Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 151

б) целеполагание осуществляется в рамках организационной струк-

туры предприятия, что означает наличие целеполагания на каж-

дом уровне иерархии и, следовательно, их согласование, допол-

нение, уточнение. В зависимости от типа предприятия, уровня

планово-аналитической работы и качества управленческой дея-

тельности возможны три схемы согласования и выработки целей,

адекватных схемам стратегического планирования [21].

Большую роль в определении желаемых значений целей играет

конкурентный подход, характерный для западных корпораций. При

установлении целевых значений объема продаж, темпа роста, дохода

на инвестиции и доли на рынке часто исходными моментами являют-

ся значения целевых параметров у конкурентов внутри страны и во

всем мире, а не стандарты, полученные на основе теоретических оценок.

В качестве инструментария многие корпорации применяют имита-

ционное моделирование для получения прогнозов будущих значений

показателей деятельности предприятия и сравнения их с целевыми

установками руководства организации.

Процесс формирования целей развития предприятия не заканчива-

ется на этапе целеполагания. На всех остальных этапах стратегического

управления мы возвращаемся к целям, так как все, что мы делаем

далее, ориентировано на их достижение. Поэтому на любом последую-

щем этапе стратегического управления возможны как корректировка

целей, так и их полное переформулирование.

Можно указать следующие основные причины, которые могут при-

водить к переформированию системы целей:

• желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менед-

жеров), которые могут изменяться во времени;

• объективные изменения в жизненном цикле продукта, предпри-

ятия, отрасли, национальной экономики (сюда же можно отнес-

ти и субъективные причины — неправильно сделанный прогноз);

• изменения, происходящие в группах стейкхолдеров (нарушение

достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблени-

ем других).

Таким образом, процесс целеполагания получается итеративным,

т. е. многошаговым, с обратными связями. Задача, которая должна

быть реализована в процессе целеполагания, заключается прежде всего

в обеспечении сходимости процесса, т. е. определении баланса между

целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечи-

вающей их (целей) полное достижение.

152 Раздел I. Стратегическое планирование

Основные выводы

1. Целеполагание является важном и достаточно сложным этапом

стратегического плана развития предприятия. Он может условно раз-

деляться на два основных этапа: определение миссии предприятия

и ценностей высшего руководства и собственно процесс определения

целей развития предприятия.

2. Миссия предприятия, как правило, выражается в виде отдельных

утверждений, которые являются своеобразным кодексом предприя-

тия и определяют его экономическую, социальную и управленческую

«философию», экономические критерии прибыльности, производ-

ственной деятельности и качества товаров и, наконец, имидж пред-

приятия.

В качестве основных элементов миссии предприятия следует рас-

сматривать:

1) Базовые направления:

• по системе продукт/услуга;

• по системе покупатели/рынок;

• технологических усилий.

2) Рост и прибыльность.

3) Уровень и структуру предпринимательства.

4) Социальную ответственность.

3. На процесс обоснования и формирования целей стратегического

плана развития предприятия помимо миссии предприятия оказывает

влияние система ценностей его высшего руководства, в рамках кото-

рой целесообразно выделить внутреннюю и внешнюю системы ценно-

стей топ-менеджеров.

4. В процессе определения системы целей стратегического плана

развития предприятия необходимо принимать в расчет два ключевых

момента. Во-первых, любая цель характеризует направление развития

предприятия в определенный промежуток времени, что составляет ее

качественную характеристику.

5. Во-вторых, цель определяет желаемое состояние, которое долж-

но быть достигнуто предприятием через определенный промежуток

времени. В этом заключается количественная характеристика цели.

Другими словами, процесс целеполагания имеет двойственный ха-

рактер.

На процесс формирования целей стратегического плана развития

предприятия значительное влияние оказывает уровень его организа-

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 153

ционной культуры, которая может и должна рассматриваться в каче-

стве стратегического фактора развития предприятия.

6. Формирование целей стратегического плана развития предприя-

тия (собственно целеполагание) представляет собой логический про-

цесс, который может быть в определенной степени систематизирован,

но не поддается формализации. Вместе с тем он должен носить итерак-

тивный характер, что позволит достичь баланса между целями и кон-

кретной программой действий, обеспечивающей их полную реализацию.

Ключевые понятия

• Целеполагание

• Миссия предприятия

• Основные элементы миссии предприятия

• Концепция стратегических зон хозяйствования

• Социальная ответственность предприятия

• Стейкхолдеры

• Ценности высшего руководства

• Внутренняя система ценностей топ-менеджеров

• Внешняя система ценностей топ-менеджеров

• Организационная культура предприятия

• Функции организационной культуры предприятия

• Субкультуры предприятия

• Культура делового общения

• Идеология предприятия

• Управленческая идеология

• Организационная идеология

• Идеологическое воздействие

• Методы идеологического воздействия на предприятии

• Идеологическая система предприятия

• Инновационная культура

• Коммуникативное поведение предприятия

• Внутренняя коммуникация

• Внешняя коммуникация

• Формирование целей (целеполагание)

• Полная иерархия целей развития предприятия

• Процедура формирования целей развития предприятия

154 Раздел I. Стратегическое планирование

Вопросы для самопроверки

1. Что вы вкладываете в понятие «цель развития предприятия»?

2. На какие этапы подразделяется процесс целеполагания на пред-

приятии?

3. В чем проявляется двойственный характер процесса целеполага-

ния на предприятии?

4. Дайте определение миссии предприятия.

5. Какие основные элементы включает миссия предприятия? Дай-

те их характеристику.

6. Раскройте содержание понятия «социальная ответственность

предприятия».

7. Назовите основные сферы социальной ответственности пред-

приятия и дайте их характеристику.

8. Какие основные факторы влияют на процесс определения мис-

сии предприятия?

9. Раскройте содержание понятия «стейкхолдер». Какова структу-

ра «стейкхолдеров»?

10. Что такой «ценности высшего руководства» предприятия? Како-

ва их роль в процессе целеполагания?

11. Какие факторы определяют формирование ценностей высшего

руководства предприятия?

12. Каким образом формируются ценности высшего руководства

и каково их соотношение с миссией и целями предприятия?

13. На какие основные группы принято подразделять ценности выс-

шего руководства? Дайте характеристику этих групп.

14. Раскройте содержание понятия «организационная культура пред-

приятия». Какие функции она выполняет на предприятии?

15. Какие основные факторы определяют процесс формирования

организационной культуры предприятия?

16. Раскройте содержание понятия «идеология предприятия». Какие

функции она выполняет?

17. В чем проявляется взаимосвязь процесса целеполагания на пред-

приятии и его организационной культуры?

18. Почему организационную культуру рассматривают в качестве

стратегического фактора развития предприятия?

19. В чем заключается содержание процесса формирования целей

развития предприятия?

Глава 3. Процесс целеполагания как этап процедуры стратегического... 156

20. Дайте характеристику полной иерархии целей развития пред-

приятия.

21. Какие характеристики необходимо учитывать при построении

полной иерархии целей развития предприятия?

22. Дайте общую характеристику целей развития предприятия.

23. Какие факторы определяют использование конкретных показа-

телей целеполагания?

24. Каким требованиям должна удовлетворять система целей разви-

тия предприятия?

25. Раскройте особенности процесса целеполагания на предприятии.

Глава 4

МОДЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВЫБОРА

Цель главы: раскрыть содержание, принципиальные особенности

и сферы применения основных моделей стратегического выбора.

Для того чтобы добиться оптимального функционирования, пред-

приятие должно выбрать хорошую стратегию, которая, в свою оче-

редь, должна строиться на сильных позициях и использовании воз-

можностей. Для выбора стратегий применяются различные модели.

Рассмотрим наиболее известные из них.

4.1. Матрица возможностей И. Ансоффа

(по товарам/рынкам)

Матрица возможностей по товарам/рынкам, известная также под

названием «продукция—рыночная определенность», является клас-

сической моделью, используемой при разработке стратегических

альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под

названием «вектор роста».

Эта матрица в принципе предусматривает использование четырех

стратегий для сохранения или увеличения доли рынка. Эти стратегии

показаны на рис. 4.1:

• проникновение на рынок;

• развитие рынка;

• разработка товара;

• диверсификация.

Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рын-

ка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство.

Несмотря на свою принципиальную альтернативность, две или более

стратегии могут сочетаться. Рассмотрим последовательно перечис-

ленные выше стратегии и раскроем условия их применения в совре-

менной российской экономике.

Квадрант I матрицы показывает направленность стратегии пред-

приятия на существующие продукты и рынки. Эту стратегию называ-

Глава

Модели стратегического выбора

157

Рынки

Существующие

Новые

1. Стратегия

проникновения

на рынок

III. Стратегия

разработки новых

товаров

II. Стратегия

развития рынка

IV. Стратегия

диверсификации

Рис. 4.1. Матрица возможностей по товарам/рынкам

ют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже

делаешь». Эта стратегия эффективна для предприятия или его само-

стоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок рас-

тет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт

имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенси-

фикации товародвижения, поступательного продвижения и самых

конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех,

кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а так-

же клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных

потребителей.

Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на раз-

витие рынка, т. е. на создание новых рынков для продукции, выпуска-

емой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна

в том случае, если:

• предприятие стремится расширить свой местный внутренний

рынок;

• в результате изменения стиля жизни и демографических факто-

ров возникают новые сегменты на рынке;

• для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются

новые сферы применения.

Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на

рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имею-

щуюся продукцию (табл. 4.1). Оно может проникать на новые сегменты

рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать

существующие товары, использовать новые методы их распростране-

ния и сбыта, делать более эффективные усилия но их продвижению.

158

Раздел I. Стратегическое планирование

Таблица 4.1

Стратегия побуждения потребителей к новому использованию

имеющихся товаров

Стратегия

Разработка новых областей применения

товара

Разработка новых параметров

и модификаций продукта

Увеличение рыночной сегментации

Выявление новых групп потребителей

для существующей продукции

Выявление новых групп потребителей

для модифицированной продукции

Увеличение применения товара

существующими пользователями

Изменение маркетинговой стратегии

Примеры

Использование питьевой соды «Армэнд

Хаммер» в качестве дезодоранта

для холодильников

Телевизоры на батарейках

Региональные издания массовых журналов

Нейлоновые капроновые покрытия

для офисов организаций

Недорогие копировальные машины

для кабинетов на дому

Множественные упаковки

для газированных напитков и пива

Продажа чулок и носков в супермаркетах

Реклама подписки на журналы

по телевидению

Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разра-

ботку новых продуктов для сложившихся и давно освоенных рынков.

Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП

имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую попу-

лярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает

новые или модифицированные товары для существующих рынков,

делая упор на новые модели и улучшение качества модернизирован-

ных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации,

тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их по-

требителям, лояльно настроенным по отношению к данному произво-

дителю и его торговым маркам.

Квадрант IV матрицы — стратегия диверсификации. Эта стратегия

применяется в том случае, если необходимо избежать чрезмерной за-

висимости предприятия от одного СХП или одного ассортиментного

набора продукции, а также в том случае, если фирма желает покинуть

свертывающиеся рынки или рынки, находящиеся в состоянии застоя.

Однако реализация стратегии диверсификации предполагает разра-

ботку новых продуктов и новых рынков, поэтому она является наибо-

лее рискованной, так как никогда нет полной уверенности в том, что

новые рынки готовы принять новую продукцию и она будет пользо-

ваться спросом покупателей.

Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они

редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии.

Глава 4. Модели стратегического выбора

159

Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию пере-

численных выше стратегий. Причем их последовательность опреде-

ляется значимостью и ожидаемыми результатами от использования

каждой из них. В этом случае общая стратегия фирмы формулируется

с использованием слов — «сначала» и «затем». Например, сначала со-

средоточиваем наши усилия на продолжении выпуска освоенной про-

дукции и поставке ее на прежние рынки, так как спрос на нее еще вы-

сок; затем обращаем внимание на новые рынки и поставляем на них ту

же продукцию; затем создаем новые модификации популярных изде-

лий и поставляем их на старые рынки с целью стимулировать повтор-

ные покупки.

Своеобразной модификацией рассмотренного выше подхода являет-

ся модель, предложенная Г. Стейнером в 1975 году, которая представ-

ляет собой матрицу, включающую классификацию рынков и клас-

сификацию продуктов на существующие, новые, но связанные с

существующими, и совершенно новые продукты (рис. 4.2).

Матрица показывает уровни риска и, соответственно, степень веро-

ятности успеха при различных сочетаниях «рынок/продукт». Модель

может быть использована для:

• определения вероятности успешной деятельности при выборе

той или иной стратегии;

• выбора между различными видами бизнеса, в том числе при опре-

делении соотношения, например инвестиций для разных СХП.

Например, организация, занимающаяся обслуживанием и ремон-

том лифтов, имеет достаточно высокие шансы на успех, если она пред-

ложит для существующего рынка (организаций по эксплуатации зда-

ний) новый, но связанный с существующим вид товаров — лифты

собственного производства. Степень риска существенно возрастет,

если эта же организация предложит на существующем рынке совер-

Рис. 4.2. Матрица «рынок—продукт» по Г. Стейнеру

160 Раздел I. Стратегическое планирование

шенно новый вид продукции — контроль за работой инженерного обо-

рудования (отслеживание загазованности и задымленности помеще-

ний, засоренности мусоропроводов и т. д. ), поскольку опыт проведе-

ния подобных работ у организации отсутствует. Очень высоким риск

будет также в том случае, если московская организация предложит

существующие услуги по ремонту и обслуживанию лифтов воронежско-

му рынку. Риск примет максимальные размеры, если московская

организация предложит совершенно новый вид услуг — контроль за

работой инженерных помещений для совершенно нового рынка, к при-

меру для мэрии Нью-Йорка.

Для предприятий, которые имеют многономенклатурное производ-

ство и обслуживают много рынков, задача стратегического выбора

гораздо сложнее. Дело в том, что одни товары могут занимать сильные

позиции по сравнению с конкурентами, другие наоборот — слабые.

Кроме того, одним товарам могут понадобиться инвестиции для под-

держки их конкурентоспособности, другие же наоборот, будут давать

больше прибыли, чем это минимально необходимо для их перспектив-

ного развития.

Данную проблему можно решить также с помощью, например, порт-

фельного анализа, который позволяет определить стратегическую

роль каждого отдельно взятого продукта на основе расчета двух пока-

зателей: темпа роста рынка товара и доли рынка по сравнению с кон-

курентами. Модели портфельного анализа будут рассмотрены ниже.

4.2. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

Автором метода стратегического выбора, основанного на концеп-

ции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса

М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, в основе кото-

рых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном пре-

имуществе и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию.

Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет

получить и в какой сфере.

Таким образом, первая составляющая стратегического выбора по

этой модели — конкурентное преимущество, которое делится на два

основных вида: более низкие издержки и дифференциация товара.

Низкие издержки отражают способность фирмы разрабатывать,

выпускать и продавать сравнимый товар с меньшими затратами, чем

конкуренты. Продавая товар по такой же (или примерно такой же)

цене, что и конкуренты, фирма в этом случае получает большую при-