с очевидностью приводит к резкому снижению

дохода предприятия и, естественно, не способствует устойчивому рос-

ту прибыли.

Выше были рассмотрены причины, определяющие стадии неста-

бильности и выживания (банкротства), которые естественным образом

соотносятся с неравновесным состоянием предприятия, поскольку

характеризуются ухудшением основных показателей его деятельности.

Однако, как представляется, истоки дисбаланса между факторами про-

изводства, которые нарушают воспроизводственный процесс на пред-

приятии и выводят его из равновесного состояния, кроются в функцио-

нировании предприятия на стадии экономического роста.

Экономический рост связан с расширением деятельности предприя-

тия по всем направлениям его функционирования. Это приводит к нару-

шению пропорциональности между факторами производства в пользу

фонда накопления, причем дисбаланс идет постоянно в сторону увеличе-

ния. Связано это прежде всего с психологическими особенностями пред-

принимателей (высшего руководства), которые пытаются максимально

использовать благоприятные внешние и внутренние условия для увели-

чения объема прибыли. При этом фонд потребления может абсолютно

расти, однако относительно его доля имеет тенденцию к снижению. В ус-

ловиях благоприятного экономического климата предприятие увеличи-

вает долю вложений в венчурные проекты, связанные с повышенной до-

лей риска и с возможностью получения большей прибыли на единицу

инвестируемого капитала. Отмеченные причины приводят к так называ-

емому эффекту «перегрева экономики» предприятия, когда его функ-

ционирование характеризуется крайней неустойчивостью, а любые

328 Раздел II. Реализация стратегии

дестабилизирующие факторы приводят к резкому снижению ликвидно-

сти предприятия, и оно переходит в стадию нестабильности. Таким обра-

зом, неравновесное состояние предприятия, которое, находясь на стадии

экономического роста, способствовало его развитию, в данном случае

сразу становится фактором, дестабилизирующим его функционирование

и, как следствие, ведущим к полному банкротству.

Предприятие, в отличие от таких социально-экономических систем,

как национальная экономика или регион, имеет ряд специфических

особенностей. Во-первых, оно не настолько инерционно, как системы

макро- и микроуровня. Во-вторых, несмотря на различие типов пред-

приятий и их организационно-правовых форм, управление ими осу-

ществляется в рамках единого собственника. И, в-третьих, на пред-

приятии нет автоматических рыночных регуляторов, приводящих

данную социально-экономическую систему в равновесие. Следова-

тельно, поддержание развития предприятия в рамках позитивного не-

равновесия (на стадии экономического роста) возможно только по-

средством управленческих воздействий людей. Для простоты будем

считать, что такие управленческие воздействия производит только

высшее руководство предприятия (топ-менеджеры). Такое рассмотре-

ние оправдано еще и с той точки зрения, что сохранение устойчивого

равновесия связывается чаще всего со стратегическими управленчес-

кими решениями, которые принимаются на высших уровнях иерархии

организационной структуры управления предприятием.

Своеобразной «кровеносной системой» продуктовой стратегии, обес-

печивающей реализацию жизненного цикла товара, является инвес-

тиционное проектирование. Принятие решения об инвестициях — одна

из наиболее сложных задач стратегического планирования. При этом

затрагиваются интересы двух сторон — инвесторов и собственника

предприятия. Задача инвестиционного проектирования состоит в оп-

ределении и обеспечении баланса инвестиций, что становится воз-

можным только на основе долгосрочной стратегии и политики разви-

тия предприятия

Инвестиционное проектирование на современном предприятии пред-

полагает решение следующих вопросов:

• формирование стратегии предприятия, ориентированного на по-

вышение эффективности своей деятельности в долгосрочной пер-

спективе;

• оценку выбранной стратегии, выявление в ней «узких мест»

и разработку мероприятий по их устранению (планирование

инноваций);

Глава 7. Продуктовые стратегии

329

• бизнес-планирование;

• выявление источников финансирования и планирование инвес-

тиций.

Данные процедуры представлены на рис. 7.5.

Принятие решений по источникам финансирования является важ-

нейшим этапом инвестиционного планирования. Сюда входят следу-

ющие процедуры.

Информационная работа. Одним из факторов, сдерживающим ин-

вестиционную деятельность, является неразвитость фондового рынка

вообще и его инфраструктуры в частности. В этих условиях получение

точной информации об объектах инвестирования приобретает огром-

ное значение как для инвесторов, так и для предприятий. Это позволяет

инвесторам оценить перспективность вложений, а для предприятий на-

личие точной и достоверной информации служит предпосылкой к по-

вышению ликвидности акций, росту их курсовой стоимости, получе-

нию кредитов и прямых инвестиций.

Для принятия обоснованного решения о вложении средств инвес-

тор должен знать о предприятии практически все. Причем ему нужен

Формирование

стратегии

Планирование

инноваций

Бизнес-

проектирование

Сводное

планирование

инвестиций

Стратегический

план

План инноваций

План инвестиций

Финансовый

план

Рис. 7.5. Процесс планирования инвестиций

330

Раздел II. Реализация стратегии

не только анализ бухгалтерской отчетности, но и сведения о постав-

щиках и покупателях продукции, способах расчета с ними, доле пред-

приятия на рынке производимого им товара и т. п. Возможности пред-

приятий в предоставлении информации о своей деятельности обычно

сводятся к следующему:

• опубликование в средствах массовой информации сведений о са-

мых общих показателях, ориентированных на массовых акцио-

неров;

• опубликование статей и проспектов в аналитических изданиях;

• издание специальных «инвестиционных паспортов».

Инвестиционный паспорт — это документ, подготовленный незави-

симым экспертом (аудиторской фирмой), который содержит информа-

цию о работе предприятия за последние три-пять лет. Этот документ

делает поиск инвестора более цивилизованным, помогает избежать

ошибок в выборе объекта инвестирования, оценить выгоды от будущих

деловых связей, дает возможность сформировать стратегию в отноше-

нии предприятия.

Выбор источников финансирования. Источники финансирования

инвестиций могут быть классифицированы по следующим признакам:

внешние и внутренние (рис. 7.6).

Внешнее финансирование предполагает поступление средств от

внешнего по отношению к предприятию источника. Сюда входит

внешнее собственное и внешнее заемное финансирование.

Внешнее собственное финансирование предполагает поступление

средств как от имеющихся собственников, так и от новых акционеров

(пайщиков). При этом поступление инвестиционных ресурсов может

осуществляться посредством эмиссии (выпуска акций), а также не

• Внешнее собственное

финансирование

• Внешнее заемное

финансирование

• Внутреннее собственное

финансирование

• Внутреннее заемное

финансирование

Рис. 7.6. Источники финансирования инвестиций