Петров А.Н Стратегический менеджмент

Подождите немного. Документ загружается.

Глава 4. Модели стратегического выбора

быль. Так, корейские фирмы, выпускающие сталь и полупроводнико-

вые приборы, одержали победу над зарубежными конкурентами именно

таким образом. Они выпускают сравнимые товары с очень низкими

издержками, используя низкооплачиваемую, но весьма производи-

тельную рабочую силу и современные технологию и оборудование,

купленные за рубежом или изготовленные по лицензии.

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уни-

кальной и большей ценностью в виде нового качества товара, особых

потребительских свойств или послепродажного обслуживания. Так,

немецкие станкостроительные фирмы конкурируют, используя диф-

ференциацию, основанную на высоких технических характеристиках

продукции, надежности и быстром техническом обслуживании. Диф-

ференциация позволяет фирме диктовать высокие цены, что при рав-

ных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Вторая составляющая стратегического выбора — это сфера конку-

ренции, на которую ориентируется фирма в пределах своей отрасли.

Одна из причин важности конкуренции состоит в том, что отрасли сег-

ментированы. Почти в каждой отрасли есть четко определенные раз-

новидности продукции, многочисленные каналы ее распространения

и сбыта и несколько типов покупателей. В основном выбор в этой со-

ставляющей таков: либо конкурировать по «широкому фронту», либо

нацелиться на какой-нибудь один сектор рынка. Например, в автомо-

билестроении ведущие американские и японские фирмы выпускают

целую гамму машин разного класса, в то время как фирмы БМВ

и «Даймлер-Бенц» (Германия) в первую очередь выпускают мощные,

скоростные и дорогие машины высокого класса и спортивные маши-

ны, а корейские фирмы «Хендэ» и «Дэу» сосредоточились на машинах

малого и сверхмалого класса.

Вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достига-

ется, М. Портер объединяет в понятии типовых стратегий, которые

показаны на рис. 4.3.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию

дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных

судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра-

ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные

типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов

ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских су-

доверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают спе-

циализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные

лайнеры, при изготовлении которых применяются специализирован-

6-1268

162

Раздел I. Стратегическое планирование

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 4.3. Типовые конкурентные стратегии по М. Портеру

ные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы

оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах

ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно

стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни-

тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по

более низким ценам, чем корейские (стратегия — сосредоточение на

уровне издержек).

Пример конкурентных стратегий в автомобильной промышленно-

сти приводит Дж. Томпсон [35].

Так, например, компания Toyota известна во всем мире низкой сто-

имостью своих автомобилей при сохранении определенного, доста-

точно высокого уровня их качества.

Низкие издержки

Тойота

Фокусирование

издержек

Хундаи

Дифференциация

Дженерал Моторс

Фокусирование

дифференциации

БМВ

Мерседес

Рис. 4.4. Модель конкурентных стратегий М. Портера относительно мировой

автоиндустрии (ситуация на конец 80-х — начало 90-х годов)

Глава 4.,Модели стратегического выбора

163

В свою очередь, General Motors, конкурируя с Toyota в тех же сег-

ментах рынка, сделала упор на дифференциацию своей продукции по

разнообразию расцветок и наличию спецификаций. Так, в 1988 году

на рынке Великобритании предлагалось 105 моделей автомобиля

Vauxhalls по цене от £ 4800 до 20 500.

Фирма Hyundai известна во всем мире производством малых авто-

мобилей по низкой стоимости (Pony 1,3 и Pony 1,6).

Стратегия БМВ и «Мерседеса» рассчитана на производство высоко-

качественных автомобилей для определенного, обеспеченного слоя

населения. При этом различие вида дополнительных спецификаций

позволяет добиться эксклюзивности продаваемого автомобиля под

конкретный заказ покупателя, а высокий имидж самих фирм позволя-

ет занимать устойчивую долю рынка.

Таким образом, в основе концепции типовых стратегий лежит идея,

что каждая стратегия основана на конкурентном преимуществе и что

для того, чтобы добиться его, фирма должна обосновать и выбрать

свою стратегию.

Схема получения прибыли фирмой в зависимости от выбранной

типовой стратегии может быть представлена следующим образом

(рис. 4.5).

Если говорить о стратегии лидерства по издержкам, то существует

много способов снижения себестоимости с одновременным поддер-

жанием среднего по отрасли качества. Однако некоторые способы

снижения себестоимости связаны с движением по кривой опыта,

увеличением масштабов производства для достижения максималь-

ной экономии.

На рис. 4.6 приводится пример кривой опыта. Более низкий уро-

вень себестоимости достигается по мере увеличения объемов произ-

Средний игрок Лидер по издержкам Дифференциатор

Рис. 4.5. Типовые стратегии и прибыльность

164 Раздел I. Стратегическое планирование

Затраты

на единицу

продукции

Совокупный

объем

Рис. 4.6. Кривая опыта

водства, т. е. многократное изготовление одного и того же вида про-

дукции приведет к нахождению более эффективного метода его произ-

водства.

Философия экономии на масштабах производства основана на так

называемой кривой опыта. Она была предложена в 1926 году, когда

при помощи эмпирического анализа обнаружилось, что затраты на

производство единицы продукции падают на 20% всякий раз, когда

объем производства удваивается. В соответствии с этой теорией осо-

бое значение придается увеличению доли компании на рынке, по-

скольку это позволяет наращивать объемы производства и двигаться

вниз по кривой в направлении снижения производственных затрат.

Именно так можно добиться более высокого уровня доходов и нормы

прибыли и, следовательно, большей конкурентоспособности предпри-

ятия на рынке.

В свою очередь, передача производственных навыков и распределение

сфер деятельности позволяет диверсифицирующемуся предприятию по-

лучать от совместной деятельности более высокую прибыль, чем ту, ко-

торую получили бы независимо действующие производства. В данном

случае экономия на масштабах производства возникает тогда, когда по-

является возможность сократить издержки управления разрозненными

производствами за счет централизованного управления, а также снизить

издержки в любом звене производственного процесса за счет существую-

щих внутренних взаимосвязей. Хотя данное стратегическое соответствие

может возникать в любом звене производственного процесса, чаще всего

оно рассматривается в основных трех аспектах.

На рис. 4.7 показана экономия на масштабах производства в про-

мышленности.

Глава 4. Модели стратегического выбора

165

Затраты

на единицу

продукции

Совокупный

объем

Рис. 4.7. Экономия на масштабах производства

Если объем производства на этой кривой соответствует точке X, то

по себестоимости выпускаемой продукции вы уступаете фирме, чье

положение соответствует на графике точке Y.

Основная идея этих двух эффектов состоит в том, что они подразу-

мевают, что объем реализации является важной предпосылкой к дости-

жению низкой себестоимости продукции. Этот путь к достижению

лучших результатов подразумевает захват и удержание большой доли

рынка. Вследствие этого, когда в борьбе участвуют несколько фирм,

конкуренция за обладание рынком может в значительной степени по-

дорвать любое преимущество, основанное на низкой себестоимости,

если цены снижаются фирмами, стремящимися к достижению опре-

деленных объемов реализации (рис. 4.8).

Средняя цена -

Прибыль

Себестоимость

Прибыль

Себестоимость

Прибыль

Себестоимость

Средний Лидер Снижение издержек

игрок по издержкам (снижение цены)

Рис. 4.8. Снижение себестоимости и снижение цены

Каким образом низкая себестоимость дает фирме конкурентные

преимущества, если продукция ее в основном такая же, как и у других

производителей в данной отрасли? Низкая себестоимость может по-

зволить фирме:

166 Раздел I. Стратегическое планирование

• во-первых, проводить при необходимости ценовую конкуренцию;

• во-вторых, аккумулировать прибыль, которая может быть реин-

вестирована в производство для улучшения качества продукции,

в то время как цена на эту продукцию будет соответствовать сред-

ней цене по отрасли.

Таким образом, не низкая себестоимость сама по себе создает кон-

курентные преимущества, а те возможности, которые она предостав-

ляет для улучшения конкурентоспособности продукции.

Существует несколько видов рисков, связанных со стратегией ли-

дерства по издержкам.

• Во-первых, чрезмерный акцент на эффективность может привести

к потере фирмой реакции на изменяющиеся требования поку-

пателей. В частности, во многих отраслях требования потребителей

стали более современными и индивидуализированными. Произ-

водитель с низкими издержками, который занимается производ-

ством стандартного, нефирменного продукта, может в один пре-

красный день обнаружить, что круг потребителей его продукта

сокращен конкурентами, которые подстраивают и совершенству-

ют свою продукцию в соответствии с требованиями времени.

• Во-вторых, если отрасль действительно является отраслью по

производству товаров широкого потребления, то риск от страте-

гии низких издержек значительно выше. Это происходит по той

причине, что в этом случае может быть только один лидер по из-

держкам, и если фирмы ведут исключительно ценовую конкурен-

цию, то второе и третье места по издержкам дают лишь незначи-

тельные преимущества.

• В-третьих, многие пути достижения низкой себестоимости могут

быть легко скопированы. Конкуренты, например, могут приобре-

сти завод с наиболее эффективным масштабом производства,

и по мере перехода отрасли в стадию зрелости эффект кривой опы-

та будет сведен на нет, так как большинство фирм уже получило

в свое распоряжение все преимущества накопленного опыта. Но,

вероятно, наибольшая угроза исходит от конкурентов, которые

способны устанавливать цену на уровне предельной себестоимо-

сти, существующей в данной отрасли, потому что у них есть дру-

гие, более рентабельные производственные линии, которые бо-

лее чем покрывают постоянные производственные затраты [61].

Если говорить о стратегии дифференциации, то она означает, что

необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при прове-

Глава 4. Модели стратегического выбора 167

дении дифференциации является уникальность, которая ценится по-

купателями. Если покупатели желают платить за эти уникальные осо-

бенности большую цену, и если издержки контролируются фирмой,

то надбавка к цене приведет к большой прибыльности.

Центральным моментом в этой стратегии является понимание

нужд покупателя. Фирме необходимо знать, что ценится покупателя-

ми, предоставлять именно требуемый набор качеств и, соответственно,

назначать цену. Если фирма добилась успеха, то определенная группа

покупателей на этом сегменте рынка не будет рассматривать товары,

предлагаемые другими компаниями в качестве заменителя ее продук-

ции. Фирма создает, таким образом, группу постоянных покупателей,

почти что минимонополию.

Успешно проводимая стратегия дифференциации снижает остроту

конкуренции, которая часто наблюдается в отраслях по производству

товаров широкого потребления. Если поставщики поднимут цены,

«преданные» покупатели, с малой чувствительностью к цене, скорее

всего примут конечное повышение цен, предложенное производителем

эксклюзивного товара. Более того, приверженность покупателей играет

роль своего рода барьера для выхода на данный рынок новых произво-

дителей и замены данного продукта другими подобными товарами.

Однако стратегия дифференциации не является безрисковой стра-

тегией.

• Во-первых, если основа дифференциации, т. е. то, чем фирма хочет

отличаться от других, может быть легко скопирована, другие

фирмы будут восприниматься как предлагающие тот же самый

товар или услугу. Тогда конкуренция в данной отрасли скорее

всего превратится в ценовую.

• Во-вторых, фирмы, ориентирующиеся на широкую дифференци-

ацию, могут быть оттеснены компаниями, чьи усилия направле-

ны только на один определенный сегмент.

• В-третьих, если стратегия основывается на процессе постоянно-

го совершенствования продукта (с целью всегда идти на шаг впе-

реди своих конкурентов), то фирма рискует просто оказаться

в невыгодном положении, так как будет нести максимальные рас-

ходы на исследования и новые разработки, в то время как конку-

ренты будут использовать результаты ее деятельности в своих

интересах.

• В-четвертых, если фирма будет игнорировать затраты на дифферен-

циацию, то повышение цены не приведет к повышению прибыли.

168 Раздел I. Стратегическое планирование

Термин «дифференциация» широко используется как в области

стратегического планирования, так и в области маркетинга. Однако он

может быть использован и в более узком смысле при определении по-

зиции фирмы в отрасли. В большинстве отраслей компании не предла-

гают товары, совершенно одинаковые с конкурентами. Например, они

могут отличаться по стилю, по используемой дистрибьюторской сети,

по уровню послепродажного обслуживания. Если подобные отличия

ведут к тому, что компания может назначать более высокую цену, чем

существующая в отрасли средняя цена, то можно считать, что фирма

дифференцируется, если использовать терминологию М. Портера.

Однако в большинстве случаев подобные отличия дают нам только

представление о положении в отрасли определенной фирмы.

Ввиду того, что существует незначительное число отраслей, произ-

водящих товар в «чистом виде», большинство фирм в отрасли неиз-

бежно вынуждены предлагать что-либо слегка отличающееся от дру-

гих, чтобы оставаться в этой игре. Такие фирмы, следовательно, не

будут дифференциаторами, если они не смогут устанавливать более

высокую цену.

Стратегия фокусирования подразумевает выбор узкого сегмента

или группы сегментов в отрасли и удовлетворение потребностей этого

сегмента с большей эффективностью, чем это могут сделать конкурен-

ты, обслуживающие более широкий сегмент рынка. Стратегия фоку-

сирования может применяться как фирмой, являющейся лидером по

себестоимости, которая обслуживает данный сегмент, так и диффе-

ренциатором, удовлетворяющим специальные требования сегмента

рынка тем способом, который позволяет назначать высокую цену. Так

что фирмы могут конкурировать по широкому фронту (обслуживая

несколько сегментов) или сосредотачиваться на узком направлении

(целенаправленное действие). Оба варианта стратегии фокусирова-

ния основываются на различиях между целевыми и остальными сег-

ментами отрасли. Именно эти различия можно назвать причиной

образования сегмента, который плохо обслуживается конкурентами,

осуществляющими широкомасштабную деятельность и не имеющи-

ми Возможности приспособиться к специфическим потребностям дан-

ною сегмента. Фирма, сфокусированная на себестоимости, может пре-

взойти фирмы, ориентирующиеся на широкий круг потребителей, за

счет своей возможности устранить «излишества», которые не ценятся

в данном сегменте.

Причем широкую дифференциацию и сфокусированную диф-

ференциацию часто путают. Разница между ними состоит главным об-

Глава 4. Модели стратегического выбора 169

разом в том, что компания, делающая ставку на широкую дифференциа-

цию, основывает свою стратегию на широко ценимых отличительных

свойствах (например, IBM в области производства компьютеров), в то

время как сфокусированный производитель разыскивает сегмент со спе-

цифическими потребностями и удовлетворяет их значительно лучше.

Очевидной опасностью стратегии фокусирования является то, что

целевой сегмент может по каким-либо причинам исчезнуть. Кроме

того, еще какие-то фирмы вступят в этот сегмент, превзойдя данную

фирму в фокусировке, и переманят покупателей, или по каким-то при-

чинам (например, изменятся вкусы, произойдут демографические из-

менения) сегмент сократится.

Однако существует определенная привлекательность в идее сосре-

доточения сил на узком целевом сегменте рынка и возможности при-

спосабливать свой товар к нуждам конкретных потребителей. Если

фирма правильно это поймет, то может значительно от этого выиграть.

Но если фирма когда-то была производителем большого количества

разных товаров для широкого круга потребителей и решила непремен-

но сосредоточить свои усилия на сегменте с высоким уровнем дохода,

используя стратегию сфокусированной дифференциации, то в буду-

щем это может привести к неблагоприятным последствиям.

Если фирма обнаружила возможность получать прибыль от реали-

зации какого-то товара по более высокой цене определенным потре-

бителям, то можно быть уверенным в том, что другие фирмы тоже

смогли рассмотреть этот вариант. Прежде чем фирма осознает это,

чувствительные к ценам потребители будут иметь для выбора огром-

ное количество фирм, положив тем самым конец возможности фирмы

устанавливать более высокую цену. Помимо ценового давления суще-

ствует и другая проблема, связанная с уровнем издержек. Перенос

фирмой интереса с широкого рынка на ограниченный его сегмент

обычно означает резкое сокращение объемов производства. В свою

очередь, это может привести к чрезвычайно высокой себестоимости

единицы продукта, если фирма не сократила накладные расходы, ко-

торые должны соответствовать более низкому объему выпуска про-

дукции и определяются более узкой потребительской базой. Таким

образом, фирма может закончить свою деятельность, используя дав-

ление и со стороны цен, и со стороны издержек.

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер,

состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т. е. использовать все

конкурентные стратегии одновременно. Иначе говоря, по мнению

М. Портера, компания, которая не сделала выбор между стратегия-

Рис. 4.9. Дифференциация и эффективность

170 Раздел I. Стратегическое планирование

ми — быть ей лидером в области издержек или же заниматься дифферен-

циацией — рискует застрять на полпути. Такие компании пытаются до-

биться преимуществ на основе как низкой себестоимости, так и диф-

ференциации, но фактически не получают ничего. Плохие результаты

деятельности являются следствием того, что фирма-лидер по издерж-

кам, дифференциатор или фирма со сфокусированной стратегией бу-

дут иметь лучшее положение на рынке для конкуренции на любом сег-

менте. Фирма, застрявшая в середине, будет получать значительную

часть прибыли только в том случае, если положение в отрасли чрезвы-

чайно благоприятно или если и все остальные фирмы находятся в по-

добном положении. Быстрый рост на ранних стадиях развития жизнен-

ного цикла отрасли может позволить таким фирмам получать хорошую

отдачу от своих вложений, но по мере вхождения отрасли в стадию зре-

лости и по мере того, как конкуренция становится более интенсивной,

фирмы, которые не сделали свой выбор между существующими альтер-

нативными стратегиями, рискуют быть вытесненными с рынка.

Следование той или иной типовой стратегии делает необходимым,

чтобы у фирмы были определенные ограничения (барьеры), которые

затрудняли бы имитацию (копирование) конкурентами выбранных ею

стратегий. Поскольку эти барьеры не являются непреодолимыми, по-

стольку фирме обычно требуется предлагать своим конкурентам меня-

ющуюся цель путем постоянного инвестирования и обновления.

При всей отчетливости и разнонаправленности типовых стратегий

М. Портера у них, тем не менее, есть и общие элементы: обе стратегии

требуют от предпринимателей большого внимания как к качеству

продукции, так и к контролю за издержками. Поэтому очень важно

рассмотреть эти две стратегии не как взаимоисключающие альтерна-

тивы, а как ориентации (рис. 4.9).